劉 斌

(中南財經政法大學工商管理學院，湖北 武漢 430073)

一、文獻綜述

西方國家跨國經營起步早，國外學者對外派人員績效問題研究的比較多。塔衛(wèi)里娜通過對芬蘭諾基亞電信外派人員績效管理的研究，開發(fā)出了一個綜合性的績效管理模型，闡述了績效評估的國際、國內及組織內部各因素之間的關系。將人員劃分為企業(yè)建立者、高層經理、中層經理、研發(fā)人員和項目人員五類，指出對于不同類型的群體，績效管理方法明顯不同。Jaime［1］提出不同文化對于績效考評的反應不同，進行績效考評本身也面臨著文化適應性的問題。格雷格森等人認為，不同的社會、經濟、法律、技術環(huán)境是外派人員績效的重要影響因素，外派人員的績效應置于國際環(huán)境和組織環(huán)境下加以考慮。Dowling和Schuler研究指出，國際企業(yè)為外派人員指導的績效考評指標一般可以分為硬指標、軟指標和情境指標三類。Stroh等［2］認為跨文化適應通過一些中間變量的相互作用影響外派人員的工作績效。

隨著中國對外投資的迅速發(fā)展，國內學者對相關問題的關注也逐漸增多。彭正龍等［3］提出一種新的員工績效考評方法——AFT法，即用層次分析法 (AHP)確定考評指標權重;用模糊數學法 (Fuzzy)量化各類質化考評指標;用距離理想解法 (TOPSIS)排出員工績效的優(yōu)劣順序。陳霞和段興民［4］認為設計一個有效的外派人員績效考評體系必須考慮考評目的、環(huán)境狀況、考評者的特征、職位和任務、定性和定量評估等方面。李華和張湄［5］認為應該將外派人員績效考評機制、獎懲機制和職業(yè)生涯規(guī)劃連接起來。王玫［6］認為外派人員績效評估系統(tǒng)包括績效考評標準、績效考評者、定期的績效評估和適時的評估反饋。黃忠燕和李麗萍［7］認為考評工具的有效性、考評過程的公平性是影響績效考評滿意度的重要因素。劉德學和付丹［8］針對外派經理的職業(yè)特點和管理任務，建立了一套適用于外派經理選擇的評價指標體系。李宏和李宏艷［9］提出外派人員的績效考核，應該通過不同的考核者、采用標定行為評價法和因素評分法從不同的角度來考核，同時要注重建立雙向績效反饋系統(tǒng)。

綜合國內外文獻，我們發(fā)現目前對外派人員績效考評問題的研究主要是從定性的角度進行分析，且多數研究是以發(fā)達國家跨國公司為研究對象。以中國企業(yè)外派人員為研究對象，運用計量經濟學方法將定性問題定量化的研究比較少。因此，本文將運用數學模型，對中國企業(yè)外派人員績效考評問題進行分析。

二、中國企業(yè)外派人員績效考評存在的問題

對于開展跨國經營的企業(yè)而言，外派人員的工作績效將直接影響到企業(yè)海外分公司的分戰(zhàn)略任務及子目標的實現［10］;而且海外子公司的分任務和子目標的實現，又將影響跨國企業(yè)戰(zhàn)略任務和戰(zhàn)略目標的實現。由于東道國組織與母國總部之間在地理上的分割、時間上的差別等因素，與母國員工相比，企業(yè)和外派人員之間信息不對稱程度加大，績效考評顯得尤為重要。但是隨著地域的擴大，產品和經營方式的日益多樣化，以及母國與東道國在政治、文化、法律法規(guī)和商業(yè)習慣等方面的差異，外派人員的績效考評比一般員工的績效考評更加困難、更加復雜。

當前，中國大多數對外投資企業(yè)沒有形成一個嚴謹、規(guī)范的外派人員績效考評系統(tǒng)，通常是單一的基于業(yè)績的評估，如以海外公司的投資收益率或利潤為指標，缺乏科學性和全面性;且往往是單一的以母國總部的評價意見為主或以東道國當地的評價為主，很少考慮母國與東道國之間的文化差異。此外，大多數企業(yè)對外派人員績效考評的重視程度不夠，母國總部的管理者缺少動力和積極性去執(zhí)行外派人員績效考評，沒能充分發(fā)揮績效考評對外派人員的監(jiān)督、控制和激勵的作用。

