本刊記者 | 梁辰

引入投資主要是用來擴張的，不能當作生存的稻草。因為創(chuàng)業(yè)者對資本依賴越大，最終被踢出自己創(chuàng)建公司的可能性越大。

對話嘉賓：

創(chuàng)新工場家族布丁移動數(shù)據(jù)架構(gòu)師、產(chǎn)品經(jīng)理 羅兆波潤邦投資戰(zhàn)略總監(jiān) 宗寧

安全管家副總經(jīng)理 沈瀟瀟

市場大浪淘沙，有人說這是個剩者為王的時代。在國內(nèi)，諸多中小型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都不可避免地面臨著行業(yè)巨頭、同業(yè)者、資本等產(chǎn)業(yè)鏈多方的擠壓。然而在明知山有虎的情況下，仍然有越來越多的人力財力涌入市場，這些企業(yè)該如何尋求突破之路呢？

《通信世界周刊》：

目前中小互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)發(fā)展中遇到的不利因素有哪些？

羅兆波：

其發(fā)展瓶頸主要有三個方面：可利用資源有限，難以以最優(yōu)的方式推出產(chǎn)品；試錯成本高昂，難以嘗試市場反映的多種可能，這對于新產(chǎn)品或者新業(yè)務(wù)的拓展都是致命的限制；無法有效構(gòu)建壁壘，難以在有效的時間內(nèi)建立自身有效的市場優(yōu)勢。

宗寧：

阻礙中小企業(yè)發(fā)展的是企業(yè)運營的經(jīng)驗和能力不足，過于偏重技術(shù)推動或創(chuàng)意推動等，對企業(yè)本身認識不夠，寄希望于一個新的點子和創(chuàng)意來引爆市場。他們推崇的都是一些傳奇公司的成功方法，卻很難看到這些傳奇公司成功背后的東西。中小企業(yè)的瓶頸更多的是人的瓶頸，包括領(lǐng)導(dǎo)人的領(lǐng)導(dǎo)能力和員工的執(zhí)行能力。而大部分人認為，項目是第一位的，這其實是一個比較明顯的誤區(qū)。

沈瀟瀟：

對于企業(yè)發(fā)展，人才是重要的因素，尤其對于中小企業(yè)，如何找到合適的人才，留住優(yōu)秀的人才，這會是一個比較大的問題。因為相比一些大企業(yè)，很多中小企業(yè)沒有成熟的人才發(fā)掘和培育體系，在資金方面也不是太充裕。

《通信世界周刊》：

面對外部資本的引入，該如何取舍？

羅兆波：

天下沒有免費的午餐，需要權(quán)衡的是出讓的股份是否可以接受，投資人現(xiàn)在以及將來對自身的幫助，這筆資本注入的時機和時間窗口，這筆資本如果流向競爭對手會對自身造成的影響等等問題。錢并不是越多越好，而是夠用為主；了解出讓的股份，投資者具有怎樣的優(yōu)先清算權(quán)等等，因為錢不是白拿的；需要判斷自身的議價能力，對內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境都要有清醒客觀的認識，也許當時的估值是和當時的時間點緊密相關(guān)的。

宗寧：

首先要明確，引入投資主要是用來擴張的，不能當作生存的稻草。因為創(chuàng)業(yè)者對資本依賴越大，最終被踢出自己創(chuàng)建公司的可能性越大，因此在引入時更應(yīng)慎重。資本合同條款中有頗多保護和優(yōu)先權(quán)利，想占資本便宜的想法最好不要有。很多時候，資本的想法會干擾到企業(yè)發(fā)展計劃，起到相反的作用，但同時，資本的資金和資源對中小企業(yè)也是很好的助力。這是一把雙刃劍，但顯然，風(fēng)險更大。此外，一定要在不需要資本的時候引入，從而掌握必須的話語權(quán)和控制力，不能為了引資而引資，資本的很多條款都非?？量?，一不注意，就會為他人做嫁衣。

《通信世界周刊》：

產(chǎn)品同質(zhì)化和抄襲風(fēng)氣應(yīng)當如何解決？

羅兆波：

解決產(chǎn)品同質(zhì)化問題首先需要看清的是產(chǎn)品本身的性質(zhì)。不容否認，一些同質(zhì)化產(chǎn)品是相互排斥的，但更多情況下，同質(zhì)化產(chǎn)品是完全可以共存的。其實抄襲風(fēng)氣被厭惡所反映出來的真正問題是很多人并沒意識到企業(yè)是做什么的。創(chuàng)新不是企業(yè)的核心，企業(yè)的核心永遠是生意。如果還是抱怨某公司抄襲了產(chǎn)品，那么想想自身產(chǎn)品難道完全沒有抄襲什么東西嗎？

宗寧：

主要原因是資本推動國外成功模式在中國進行復(fù)制導(dǎo)致的。所以，中小企業(yè)如果想要依賴資本發(fā)展，原創(chuàng)幾乎沒有出路，只能踏實地抄好然后拼運營能力和微創(chuàng)新能力。而如果想要做原創(chuàng)的項目，就必須有自己生存和發(fā)展的能力。抄襲的風(fēng)氣一時難以改變，除非改變目前資本退出的主要模式和渠道。

大型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的抄襲實際上是基于大量用戶和其自身戰(zhàn)略的，和這種情況并不相同，而抄襲的成功一方面是實力使然，另一方面也是其自身用戶特點決定的。所以，抄襲最大的風(fēng)險也在于容易被巨頭模仿，中小企業(yè)會迅速因為用戶基數(shù)差距而被擠出市場。更新速度和戰(zhàn)略是中小企業(yè)必須清晰的，每一個時間節(jié)點如何推進自己的產(chǎn)品進步，讓巨頭應(yīng)接不暇是最好的；但更新也要針對對手動作進行，不要自己更新個不停，對手抄最終版就好了。

《通信世界周刊》：

如何避免被淘汰？

羅兆波：

對于中小企業(yè)的處境，收益和風(fēng)險成正比，現(xiàn)在風(fēng)光無限的大公司都是從當年的小企業(yè)開始的。平庸還是偉大？安穩(wěn)還是冒進？選擇權(quán)永遠在自身手里。

宗寧：

失敗的中小企業(yè)一定是大多數(shù)，而失敗的原因大致有兩種，第一種是業(yè)務(wù)做不起來失敗了，這種失敗其實沒有什么好改變的，就是軟硬實力都完全不行導(dǎo)致的。另一種失敗則是擴張?zhí)焓〉模@種失敗尤其令人覺得可惜。“做大做強”是中國企業(yè)的普遍價值觀，但實際上非常錯誤。企業(yè)擴張帶來的人才斷層、管理機制斷層、戰(zhàn)略能力不足是很多中小企業(yè)成長的毒藥，如果打不好根基，根據(jù)暫時良好的優(yōu)勢迅速擴張，最后很容易帶來相反的結(jié)果。同時，在其核心業(yè)務(wù)產(chǎn)品和服務(wù)上，則要靠特色化服務(wù)積累客戶，不斷推陳出新，積累客戶粘度，最終靠資源積累和更新速度來建立壁壘，靠人才儲備來確立自己的穩(wěn)定地位。

沈瀟瀟：

這關(guān)系到每個企業(yè)對自己的定位。每一個產(chǎn)品，如果市場定位清晰，產(chǎn)品較為成熟，那么就一定會有自己的用戶群體，占具一定的市場份額。不過至于份額能占多少，就要看企業(yè)自身的目標了。