中山職業(yè)技術(shù)學院 蔣明霞

啤酒行業(yè)日趨集中化，外資啤酒企業(yè)紛紛搶占中國市場。中小啤酒企業(yè)產(chǎn)品大多集中在中低檔，產(chǎn)品競爭手段同質(zhì)化嚴重，利潤不斷虧損，面對行業(yè)巨頭的資本、規(guī)模和品牌效應(yīng)，它們生存和發(fā)展難度加大。但中國啤酒消費結(jié)構(gòu)、口味、價格、品牌偏好區(qū)域特征明顯，與其它啤酒消費大國相比，個性化品類開發(fā)不足，有些細分市場由于規(guī)模較小，啤酒巨頭難以兼顧，因此，中小啤酒企業(yè)應(yīng)該在SWOT分析的基礎(chǔ)上，制定適合自身特點的差異化發(fā)展策略，并通過建立以戰(zhàn)略為導向的績效考核體系來保障戰(zhàn)略的落實與實施。

1 績效考核對于企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略的重要意義

1.1 績效與績效考核

在Bernardin(1995)提出的績效產(chǎn)出評價法中，認為績效是員工最終行為的結(jié)果，與組織的戰(zhàn)略目標、顧客滿意度及投入資金的關(guān)系最為密切。Murphy (1991)指出“績效是與一個人所在組織或小組的目標有關(guān)的一組行為”。付亞和、許玉林(2009)則把績效的定義歸納成結(jié)果與過程(行為)的統(tǒng)一體，不同的企業(yè)和崗位績效認定對結(jié)果與過程的側(cè)重點不同。

績效考核是人力資源系統(tǒng)中的重要組成部分，通過系統(tǒng)的、制度性的程序和方法，對員工的任務(wù)完成狀況、崗位職責履行情況以及員工能力的優(yōu)劣進行考核，并把考核結(jié)果反饋給員工，幫助員工提高工作績效，同時把考核結(jié)果作為各種人事決策制定的依據(jù)，推動企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標的實現(xiàn)。

1.2 績效考核對于實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的意義

(1)績效考核在選取考核指標與設(shè)定考核目標值時，可以把企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營目標通過分解，把責任落實到具體部門和個人。

(2)績效考核可以讓部門和員工了解公司對他們的績效期待，從而引導員工做出與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相一致的行為。

(3)績效考核可以幫助管理層掌握員工工作態(tài)度、能力以及行為的相關(guān)信息，并以此為依據(jù)，做出各種有利于提高部門和個人績效的人事決策，推動企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

(4)績效考核結(jié)果通過面談反饋給員工，可以幫助員工發(fā)現(xiàn)自身的優(yōu)劣勢，制定適合自身，個人目標與企業(yè)目標相一致的職業(yè)生涯規(guī)劃，通過目標的可實現(xiàn)性來激勵員工績效的提高。

(5)績效考核結(jié)果可以幫助管理層發(fā)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)管理、戰(zhàn)略規(guī)劃等方面的不足，從而做出戰(zhàn)略調(diào)整、工藝改進、人才引進以及組織變革等方面的決策。

2 中小啤酒企業(yè)戰(zhàn)略導向型績效考核方法理論綜述

KPI是以企業(yè)戰(zhàn)略和目標為導向的績效管理方法。KPI的理論基礎(chǔ)是二八法則，即企業(yè)80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。KPI是對企業(yè)在明確戰(zhàn)略與經(jīng)營目標實現(xiàn)的關(guān)鍵過程領(lǐng)域(KPA)和關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域(KRA)之后，梳理統(tǒng)計出來的關(guān)鍵績效指標。KPI的設(shè)計要遵循以下原則：(1)目標導向原則；(2)SMART原則；(3)執(zhí)行原則；(4)客戶導向原則。KPI指標的選取要以企業(yè)戰(zhàn)略為導向，同時還應(yīng)考慮各部門和崗位的工作流程與職責。技術(shù)含量較高的員工一般以結(jié)果性指標考核為主，而技術(shù)含量較低的一般以過程性指標為主。

BSC適用于對部門的團隊考核。Kaplan & Norton(1992)在《哈佛商業(yè)評論》公開發(fā)表的論文《平衡記分卡——驅(qū)動績效指標》中詳細地闡述了1990年采用平衡記分卡進行公司績效考核所獲得的益處。1993年Kaplan和Norton在《在實踐中運用平衡記分卡》明確指出“平衡計分卡的核心思想就是通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程及學習與發(fā)展四個方面的指標之間的相互驅(qū)動的因果關(guān)系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，是實現(xiàn)績效考核——績效改進以及戰(zhàn)略實施——戰(zhàn)略修正的戰(zhàn)略目標過程”。