盡管通訊越來越便捷，但母國總部與外派人員之間時間上的差別和地理上的分割，使得外派人員與總部之間缺乏足夠的溝通強度，信息不對稱程度增大?？偛繜o法及時了解外派人員的各方面情況，缺少足夠的直接聯系，以母國總部的評價意見為主，不全面、不科學，缺乏說服力。

由于東道國與母國之間的文化差異，衡量標準有所不同，可能引起被考評人員的不適應甚至反感。此外，東道國子公司與母國總部的數據可能存在差異，通常用以衡量當地下屬單位業(yè)績的數據可能不具備與母國單位數據的可比性。如果當地會計準則與母國會計準則不同，可能會改變財務數據的含義。這些都導致東道國的績效考評體系不能很準確地對外派人員進行評價。

中國企業(yè)外派人員績效考評過程中存在的問題，已經嚴重限制了外派人員在企業(yè)的發(fā)展，以及企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現。為推動企業(yè)的進一步發(fā)展，中國企業(yè)應盡快建立科學有效的外派人員績效考評體系。

三、中國企業(yè)外派人員績效考評模型

針對外派人員工作的特殊性，本文設計了一套外派人員績效考評方法，即確定外派人員績效考評指標基礎上，用加權集值統(tǒng)計法將定性指標量化處理;再用模糊優(yōu)化迭代法確定各項績效考評指標的權重;各項指標值無量綱化后得出外派人員的綜合指標考評結果;最后用情境指標對考評結果進行修正，得到外派人員最終績效考評成績，對其成績進行比較分析。

1.外派人員績效考評指標體系

要對外派人員進行績效考評，首先要建立績效考評指標體系?？冃Э荚u指標一般可以分為硬指標和軟指標［11］。硬指標指定量的、客觀的、可以直接衡量的標準，如市場份額、投資回收期、利潤率和營業(yè)額等。軟指標指以品質或關系為基礎的標準，如領導能力和創(chuàng)新能力等。由于外派人員工作的特殊性，應該再加上情境指標。情境指標指績效發(fā)生時的環(huán)境變量，如東道國市場環(huán)境、不同國家的法律法規(guī)和企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略等。外派人員所處的環(huán)境、企業(yè)在東道國的發(fā)展戰(zhàn)略都將對外派人員的績效產生重要的影響。因此，外派人員績效考評指標體系可由四個層次構成，最終績效層;綜合指標、情境指標層;一級指標層;二級指標層。綜合指標層下包括硬指標和軟指標;情境指標層下包括總部政策和國際環(huán)境;硬指標包括投資回收期和利潤率等;軟指標包括紀律性和語言能力等;總部政策包括總部戰(zhàn)略、是否獲得總部有效支持等;國際環(huán)境包括國際市場環(huán)境和東道國市場環(huán)境等。

值得一提的是，該績效考評指標體系是相對動態(tài)的。針對不同類型外派人員，二級指標層中所包括的指標可能有所不同。如針對外派技術人員，會增加技術水平方面的指標;針對外派銷售人員，會將年度銷售任務完成率等指標納入其中;針對外派管理人員，會增加跨文化團隊建設能力等指標。

2.加權集值統(tǒng)計法量化定性指標

為了較準確、較全面地反映外派人員的實際狀況，考評人員應該包括外派人員的上級、同級、外派人員本人及其下屬四類。若外派人員無下屬，應該適當增加其他類考評人員的數量。

集值統(tǒng)計法是一個很好的將定性指標量化的方法。但在實際運用中發(fā)現，不同考評人員對同一績效指標給出的評價區(qū)間范圍不同?？荚u人員所給出的評價范圍越小，說明考評人員對外派人員該指標上的表現情況比較了解。反之，則相反［12］。由此，我們可知考評人員對情況了解越深入，該考評人員所分配的權重應該越大。若忽視此問題可能使評價值不夠準確，影響整個績效考評的可靠性。因此，本文用加權集值統(tǒng)計法進行定性指標的量化。

