杜杉

編者按：《福布斯》中文版9月3日發(fā)布的“中國現(xiàn)代家族企業(yè)調(diào)查報(bào)告”顯示，在A股民營上市公司中，有49%屬于家族企業(yè)，其中又以子女和夫妻關(guān)系的家族企業(yè)數(shù)量最多。在這些上市的家族企業(yè)中，有7%實(shí)現(xiàn)了第一代和第二代的權(quán)力更迭，這一比例較去年的4.6%有顯著增長，顯示中國的家族企業(yè)已逐漸進(jìn)入“交接班”的高峰期。

目前，國內(nèi)的民營經(jīng)濟(jì)仍處于高速發(fā)展階段，盡管絕大多數(shù)家族企業(yè)還處在第一代掌控階段，然而，創(chuàng)業(yè)的一代企業(yè)家們不可避免地要開始面對(duì)企業(yè)傳承發(fā)展的問題。近期，70歲的何享健，在經(jīng)過十余年的醞釀之后，沒有選擇“子承父業(yè)”，而是將資產(chǎn)超過千億的家電“航母”美的集團(tuán)掌舵權(quán)交到了職業(yè)經(jīng)理人方洪波手中，再次引發(fā)外界對(duì)于家族企業(yè)接班問題的關(guān)注和討論。“家族企業(yè)傳承與可持續(xù)發(fā)展”這一課題，也成為今后一段時(shí)間滇商與“新滇商”必須慎重考慮且時(shí)不我待的問題。

家族企業(yè)數(shù)量在上市民企中占半數(shù)

《福布斯》中文版發(fā)布的“中國現(xiàn)代家族企業(yè)調(diào)查報(bào)告”顯示，截至2012年7月15日，A股上市公司共有2422家，其中1028家為國有公司，1394家為民營公司；而民營企業(yè)又可以分為家族企業(yè)和非家族企業(yè)，其中家族企業(yè)有684家，在全部民營上市公司中所占比重接近一半，達(dá)到49%。據(jù)《福布斯》中文版介紹，其所認(rèn)定的家族企業(yè)限定為企業(yè)所有權(quán)或控制權(quán)歸一個(gè)家族所有、至少有兩名或以上的家族成員在實(shí)際參與經(jīng)營管理的企業(yè)。

此外，《福布斯》中文版還以2011年上市公司總營業(yè)收入為比對(duì)對(duì)象，首次發(fā)布了“A股最大的100家上市家族企業(yè)”及“H股50家最大的中國內(nèi)地家族企業(yè)”兩份榜單。在前一份榜單中，新希望集團(tuán)的劉永好家族榮登榜首，三一重工的梁穩(wěn)根家族和比亞迪的王傳福家族分列第二、三位；在H股榜單上居首位的是國美電器的黃光裕家族，中國金屬再生資源的秦志威家族排名第二位，碧桂園的楊國強(qiáng)家族排在第三位。

第二代接班趨勢(shì)加快

在A股上市的所有家族企業(yè)中，一、二代同時(shí)任職的企業(yè)有276家，占比超過四成；在這276家企業(yè)中，二代已正式接班擔(dān)任董事長的有45家，這一數(shù)量雖然在A股所有上市家族企業(yè)中的占比只有7%，但相比去年的4.6%來說增長顯著，顯示出中國的家族企業(yè)已經(jīng)逐漸進(jìn)入交接班的高峰期。此外，盡管在二代管理者中，“70后”依然是無可爭議的主力軍，但近年來，備受關(guān)注的“80后”也開始擔(dān)起重任，他們有不少以董事、董秘或副總經(jīng)理的身份進(jìn)入企業(yè)，有的已擔(dān)任總經(jīng)理，負(fù)責(zé)公司的日常運(yùn)營。

在港上市的內(nèi)地家族企業(yè)中，第二代直系子女在企業(yè)中任職的比例為20.21%，相比之下，兒子進(jìn)入公司任職的比例大大高于女兒。不過由于在港上市的內(nèi)地家族企業(yè)大多比較年輕，所以由二代接班董事長的比例較低，僅有4.4%。

