■寧高寧

企業(yè)是渾然一體的生命

■寧高寧

企業(yè)是一個生命體。每一個企業(yè)都有不同的思想體系，而且每個邏輯步驟之中都有一個小的體系，都是非常豐滿的。比如說定位，它成熟之后就能夠自成體系，它會通過客戶分析、競爭力分析、資源分析，來達(dá)成戰(zhàn)略的定位。

一個整體的企業(yè)才是一個大企業(yè)

企業(yè)這種組織形式往往會隨著不斷變大、變復(fù)雜而難以駕馭，并不總是按照人們的美好意愿而行。大企業(yè)交易成本不一定低，效率不一定高，大企業(yè)的內(nèi)部很容易形成單元和部門之間的分割、保護(hù)，甚至互相之間的摩擦和矛盾。因為角度不同，利益不同，業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)不同，甚至因為不同層面員工的認(rèn)識水平不同、年齡不同，大企業(yè)在貌似強大的外表下，可以變成許多各自為政的小組織，在資產(chǎn)負(fù)債表上看起來規(guī)模很大，但在整體競爭力上會很弱。如果再加上公司的多元化、并購、國際化和不同地域的業(yè)務(wù)，企業(yè)就更要面臨著在龐雜組織架構(gòu)下形成一體的競爭力的問題。

一個整體的企業(yè)才是一個大企業(yè)。許多遭到分割的小單元、小公司組成的企業(yè)，資產(chǎn)再大，也稱不上真正的大企業(yè)?，F(xiàn)在企業(yè)一說要改善管理水平，習(xí)慣性的做法就是開個會，發(fā)個文件，制定個規(guī)章制度，甚至成立新的部門，所以企業(yè)的事就越做越繁瑣。在解決問題中又制造了新問題出來，新的問題其實很嚴(yán)重，因為它降低了企業(yè)運營的效率，抑制了人們的創(chuàng)造性，更重要的是它并不能真正提高組織的整體水平和決策質(zhì)量，可能連最初想達(dá)到的規(guī)范流程的目的也落空了。我們在認(rèn)識水平上、文件水平上的提高并不能輕易地實現(xiàn)在經(jīng)營中提高決策水平，在多層次多部門的組織架構(gòu)中往往沒有讓組織成為一個有機(jī)協(xié)同、沒有功能遺漏的整體，所以企業(yè)里常說這事要協(xié)調(diào)、要溝通。

我們認(rèn)為，一個能夠在不追加投資、不增加流動資金、占有資源不變的前提下不斷提升競爭能力和回報率的企業(yè)，才是最健康的企業(yè)。強調(diào)資產(chǎn)自身增長的有機(jī)性，就是要提升我們的思維，要用內(nèi)涵的、有機(jī)的競爭力來看自己，要更多地看自身的管理能力、競爭力，而不單單是規(guī)模和戰(zhàn)略布局。當(dāng)然這并不意味著就不再去做并購和投資，我們只是在強調(diào)和平衡外延成長與內(nèi)涵成長之間、有機(jī)成長和無機(jī)成長之間的關(guān)系。

小到一個人，大到一個國家，隨著時間的推移，能不能不斷進(jìn)步，進(jìn)步的速度和質(zhì)量如何，最終會決定競爭中的勝負(fù)，進(jìn)步的能力比起點重要。企業(yè)持續(xù)進(jìn)步需要的條件很多，是要根植在企業(yè)組織中的。某一筆業(yè)務(wù)做得好，某一項投資成功，某一年業(yè)績突出，都不能說明企業(yè)是進(jìn)步型的企業(yè)。企業(yè)的進(jìn)步可能得益于整體經(jīng)濟(jì)環(huán)境、行業(yè)環(huán)境、新技術(shù)、新產(chǎn)品、管理效率層面的改進(jìn)，或戰(zhàn)略方向的創(chuàng)新，但這些因素都可能很快發(fā)生變化。進(jìn)步型企業(yè)的核心是要有一個根植在組織深處的動力，一個開放、反思的學(xué)習(xí)系統(tǒng)，一個包容、理解、鼓勵創(chuàng)新的企業(yè)文化。