3 中小啤酒企業(yè)戰(zhàn)略性績效考核體系的構(gòu)建分析

3.1 公司KPI績效考核的合理定位

中小啤酒企業(yè)的績效考核包括部門考核和員工考核，員工的考核工資不僅與自己的考核結(jié)果掛鉤，還要根據(jù)所在部門績效以及他人績效水平進行修正。在績效考核流程中還應(yīng)引入績效跟蹤和績效反饋環(huán)節(jié)。通過跟蹤和反饋，及時發(fā)現(xiàn)下屬的業(yè)績偏差，并對其中的問題進行溝通和指導，幫助下屬及時改進，保證預(yù)定業(yè)績目標的達成績效考核體系設(shè)計的目的在于通過對員工工作績效、工作能力等進行客觀評價，為員工薪資調(diào)整、職位變動、培訓與發(fā)展等人力資源管理工作提供有效的依據(jù)，最終將部門和員工個人的工作表現(xiàn)與公司戰(zhàn)略目標緊密地結(jié)合起來，確保公司戰(zhàn)略快速平穩(wěn)地實現(xiàn)。

3.2 公司基于戰(zhàn)略導向型績效考核指標體系的構(gòu)建

3.2.1 公司具有明確的價值取向和發(fā)展目標

無論是哪種績效考核都只是工具而非目的。在戰(zhàn)略不清晰、目標不明確的前提下導入的績效考核不可能取得成功。企業(yè)建立績效考核體系的根本目的在于實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營生產(chǎn)目標?？己瞬块T和員工工作績效的KPI衡量內(nèi)容應(yīng)該取決于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。目前中國中小啤酒企業(yè)產(chǎn)品主要以中低檔為主，產(chǎn)品和服務(wù)日益同質(zhì)化，各企業(yè)為爭奪市場份額、控制終端而導致價格戰(zhàn)、促銷戰(zhàn)不斷升級，導致企業(yè)利潤大幅度下降。來自中國釀酒工業(yè)協(xié)會的數(shù)據(jù)顯示，我國啤酒業(yè)中45%的企業(yè)處在虧損的邊緣，32%左右的企業(yè)保本，只有不到20%的企業(yè)發(fā)展良好。面對行業(yè)巨頭兼并收購、壟斷市場的激烈態(tài)勢和市場低價傾銷、競爭殘酷的行業(yè)整合大背景，中小啤酒企業(yè)生存和發(fā)展的唯一途徑是利用自己規(guī)模小，轉(zhuǎn)產(chǎn)靈活的特點進入利基市場，通過產(chǎn)品概念創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新以及渠道改革來提高附加值產(chǎn)品而快速成長，確立以保證品質(zhì)為核心的“節(jié)省能耗、利潤增長、不斷創(chuàng)新、品牌營銷、差異競爭、精耕細作”的發(fā)展戰(zhàn)略。并據(jù)此建立公司的戰(zhàn)略目標，通過關(guān)鍵績效指標分解成可操作的工作目標，落實到各個部門中去。

3.2.2 公司戰(zhàn)略性績效考核體系架構(gòu)

中小啤酒企業(yè)首先應(yīng)該依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，結(jié)合企業(yè)的長短期發(fā)展的需要建立財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學習與成長四個方面的具體目標。然后把這些具體目標分解到生產(chǎn)、銷售、行政、財務(wù)等職能部門去，結(jié)合這些部門的工作職責、流程為各部門四類具體的指標找出其最具有意義的績效衡量指標，保證企業(yè)戰(zhàn)略和短期經(jīng)營目標在具體工作中的落實。以生產(chǎn)部門為例，財務(wù)指標主要體現(xiàn)在綜合成本的控制上，而客戶指標可以分解為產(chǎn)銷協(xié)調(diào)率、對外關(guān)系協(xié)調(diào)以及保障質(zhì)量完成率三個KPI要素，并根據(jù)這些要素在實現(xiàn)部門績效目標和企業(yè)戰(zhàn)略的重要性設(shè)定權(quán)重。其次是將KPI指標進一步分解，形成由常規(guī)KPI、改進KPI以及管理要項三項指標的下屬部門考核體系。例如生產(chǎn)部門設(shè)定的KPI目標可以在釀造、包裝、設(shè)備、動力、品控等下屬部門逐層進行分解，編制成部門、班組績效考核表。第三是在設(shè)定班組的KPI時，綜合考慮這個崗位的績效目標、崗位職責和工作流程，列成關(guān)鍵考核指標表。以釀造部糖化操作崗位為例，關(guān)鍵考核指標是生產(chǎn)合格冷麥汁量和主要消耗量(糧食、蒸汽、水電)。每班產(chǎn)量目標按年度生產(chǎn)計劃設(shè)置，消耗指標由車間指標根據(jù)職責分解。每班產(chǎn)量與設(shè)備能力、設(shè)備利用效率、投料量有關(guān)，而主要消耗量與操作水平和責任心有關(guān)。綜合以上分析，選取績效考核指標以及權(quán)重，并根據(jù)生產(chǎn)月度計劃設(shè)定目標值，形成班組績效考核表。四是主要從所在班組績效以及個員工人行為要項或標準履行情況兩方面來進行員工績效考核。