家族企業(yè)實(shí)力整體優(yōu)于非家族企業(yè)

在A股上市的各類型企業(yè)中，民營家族企業(yè)的盈利及增長能力均明顯優(yōu)于民營非家族企業(yè)，主營業(yè)務(wù)收入復(fù)合增長率達(dá)到30.2%，而民營非家族企業(yè)為23.9%；同時(shí)，民營家族企業(yè)34.5%的凈利潤復(fù)合增長率也比民營非家族企業(yè)高出近3個(gè)百分點(diǎn)。此外，盡管由家族一、二代同時(shí)任職或家族第二代接管的A股民營家族企業(yè)，在凈利潤和主營業(yè)務(wù)收入的復(fù)合增長率上遠(yuǎn)不如那些由家族第一代掌管的企業(yè)，但他們所帶領(lǐng)的企業(yè)在凈利潤率的指標(biāo)上優(yōu)于后者，說明隨著第二代的接班，企業(yè)開始從高速成長期向著更加重視管理的階段轉(zhuǎn)變。

《福布斯》中文版以2011年年報(bào)為基準(zhǔn)，對(duì)182家在港上市的內(nèi)地家族企業(yè)的業(yè)績進(jìn)行分析后發(fā)現(xiàn)，在港上市的內(nèi)地家族企業(yè)與A股家族企業(yè)相差不大，凈利潤復(fù)合增長率約為34.8%。

家族企業(yè)關(guān)系以子女或夫妻關(guān)系為主

《福布斯》中文版的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在A股684家上市家族企業(yè)中，存在子女關(guān)系（包括父子/母子關(guān)系及父女/母女關(guān)系）的達(dá)到46.8%，占比最高；存在夫妻關(guān)系的占比達(dá)45.9%；存在兄弟關(guān)系的則有228家，占比達(dá)三分之一，比兄妹和姐妹/姐弟關(guān)系加起來總和的兩倍還多。

相對(duì)而言，內(nèi)地在港上市的家族企業(yè)在親屬關(guān)系上比較清晰簡單，企業(yè)內(nèi)有單一親屬關(guān)系的達(dá)94家；包含兩種親屬關(guān)系的為54家，大多都是夫妻及子女間的單一家庭控制。而在所有疊加的親屬關(guān)系中，夫妻店與兄弟檔比例最多，分別為23.29%和22.60%。

官房集團(tuán)子承父業(yè)順利交棒

“80年代看中房，90年代看官房”，上世紀(jì)這句流傳于昆明地產(chǎn)圈的經(jīng)典概括無疑一語中的，曾經(jīng)輝煌的中房光環(huán)到上個(gè)世紀(jì)90年代開始逐步消退。官房集團(tuán)后來居上，很快搶了中房的老大地位，形成長江后浪推前浪的競爭格局。

2005年和2007年，胡潤曾以20、22億元的身價(jià)，將官房集團(tuán)總裁劉承瑋排在百富榜第152和382位，成為云南首富和次首富。喜歡下圍棋的劉承瑋曾在2005年就對(duì)外透露，他的下一步棋是把年輕人推上來，做好交接班，希望事業(yè)后繼有人；而自己則退到幕后，變成觀眾，“觀棋不語真君子，不會(huì)指指點(diǎn)點(diǎn)，而是做一個(gè)真正的觀眾”。2009年2月18日，劉承瑋在電話中正式通知媒體，已經(jīng)辭去官房集團(tuán)總裁職務(wù)，其子劉繼杰——原官房集團(tuán)總經(jīng)理全面主持工作。作為云南最有影響力的房地產(chǎn)企業(yè)，外界對(duì)官房的一舉一動(dòng)都很關(guān)注，但是像這樣的權(quán)利交接大事，官房并沒有正式對(duì)外界宣布，而是靜悄悄地進(jìn)行，這還是緣于劉承瑋低調(diào)而不張揚(yáng)、秉持而不在乎外界評(píng)說的風(fēng)格。消息人士透露，這次人事變動(dòng)是由劉承瑋和官房集團(tuán)董事會(huì)溝通后決定的。一位熟悉官房的人士說：“老劉總（劉承瑋）他老人家年齡有些大了，退休是遲早的事情，而小劉總（劉繼杰）是國家一級(jí)注冊(cè)建造師，從建筑施工管理基層工作做起，積累了豐富的專業(yè)知識(shí)和管理經(jīng)驗(yàn)。通過不斷創(chuàng)新，優(yōu)化整合了官房的經(jīng)營模式和核心業(yè)務(wù)?！?/p>