為了方便討論，假設要對n名外派人員進行績效考評，用集合P=P1，P2，…，Pn{}表示這n名員工的績效考評結果;有m個影響外派人員績效 的 定 性 指 標，用 集 合 C=c1，c2，…，cm{}表示;有H位考評人員。對于任一外派人員績效的某一指標cj(j=1，2，…，m)的考評，相應的評價范圍記為ξ;第h(h=1，2，…，H)位考評人員給出的評價區(qū)間記為［s，s］，且 ［s，s］∈ξ。將這H個區(qū)間疊加，則形成了覆蓋在評價值軸s上的一個分布。根據經典集值統(tǒng)計理論，可用下式描述:

考評人員對情況了解越深入，該考評人員所分配的權重應該越大。因此，根據考評人員給出的評價范圍的大小確定第h位考評人員的權重由此，可以得到公式:為落影函數，ˉYξ(s)為模糊覆蓋頻率樣本落影的估計函數，是一個模糊的好壞程度。進一步可表示為:

其中，

其中，d1，d2，…，dK，dK+1為對ˉYξ各評價區(qū)間［，的端點從小到大排出的一個序列，K為端點序列構成的區(qū)間個數，ak(k=1，2，…，K)為所有考評人員給出的評價區(qū)間［s，］中包含區(qū)間 ［bk，bk+1］(k=1，2，…，K)的考評人員的權重之和，即 ak· ωh，其 中，Y［S(j1h)，S(j2h)］

根據集值統(tǒng)計原理，外派人員Wi績效指標cj的綜合考評值取:

進一步可證明:

由公式 (3)和公式 (4)可以推出:

公式 (7)即為H位考評人員對外派人員i的第j個定性指標好壞程度的定量化評價值，其中，Eij(s)∈ξ。

考評人員的定量化評價結果越接近Eij(s)越好，即集值統(tǒng)計樣本的方差越小越好。樣本方差為可證:

將公式 (3)和公式 (7)代入公式 (6)，可以得到:

則評價指標的標準差Sij(s)為:

S(s)越小，表示每位考評人員對指標cj的定量化評價結果越可靠，即評估值的可行度越高。反之，S(s)越大，則評估值的可行度越低。為此，可定義為所有考評人員對外派人員第j個定性指標好壞程度的量化評價值的可信度，Bij∈ ［0，1］。一般地，當 Bij≥0.9時，認為考評人員對cj的定量化評價值Eij(s)是可以接受的，即考評人員的意見比較集中;當Bij＜0.9，則需要重新讓考評人員比較和評價。

3.模糊優(yōu)化迭代法確定指標權重

在確定指標權重過程中，使用不同的指標規(guī)范化方法，得到的權重計算結果不同。基于不同規(guī)范化矩陣確定指標權重的思想，運用模糊優(yōu)化迭代法確定外派人員績效考評指標權重，消除不同指標規(guī)范化方法對指標權重確定的影響［13］。

將同類外派人員i各項硬指標、定量化軟指標的得分Eij(s)排成矩陣。設采用α和β兩種不同規(guī)范化方法進行矩陣規(guī)范化，分別得到規(guī)范化指標矩陣 Aα=(r'ij)n×m和 Aβ=(r″ij)n×m。因此，對于某一外派人員i績效，用規(guī)范化矩陣Aα可得結果用規(guī)范化矩陣Aβ可得結果顯然，對于所求權重ρv=(v1，v2，…，vm)，可以選取如下指標來描述對外派人員Wi的績效考評結果:

其中，ui是外派人員i績效結果采用αi的模糊調節(jié)系數;1-ui是外派人員i績效結果采用βi的模糊調節(jié)系數;Li(ui，ρv)是外派人員i由兩種規(guī)范方法確定的綜合績效結果?；诳傮w績效最大化目標，權重計算問題等價于求解如下非線性規(guī)劃模型:

為減少未知量和所求方程的數目、便于求解，先不考慮vj(j∈M)和ui(i∈N)約束條件，構造拉格朗日函數:

對L(ρv，λ)分別關于 vj、ui和 λ 求偏導并令它們?yōu)榱憧傻?