戰(zhàn)略在根本上應(yīng)該是一種思維方式

企業(yè)戰(zhàn)略在學(xué)術(shù)上流派很多，僅僅是從什么角度出發(fā)、應(yīng)包含什么內(nèi)容就爭論不休。但從企業(yè)戰(zhàn)略對企業(yè)經(jīng)營的全過程的作用來看，戰(zhàn)略在根本上應(yīng)該是一種思維方式，是對商業(yè)過程的團(tuán)隊的思維方式。戰(zhàn)略過程是開啟團(tuán)隊思考的過程，無論花多少錢請咨詢公司來做，還是花多少時間自己來研究，其實都是形式。戰(zhàn)略制定過程中寫成的厚厚的書只是階段思考的結(jié)果，更關(guān)鍵的是團(tuán)隊是否由此進(jìn)入了不斷地系統(tǒng)地思考戰(zhàn)略的狀態(tài)。只有這樣，戰(zhàn)略才能與組織架構(gòu)、執(zhí)行形成有機(jī)的整體。

戰(zhàn)略思維作為團(tuán)隊的一種思維方式應(yīng)該是全面的，而不是局部的，應(yīng)該在思維上建立戰(zhàn)略單元有機(jī)協(xié)同的觀念；戰(zhàn)略思維應(yīng)該是行業(yè)的、產(chǎn)業(yè)的，是積累成長的過程，是建立在適應(yīng)市場的商業(yè)模式上的，可增長、可復(fù)制、可以形成產(chǎn)業(yè)、行業(yè)地位和競爭能力的，而不是投機(jī)性的、一次性的隨機(jī)生意；戰(zhàn)略思維應(yīng)該是前瞻性的，對行業(yè)、趨勢、經(jīng)濟(jì)環(huán)境有深刻認(rèn)識的，是主動調(diào)整的過程，而不是僅看到眼前的、被動的應(yīng)付；戰(zhàn)略思維應(yīng)該是創(chuàng)新、創(chuàng)造的過程，是跳出老圈子，創(chuàng)造新的商業(yè)模式，創(chuàng)新產(chǎn)品，組織別人資源達(dá)成自身戰(zhàn)略目標(biāo)的過程，而不是憑習(xí)慣和傳統(tǒng)做法工作的態(tài)度；戰(zhàn)略思維的過程應(yīng)該是一切從需求、從客戶出發(fā)的過程，滿足需求，創(chuàng)造需求，市場是最后的裁判，而不是僅僅考慮自己想做什么的供給方思維；戰(zhàn)略思維也是充分認(rèn)識到風(fēng)險和困難的過程，是艱苦卓絕的奮斗和不斷調(diào)整優(yōu)化的過程，而不是盲目樂觀和容易動搖的；戰(zhàn)略思維更是審視自身能力、提升自身能力、發(fā)揮自身能力，特別是團(tuán)隊能力的過程，是團(tuán)隊共同進(jìn)步的過程。建立了這樣一些思維方式，才能使戰(zhàn)略變成活的、血液中的，而不是寫在紙上、擺在書架上的。

核心競爭力非常具體、生動，是看得見、摸得著的概念

核心競爭力非常具體、生動，是看得見、摸得著的概念。邁克·波特對競爭戰(zhàn)略的論述，講的是成本領(lǐng)先、差異化和聚焦集中。在中國目前的發(fā)展水平下，百分之六七十甚至更多的企業(yè)把成本作為最主要的競爭手段。大家對核心競爭力的認(rèn)識還不十分清晰：團(tuán)隊、文化、渠道、組織能力都被認(rèn)為是核心競爭力。然而確切地說，這些只是創(chuàng)造核心競爭力的基本條件，因為任何一個企業(yè)如果沒有一個好的組織、團(tuán)隊、企業(yè)文化、內(nèi)部管理理念或者使命，它的整個系統(tǒng)就會有問題。

核心競爭力有很多表現(xiàn)。首先，核心競爭力是客戶能夠從企業(yè)的服務(wù)和產(chǎn)品當(dāng)中感受到的東西?？蛻艉臀覀兪菑膬蓚€不同的角度看待問題的：我們往往是從門里面往外看客戶，而他們是從外面走進(jìn)來，這是完全不同的兩個概念。如果企業(yè)因為自身系統(tǒng)出了問題而影響到產(chǎn)品，客戶是不會原諒的，他們會馬上選擇別的產(chǎn)品。其次，大家說戰(zhàn)略、行業(yè)、規(guī)模、地域、未來洞察力是我們的核心競爭能力。德魯克認(rèn)為洞察力就像賭博，靠的不是自身的能力。但是沒有洞察力也是不行的，GDP的增長、消費品的趨勢、產(chǎn)品的成長等等都需要一定的預(yù)測，其中的關(guān)鍵是在預(yù)測之后能夠不斷建立和完善自身內(nèi)部的核心能力，不管行業(yè)環(huán)境怎么變化，我們都能夠應(yīng)對。再次，產(chǎn)品能力。產(chǎn)品能力包含成本、差異化能力和創(chuàng)新能力。如果在成長性的行業(yè)中，增長比對手快一些、毛利高一些，通過成本、差異化和創(chuàng)新進(jìn)行內(nèi)涵式的成長，幾年后的生意就肯定能勝出競爭對手，這才是真正的核心競爭力所在。