業(yè)界曾有評(píng)論認(rèn)為官房當(dāng)年是“一套圖紙吃幾年”，折返昆明的官房，在“金色年華”和“云康園”項(xiàng)目中，放棄了由官房設(shè)計(jì)院獨(dú)立完成的方式，組織了一個(gè)包括德國、澳大利亞設(shè)計(jì)公司在內(nèi)的國際招標(biāo)會(huì)。洋氣、新鮮的設(shè)計(jì)理念，為官房打了一個(gè)漂亮仗，建筑風(fēng)格也完全沒有了“劉承瑋的痕跡”。從官房的成長過程來看，劉繼杰接替劉承瑋似乎是必然的選擇。劉繼杰從頭到尾是個(gè)“官房人”，從小成長在官房，很年輕時(shí)就進(jìn)入官房建筑公司成了一名最普通的建筑工人。通過10多年的對(duì)內(nèi)精心努力和對(duì)外誠信合作，打造了一個(gè)建筑航母，進(jìn)一步擴(kuò)大了官房的影響力，同時(shí)也樹立了自己在官房內(nèi)外的江湖地位。他繼承了劉承瑋“低調(diào)做人，高調(diào)做事”的風(fēng)格，在董事會(huì)里面贏得了良好的口碑。劉承瑋曾對(duì)外提及此事：“現(xiàn)在是年輕人的天下，很多年輕人通過學(xué)習(xí)已經(jīng)超過前輩，我們顯得思想保守、觀念陳舊，有熱情卻無激情了。”從中也可看出劉承瑋有著強(qiáng)烈的自省能力和對(duì)公司發(fā)展改變的緊迫性。目前，官房的發(fā)展事業(yè)已經(jīng)交給了以集團(tuán)總經(jīng)理劉繼杰為首的團(tuán)隊(duì)。如何在未來發(fā)展中抓住戰(zhàn)略機(jī)會(huì)，重塑官房的“金身”，是擺在新管理團(tuán)隊(duì)面前的嚴(yán)峻課題。熟悉劉繼杰的人都認(rèn)為，劉繼杰雖然還很年輕，但是不能說他沒有野心，而他的野心就是要把官房打造成常青企業(yè)、百年企業(yè)。

云南橋香園有待引入職業(yè)經(jīng)理人制度

2012年9月11日，云南省民營企業(yè)家協(xié)會(huì)向新聞媒體通報(bào)橋香園社會(huì)調(diào)查結(jié)果，表示橋香園是云南民營企業(yè)知名品牌，但目前發(fā)生的橋香園內(nèi)部兄弟訴訟，不利于這一云南民族品牌的發(fā)展，希望橋香園能理順組織結(jié)構(gòu)，變家族制度為企業(yè)經(jīng)理人制度。