4 戰(zhàn)略型績效考核運用保障體系的建設(shè)

4.1 建立與考核結(jié)果相掛鉤的激勵制度

與考核結(jié)果相掛鉤的激勵機制具有反復強化、不斷增強員工符合組織期望的行為的作用，從而使組織不斷發(fā)展壯大。激勵機制與考核結(jié)果的一致性可以從以下三個方面得以體現(xiàn)：

(1)薪酬與考核結(jié)果掛鉤。員工的工資應(yīng)包括出勤工資和考核工資兩部分?？己斯べY、績效獎金以及薪酬調(diào)整應(yīng)取決于個人考核結(jié)果。

部門考核工資=標準考核工資*部門人數(shù)*部門考核分/100

個人考核工資= 【部門考核工資/∑(標準考核工資*個人考核分)】*(標準考核工資*個人考核分)

在年度總結(jié)時，公司以員工考核分總分(或平均分)排名為依據(jù)，進行薪酬調(diào)整。

(2)培訓的提供與考核結(jié)果掛鉤。公司管理層從考核中掌握員工優(yōu)劣勢的信息，并據(jù)此提供必要的培訓來加強員工的學習和開發(fā)，幫助員工識別如何在現(xiàn)有的崗位上提高其工作業(yè)績，以及為員工的職業(yè)生涯設(shè)計提供建議等，使員工與企業(yè)的發(fā)展保持同步。

(3)崗位調(diào)整與考核結(jié)果掛鉤。根據(jù)考核掌握的信息可以判斷員工是否適合現(xiàn)有崗位。并據(jù)次對員工職位進行適當調(diào)整(晉升、調(diào)崗、下調(diào)或辭退)，不斷為企業(yè)提供更加良好的管理環(huán)境和人力資源支持。

4.2 在企業(yè)內(nèi)部建立共同愿景

馬斯洛通過對杰出團體的研究，發(fā)現(xiàn)它們最顯著的特征是具有共同愿景與目的。啤酒企業(yè)要通過共同愿景的建立讓企業(yè)所有員工了解、接受和認同關(guān)于企業(yè)的意象與景象，即他們要創(chuàng)造什么樣的啤酒企業(yè)。由于激勵機制與考核結(jié)果相掛鉤，而KPI績效考核選取的只是關(guān)鍵行為指標，這樣往往會引導整個團隊往那幾個指標上去做文章。當企業(yè)的價值觀和發(fā)展目標被員工共同認可之后，從而產(chǎn)生一種巨大的凝聚力和推動力，激勵員工朝著企業(yè)目標共同努力，即使是KPI考核體系沒有覆蓋到，但對公司發(fā)展有利的工作。根據(jù)彼得圣吉，企業(yè)的共同愿景應(yīng)建立在鼓勵成員個人愿景發(fā)展和相互溝通的基礎(chǔ)上。通過公司各種溝通渠道展開對共同愿景的宣傳與討論，尋找出整合個人愿景的有效途徑和方法。

4.3 建立有效的績效溝通機制

KPI指標是由上級、同級、客戶以及員工等參與制定的，是企業(yè)相關(guān)人員對職位工作績效要求達成的共同認識。而績效監(jiān)督與跟蹤、績效考核的實施、績效面談是通過上級的監(jiān)督和面談來幫助員工了解自己工作的優(yōu)勢和不足，確立個人今后的努力方向，從而達到提高個人和部門績效的目的。績效考核體系只有在消除員工的抵觸心理，得到員工的認同，才能有效地起到激勵作用，因此通過聽取員工的反饋意見，不斷完善考核體系是加強考核執(zhí)行力的有效保障。由此可見，建立順暢、有效的溝通渠道對于加強考核的執(zhí)行力具有決定意義。

4.4 進行考核主體和被考核者的培訓

人力資源部和管理層應(yīng)該開展關(guān)于考核指標體系以及考核方法的專題培訓，讓全體員工了解考核的定位以及所處職位的考核指標目標對于實現(xiàn)公司戰(zhàn)略和績效目標的重要意義，幫助員工消除對考核的排斥心理，同時確保各層各類人員努力方向的一致性以及加強考核過程的公正和透明性。對中層干部和班組長進行考核原則和考核技巧的講解，促進考核主體的權(quán)威公正性。通過培訓提高干部考核主體的個人談話能力、調(diào)查水平、檔案審查能力等等，以提高考核主體成員的個人考核能力，進而提高整個干部考核工作的水平。

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