另外，不少人認(rèn)為核心競爭力是集成的，這是對的。但是我們的思路僅僅停留在集成上還不夠，因為一旦這樣，我們的思維就會像集成電路一樣被壓在里面。若要往前走，就必須把集成解開，一項一項地分開，按行業(yè)列出五項或是十項核心競爭力的表現(xiàn)并設(shè)定權(quán)數(shù)，以此順序配置資源和管理架構(gòu)。這樣核心競爭力才能提升，再去擴(kuò)張就很容易。因為品牌后面有一群做這樣的事的人。

商業(yè)是民主的過程，是投票的過程，不買你的產(chǎn)品就是不投你的票，投票就等于承認(rèn)你，這就是我們怎么看待核心競爭力。中國大部分企業(yè)遇到的問題，都是只把規(guī)模擴(kuò)張起來，而把核心的競爭力做漏了。核心競爭力應(yīng)該主要來自企業(yè)自身的有機(jī)成長，應(yīng)該是戰(zhàn)略推動的，而不是機(jī)會吸引的。

把不斷創(chuàng)新和進(jìn)步的精神根植于企業(yè)組織之中

不論是企業(yè)之間還是一個企業(yè)內(nèi)部，對管理者的評價一直在不同角度、不同標(biāo)準(zhǔn)和不同時間上產(chǎn)生不同的認(rèn)識。雖然這方面的理論和實踐都在努力，但到今天也沒有真正跳出以短期輸贏論英雄的圈子。所以在企業(yè)里，管理業(yè)務(wù)規(guī)模大的人、盈利多的人更會受到重視，他們的自我感覺也更好一些。其實這也沒有什么不對，因為短期對企業(yè)也很重要，對企業(yè)貢獻(xiàn)大，管理難度通常也更高，管理者在企業(yè)的地位高也是應(yīng)該的。但我們的思維如果停留在這個層面上，特別是停留在短期的，甚至是靜態(tài)的層面上，企業(yè)的進(jìn)步就有了問題。大企業(yè)中還能不能產(chǎn)生“創(chuàng)業(yè)者”？相對成熟的業(yè)務(wù)中還能不能孕育創(chuàng)新？這在很大程度上取決于我們對什么樣的經(jīng)理人是好經(jīng)理人的認(rèn)識及由此引發(fā)的態(tài)度。

對經(jīng)理人作評價的難點在于，好像一切正常的表象之下，企業(yè)和它的管理者已經(jīng)拉開了很大的距離。

第一類是維持型的經(jīng)理人。他基本上能保持企業(yè)經(jīng)營的穩(wěn)定，去年怎樣，今年還怎樣，上一任經(jīng)理怎樣，這一任還怎樣，業(yè)務(wù)看來一切如常。如果這項業(yè)務(wù)是規(guī)模較大的業(yè)務(wù)，這位經(jīng)理還可能被認(rèn)為是很好的。其實在市場競爭環(huán)境下，這項業(yè)務(wù)可能已經(jīng)落后了，這樣的經(jīng)理人并沒有給企業(yè)創(chuàng)造更多的價值，反而埋藏下了長遠(yuǎn)的風(fēng)險，因為企業(yè)僅僅靠維持是撐不住的。

第二類是職責(zé)型的經(jīng)理人。他不僅保持了業(yè)務(wù)的穩(wěn)定，還有許多改善，可能降低了成本，提升了產(chǎn)品質(zhì)量，也可能調(diào)整了業(yè)務(wù)流程，提升了運營效率。企業(yè)的市場地位和盈利可以隨著行業(yè)的成長一起成長，企業(yè)的運營水平也與競爭對手同步提高，這樣的經(jīng)理人盡到了他作為管理者的基本職責(zé)。