“橋香園”是云南本土特色的家族企業(yè)，是全省過橋米線的龍頭企業(yè)，也是云南省民營企業(yè)家協(xié)會(huì)會(huì)員之一?！皹蛳銏@”1988年在昆明小西門創(chuàng)建以來，歷經(jīng)25載，發(fā)展成為在云南、北京、上海等地均有經(jīng)營點(diǎn)的品牌連鎖店，也是云南對(duì)外交流的重要名片之一。近日，江氏兄弟糾紛案牽動(dòng)著市民的心，哥哥江勇告弟弟江俊的案件讓人心揪，各種傳言四起，“橋香園”該何去何從？橋香園董事長江俊在通報(bào)會(huì)上表示：沒想到省民營企業(yè)家協(xié)會(huì)針對(duì)橋香園做了這么一個(gè)客觀全面的社會(huì)調(diào)查，很受感動(dòng)；對(duì)目前的官司心情很難受，希望兄弟倆能夠坐下來好好談?wù)?，積極協(xié)調(diào)爭取內(nèi)部解決，這利于企業(yè)的發(fā)展，家和才能萬事興。

云南省民營企業(yè)家協(xié)會(huì)調(diào)查顯示，在剛剛公布的云南百強(qiáng)企業(yè)名單中，餐飲行業(yè)寥寥無幾，而“橋香園”一枝獨(dú)秀又四面楚歌。作為民營企業(yè)溝通協(xié)作平臺(tái)的協(xié)會(huì)，面對(duì)“橋香園”的處境，不能視而不見。協(xié)會(huì)從社會(huì)調(diào)查入手，掌握第一手資料，調(diào)解江氏兄弟矛盾；社會(huì)調(diào)查針對(duì)昆明市主城區(qū)的公眾、消費(fèi)者進(jìn)行隨機(jī)調(diào)查。調(diào)查者根據(jù)設(shè)置的13個(gè)題目，對(duì)“橋香園”的滿意度、認(rèn)知度、基本形象等進(jìn)行了調(diào)查測(cè)試，同時(shí)，也對(duì)橋香園的市場、消費(fèi)者、競爭對(duì)手、銷售渠道等外部環(huán)境和傳統(tǒng)米線產(chǎn)品、價(jià)格、服務(wù)質(zhì)量、員工滿意度等自身的內(nèi)在環(huán)境進(jìn)行分析。調(diào)查從2012年8月23日開始，為期10天。共收回調(diào)查表2806份。調(diào)查結(jié)果顯示，“橋香園”在市民心目中的認(rèn)可度占有相當(dāng)高的分量。有高達(dá)62%的人認(rèn)為，“橋香園”一案應(yīng)當(dāng)自行和解或調(diào)解，打官司可能會(huì)造成四分五裂，兩敗俱傷。許多市民認(rèn)為，若是“橋香園”的家族紛爭影響到企業(yè)經(jīng)營，甚至摧毀“橋香園”，對(duì)家族與社會(huì)都是一大損失，被犧牲的往往是數(shù)以千名的無辜員工和云南的品牌，讓人惋惜。他們說“在家族企業(yè)恩怨中，沒有最終的勝利者，只是多了民眾茶余飯后熱議的話題?！?/p>

云南省民營企業(yè)家協(xié)會(huì)表示，橋香園目前的矛盾是家族企業(yè)經(jīng)常會(huì)遇到的矛盾。中國的家族企業(yè)與世界知名的家族企業(yè)相比，最大的區(qū)別就是太小，產(chǎn)品競爭力缺乏，處于發(fā)展的初期階段。有專家認(rèn)為，家族企業(yè)組織機(jī)制障礙性、人力資源瓶頸、品牌誤區(qū)、企業(yè)文化落實(shí)難等是天然弊病，而產(chǎn)生紛爭的誘因往往是家族兄弟間的個(gè)性、家族企業(yè)幾代人之間的認(rèn)知差別導(dǎo)致的。云南省民營企業(yè)家協(xié)會(huì)常務(wù)副會(huì)長郭蘭信表示，自己的企業(yè)創(chuàng)立時(shí)也是家族企業(yè)，經(jīng)過3次大的股權(quán)分置改革，才走到今天職業(yè)經(jīng)理人制度的現(xiàn)代企業(yè)。云南省民營企業(yè)家協(xié)會(huì)會(huì)長雷吟天表示，如何解決家族的生存與發(fā)展的問題，是民營企業(yè)家協(xié)會(huì)的責(zé)任及義務(wù)。協(xié)會(huì)建議，建立公司的所有權(quán)與組織結(jié)構(gòu)，設(shè)立外部董事的監(jiān)督；為減少家族成員間紛爭的危害，明確分工十分必要；建立兄弟姐妹間定期的交流機(jī)制；鼓勵(lì)家族同胞建立深厚感情，享受家族企業(yè)之外的美好時(shí)光等等。如果家族成員和公司工作人員之間沒有一道清楚的界限、沒有清晰明確的組織架構(gòu)和管理規(guī)則、沒有科學(xué)合理的業(yè)務(wù)運(yùn)作程序，更沒有聘請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人，家族企業(yè)想做大做久，是不太可能的。