求解方程組 (14)可得:

由上述模糊優(yōu)化迭代法，可得外派人員績效考評指標權重的迭代計算步驟如下:第一步，權重初始化。置t=0，給定計算精度ε＞0，選取初始權重向量ρv，0，滿足權重歸一化條件1，vj≥0(j∈M)(初始權重將通過德爾菲法，借助相關專家的經驗獲得)。第二步，計算調節(jié)系數u。由ρv，0、公式 (16)、規(guī)范化矩陣Aα和Aβ，可得出對兩種方法加權的調節(jié)系數為 (u1，t，u2，t，…，un，t)。第 三 步，計 算 權 重 ρv，t+1。由(u1，u2，…，un)和公式 (16)可以得出權重ρv，t+1。第四步，檢驗精度。若則置t=t+1，并轉到第二步繼續(xù)進行;否則ρv，t+1即為指標的權重，循環(huán)迭代結束。

4.指標值無量綱化

不同績效考評指標往往具有不同的量綱和量綱單位，為消除由此引起的不可公度性，需要對各考評指標值進行無量綱化處理。本文采用標準化法，即，其中，和σj分別是指標cj的均值和標準差;對于軟指標，xij為已求得的量化定性指標指Eij(s);對于硬指標，xij可以根據外派人員的實踐情況算出具體的數值。則外派人員i的綜合指標值pi=v1yi1+v2yi2+…+vjyij+…+vmyim，vj為已求得的各指標權重，yij為外派人員i的經過無量綱化的指標cj的分值。

5.情境指標修正綜合考評結果

情境指標指績效發(fā)生時的環(huán)境變量，如東道國市場環(huán)境、不同國家的法律法規(guī)和企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略等，對外派人員的績效會造成一定的影響。假設有 Z個情境指標，用集合 Q=Q1，Q2，…，Qz{}表示。將情境指標Qz的取值范圍定為 ［0，10］，越接近0，表示情境對于外派人員越不利;越接近10，表示情境對外派人員越有利;5表示情境一般，對外派人員既沒有不利影響，也沒有有利影響。通過加權集值統(tǒng)計法，根據有關專家給出的區(qū)間范圍，求得各情境指標量化值qz。并運用德爾菲法，求得各情境指標的權重υz。則所有情境指標的綜合得分Q=υ1q1+υ2q2+…+υzqz， (Q∈ ［0，10］)。設 f=-L(Q-5)，L值表示情境指標對外派人員績效的影響程度，每個企業(yè)根據自身情況，可以取不同的值。則企業(yè)外派人員的最終績效考評成績Pi=pi(1+f)。

6.績效考評成績分析

通過上述方法和步驟，可以求出外派人員Wi的最終績效考評成績Pi，同時可以求得派往同一東道國的同類外派人員的平均績效考評成績針對某一績效考評指標cj，外派人員的平均指標值在績效考評指標體系下，外派人員 Wi績效成績的方差 Di所得數據可以有以下用途:第一，將外派人員i的最終績效考評成績Pi進行排序，可以得出外派人員績效的優(yōu)劣;將外派人員i的最終績效考評成績Pi與平均績效考評成績ˉP相比，判斷外派人員工作績效與平均水平的差距。第二，當外派人員的績效考評成績Pi相近時，可以對比外派人員i績效成績的方差Di，判斷外派人員績效指標值的波動情況。第三，將外派人員 i的單項指標值Eij(s)與該項指標的平均值對比，判斷外派人員i在單項指標上的表現，如果外派人員i在某一單項指標上得分很低，企業(yè)可以有針對性地采取相關措施，提高外派人員在該方面的能力，以促進外派人員綜合素質的提高以及工作績效的改善。

四、結 語

本文的考評指標體系中包括硬指標、軟指標及情境指標，避免了單一指標的片面性;考評人員包括外派人員上級、同級、下屬及外派人員本人，更全面地反映外派人員的績效;將定性指標量化時，使用加權的集值統(tǒng)計法，充分考慮了不同考評人員對外派人員了解程度的不同;用情境指標對綜合績效考評結果進行修正，將環(huán)境因素對外派人員績效的影響考慮在內。

本文提出的績效考評方法通用性較強，但在使用過程中要保持相對動態(tài)——不同類型的外派人員，針對其工作任務、職位特點，績效考評指標體系中所包含的指標有所不同。總之，要充分發(fā)揮績效考評對外派人員的作用，中國企業(yè)應該在認清局勢的前提下，建立一個針對性強、相對動態(tài)的、全面科學的績效考評體系。

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