第三類更有能動性，是發(fā)展型的經(jīng)理人。他分析了市場環(huán)境，分析了產(chǎn)品和客戶，研究了對手，在改善基本管理的同時，適時調(diào)整了企業(yè)的產(chǎn)品和盈利構(gòu)成，引入新的產(chǎn)品和服務(wù)，走在了競爭對手前面，企業(yè)的核心競爭力得到提升，市場份額提高，盈利成長好過行業(yè)水平，這樣的經(jīng)理為企業(yè)創(chuàng)造了新的價值。

第四類經(jīng)理人是戰(zhàn)略型的。他不僅在產(chǎn)品競爭層面上使企業(yè)成長快過競爭對手，同時也重視企業(yè)的戰(zhàn)略布局，優(yōu)化企業(yè)在本行業(yè)及相關(guān)行業(yè)上的資源分配，開創(chuàng)了新的商業(yè)模式，有改變競爭格局的創(chuàng)造性，培育了更多的增長點，使企業(yè)有了長遠(yuǎn)發(fā)展的平臺，企業(yè)戰(zhàn)略的前瞻性和執(zhí)行力得到很好的結(jié)合。這樣的經(jīng)理人使企業(yè)價值提升——這個提升不僅是運營性的，而且是長遠(yuǎn)的、資產(chǎn)和資本升值性的，這樣的企業(yè)往往能甩開對手。

第五類經(jīng)理人則更成熟、更全面，是持續(xù)成長型的。他不僅做好了企業(yè)在業(yè)務(wù)上的戰(zhàn)略和執(zhí)行，更重要的，他把不斷創(chuàng)新和進(jìn)步的精神根植于企業(yè)組織之中——優(yōu)化了組織架構(gòu)，培育了團(tuán)隊，使企業(yè)的成長不僅僅是少數(shù)人的推動，更是整個組織的推動；不僅僅是競爭壓力的推動，更是企業(yè)自身理念和文化的推動。這樣的企業(yè)更有生命力，進(jìn)步是持久的。

企業(yè)管理的實踐在不斷進(jìn)步，對經(jīng)理人的看法可能還有更多的分類，但把經(jīng)理人放在歷史的、動態(tài)的背景下看，看他們能否把一個不好的企業(yè)做好，把一個戰(zhàn)略定位受到挑戰(zhàn)的企業(yè)創(chuàng)造性地轉(zhuǎn)型，把一個原本成規(guī)模的業(yè)務(wù)做得更有創(chuàng)新和發(fā)展，把一個企業(yè)組織的潛力全面激發(fā)出來推動持續(xù)的進(jìn)步，就把經(jīng)理人逐步分開了層次。而這也是企業(yè)經(jīng)理人這個職業(yè)的本質(zhì)要求。

能從歷史來看自身的企業(yè)才有長遠(yuǎn)感，自己才有平實和渺小感

很多時候，好的醫(yī)生照料不好自己的身體，好的教師教育不好自己的孩子，好的哲學(xué)家可以把人生意義給別人講得頭頭是道，可自己遇到點煩心事也同樣想不開。因為這些職業(yè)的知識在大多數(shù)人是身外之物，是工具式的學(xué)問，自己并沒有活在里邊，真用起來就很生硬，不自如。

真正能進(jìn)入心里的道理一般都是自己經(jīng)歷過的，自己悟出來的，這時候所謂學(xué)問就變成了身內(nèi)之物，可以應(yīng)付萬變而自如。所以經(jīng)歷和歷史就對我們很重要。學(xué)校里學(xué)歷史的時候也是把歷史當(dāng)成講給別人聽的故事來學(xué)，但慢慢想想，才明白歷史的過程不是一種故事式的知識，歷史是一種態(tài)度，是一種方法。歷史學(xué)家都可以把歷史細(xì)節(jié)探究得很清楚，但有多少人能讓自己自覺地活在歷史之中呢？

企業(yè)的競爭環(huán)境往往使企業(yè)普遍的思維方式是向前看、發(fā)展型的，歷史往往被忽視，特別是中國的企業(yè)，本來歷史就短，變化就快，更顧不上回味歷史。但現(xiàn)在看來，對自身歷史的回顧、批判和提升是企業(yè)進(jìn)步中最有力的方法，因為是自身的，不是別人加工過的，是最有體驗的過程，一定最有心得，最刻骨銘心。這對于企業(yè)管理者作為個體，特別是企業(yè)作為一個組織都是最好的營養(yǎng)。企業(yè)不斷在轉(zhuǎn)變、進(jìn)步，每一段歷史都包含著自身的經(jīng)驗，也形成了組織文化的一部分，好的企業(yè)一定是活在自覺的歷史過程之中的。