去家族化并非絕對(duì)正確方向

人們談起家族企業(yè)難免會(huì)有些誤解，認(rèn)為這是一個(gè)偏負(fù)面的提法。實(shí)際上，從整體來看，在很多業(yè)績指標(biāo)上，一些民營企業(yè)的表現(xiàn)甚至優(yōu)于國有企業(yè)，而民營企業(yè)中家族企業(yè)的表現(xiàn)又要優(yōu)于非家族企業(yè)，因此不是說家族企業(yè)一定要變成非家族企業(yè)才是正確的方向。

回到當(dāng)下，我們看周邊的一些國家和地區(qū)，比如日本、韓國、香港，這些地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展較我們要早，相應(yīng)地，他們的一些企業(yè)已經(jīng)經(jīng)歷了一代乃至兩代的新舊更替。其中有相當(dāng)數(shù)量的企業(yè)還是由他們的第二代、第三代來繼承。這些家族企業(yè)往往會(huì)在培養(yǎng)接班人上投入巨大的成本，為他們提供良好的教育機(jī)會(huì)、實(shí)踐機(jī)會(huì)等等。

國內(nèi)現(xiàn)在的情況也同樣如此，很多企業(yè)都在委托咨詢公司、委托學(xué)校為他們做一個(gè)接班人培訓(xùn)計(jì)劃。實(shí)際上就是要依靠一批外部的精英，一同努力來把“太子”打造成在學(xué)識(shí)、能力、品格上都非常過硬的人。我們?nèi)缃窠?jīng)常提到“富二代”這個(gè)概念，很多人戴著有色眼鏡看他們，其實(shí)有的富二代真的很優(yōu)秀。他們中的不少人，背后都有一個(gè)定制的接班人培訓(xùn)計(jì)劃，他們?cè)趪饨邮茏詈玫慕逃?，畢業(yè)之后可以進(jìn)入自己家族的公司，或者被推薦到朋友的公司甚至是全球最好的公司，包括投資銀行去進(jìn)行鍛煉。這些企業(yè)的接班人有很豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，受過良好的教育，并且年輕，他們比絕大多數(shù)的同齡人都要優(yōu)秀。在云南省民營企業(yè)中，官房集團(tuán)、龍潤集團(tuán)、諾仕達(dá)集團(tuán)等知名企業(yè)都采用了子承父業(yè)的傳承方式。有分析指出，家族企業(yè)只要具備可備選的傳人、傳人對(duì)家族實(shí)業(yè)有強(qiáng)烈興趣和進(jìn)取心，再加上有助于傳人成長的磨煉和培訓(xùn)，便可以成就家族企業(yè)成功的天時(shí)、地利、人和。

事實(shí)上，不否認(rèn)有因不信任外人而刻意將事業(yè)傳給下一代的企業(yè)家，但是整體上，能把事業(yè)做大做強(qiáng)的第一代企業(yè)家的智慧和心胸也決非常人能比。用什么人、怎么才能將自己創(chuàng)下的家業(yè)發(fā)展好，他們比我們這些外人更加有數(shù)。