企業(yè)在回顧自身歷史時，往往強調(diào)在過去多短的時間，企業(yè)得到了多大的發(fā)展。不過，盡管企業(yè)的健康發(fā)展當(dāng)然是令人高興的，但企業(yè)在成長中的波折也是不可避免的，有波折的歷史才是完整的，是每個企業(yè)學(xué)習(xí)進(jìn)步中最寶貴的案例。如果企業(yè)歷史被有意地修飾，用來證明管理者的成就，歷史的意義就消失了，在某種程度上，一個企業(yè)對其歷史的態(tài)度與一個民族對自身歷史的態(tài)度所產(chǎn)生的作用是一樣的。

能從歷史來看自身的企業(yè)才有長遠(yuǎn)感，自己才有平實和渺小感，遇到困難才會有更多的堅毅。歷史感會改變我們看問題的角度。

全產(chǎn)業(yè)鏈并不是一個封閉的循環(huán)，它是一個開放的系統(tǒng)

全產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)且环N很豪氣的提法，因為沒有長期歷史的積累，沒有資產(chǎn)規(guī)模和布局的基礎(chǔ)，一般的企業(yè)難以建立全產(chǎn)業(yè)鏈的業(yè)務(wù)模式。

全產(chǎn)業(yè)鏈會把一個企業(yè)變得更整體，使企業(yè)資產(chǎn)在產(chǎn)業(yè)鏈不同環(huán)節(jié)的布置更有效率，把企業(yè)的價值實現(xiàn)在產(chǎn)業(yè)鏈的不同環(huán)節(jié)上，而且資源一定會自然地向價值高的環(huán)節(jié)上集中。全產(chǎn)業(yè)鏈在設(shè)計上能提升經(jīng)營效率，減少交易成本和風(fēng)險，使企業(yè)更有競爭力，而且這種核心能力是一般企業(yè)不能復(fù)制的。

全產(chǎn)業(yè)鏈中的鏈條也不是完全相同的，不同的行業(yè)有不同的重要環(huán)節(jié)，你不一定全部擁有這些環(huán)節(jié)，但要能控制這些環(huán)節(jié)。全產(chǎn)業(yè)鏈的商業(yè)模式把企業(yè)內(nèi)部原來上下游的買賣協(xié)同關(guān)系由合作和交易角度提升到了戰(zhàn)略的高度、整體生存發(fā)展的高度。全產(chǎn)業(yè)鏈不是一件獨立的事情，它是一個系統(tǒng)、一個過程，而且最終也會形成一種企業(yè)文化。這需要系統(tǒng)的思考，對系統(tǒng)作用的認(rèn)識，靠系統(tǒng)來取勝。

產(chǎn)業(yè)鏈越長，管理難度越大，這就像一個很多工序的車間，也像一個很多個性不同的人組成的團(tuán)體，其內(nèi)涵豐富了，但協(xié)調(diào)管理的難度也增大了，對管理團(tuán)隊的要求也提高了。如何掌握產(chǎn)業(yè)鏈的銜接和邊界是一個很關(guān)鍵的事，把內(nèi)部關(guān)系不大的上下游強加在一起并不能提升效率，造飛機(jī)的不搞旅游，搞地產(chǎn)的不搞建材。但從現(xiàn)在的實踐看，糧食、食品的上下游全產(chǎn)業(yè)鏈的組合是適合的。

全產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)琴Y產(chǎn)布局的鏈，是運營協(xié)同的鏈，更是組織架構(gòu)和人的鏈，它要求人在組織中位置正確，要求人心相通，要求團(tuán)隊目標(biāo)統(tǒng)一，齊心合力。全產(chǎn)業(yè)鏈最終還要受到市場的檢驗，所有的組合最終都是為了更好地服務(wù)市場，從這一點上說，只有能更好地服務(wù)市場的產(chǎn)業(yè)鏈才是好的產(chǎn)業(yè)鏈。

全產(chǎn)業(yè)鏈并不是一個封閉的循環(huán)，它是一個開放的系統(tǒng)，對于產(chǎn)業(yè)鏈的循環(huán)，可以是大循環(huán)，也可以是小循環(huán)，而每個循環(huán)都會對整體有刺激進(jìn)步的作用，所以全產(chǎn)業(yè)鏈的模式是一個新的增長方式，為企業(yè)提供了增長空間。

（作者系中糧集團(tuán)董事長）