如今，“大公司”聽上去更像一個貶義詞了。新產(chǎn)品的生命周期越來越短，中小型競爭對手的創(chuàng)新速度越來越快，大公司按部就班的發(fā)展節(jié)奏不再是百分百的成功保障；商業(yè)成功越來越取決于誰能更快地推出革命性、跨越性的新商業(yè)模式和新業(yè)務(wù)，誰能更快地適應(yīng)市場變化，誰能更快地獲得新技術(shù)突破。大公司不缺資源不缺資金，但解決上面這些問題除了資源和資金，更需要敢闖敢干、說干就干的創(chuàng)業(yè)家精神，這一點GE公司已開始補課。

去年我參加了GE管理層發(fā)展課程（Executive Development Course，EDC），這是GE內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)體系中最高端的課程之一，每年一期，主題年年不同。只有獲得董事長辦公室提名的那么二三十個人有資格參加，2011年的課程主題就是“創(chuàng)業(yè)家精神”，而且公司宣布，今后五年每期EDC的主題都是這個，最終目標是幫助GE全球的經(jīng)理人理解創(chuàng)業(yè)家精神，并將其應(yīng)用在新業(yè)務(wù)發(fā)展上，提高公司商業(yè)創(chuàng)新的速度和靈活度。五年全力聚焦一個話題，這在EDC歷史上很少見，可見GE有多重視這個問題。

經(jīng)過一年的學(xué)習(xí)和集體調(diào)研——我們訪問了世界各地許多新創(chuàng)企業(yè)， 甚至還跑到芬蘭去參觀了研發(fā)出“憤怒的小鳥”游戲的IT公司——我和EDC同學(xué)們總結(jié)出創(chuàng)業(yè)家精神的內(nèi)涵，其中包括：

極度熱情；喜歡冒險，不僅不怕失敗，還要習(xí)慣失敗，習(xí)慣從失敗中學(xué)習(xí)；花90%的時間和客戶在一起；不需要詳盡的業(yè)務(wù)發(fā)展計劃，但需要知道什么時候該改變方向，什么時候該采取行動止損；懂得革命性的創(chuàng)新往往并不意味著技術(shù)升級換代，而在于解決客戶的某項不便；懂得最可能成功的新產(chǎn)品解決的往往是客戶自己言語所無法表達的需求；了解服務(wù)、信息技術(shù)等輕資產(chǎn)領(lǐng)域的創(chuàng)新更易快速成功（對制造型企業(yè)來說，最容易入手的領(lǐng)域包括高端服務(wù)，產(chǎn)品相關(guān)的智能移動應(yīng)用等）。

說實話，這些要素和GE這樣的大企業(yè)是格格不入的，大公司里有太多的制度束縛，雇員大都抱著打工心態(tài)，風(fēng)險偏好低，考評制度都是以季度或年度的財務(wù)指標為準繩，即便在GE這樣官僚主義并不十分嚴重的大企業(yè)里，若要推動變革，必定是自上而下的一個系統(tǒng)過程，速度很慢。舉一個例子，若按GE標準的新產(chǎn)品開發(fā)流程，一個新產(chǎn)品從立項到獲得資金再到最終完成上市再順利也要兩年時間，這對飛機發(fā)動機、燃氣輪機等長周期產(chǎn)品來說還可以接受，但如果以短周期業(yè)務(wù)的市場標準（比如無損檢測設(shè)備、水處理等領(lǐng)域）來看就太慢了，在這些領(lǐng)域GE需要大力培養(yǎng)創(chuàng)業(yè)家精神，才能和那些身手靈活的競爭對手抗衡。

但話說回來，像GE這樣的公司也不可能要求每個人都去做創(chuàng)業(yè)家，我們的文化仍然必須以卓越運營為核心，不然的話，大家都去冒險，都不做計劃，我們的財務(wù)報表會很難看。而且我們在學(xué)習(xí)中小企業(yè)快速靈活的同時，也不能一味追求捷徑，結(jié)果丟掉GE合規(guī)誠信的核心原則。所以歸根結(jié)底，我們要做的是怎樣把創(chuàng)業(yè)家文化適度地融入到GE的DNA里，來彌補我們的不足。

近兩年，GE建設(shè)創(chuàng)業(yè)家文化的舉措包括：

一、建立試驗田，鼓勵內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。一個成功的案例是儲能電池業(yè)務(wù)，幾年前，重型鈉鹽電池還只是應(yīng)用在GE混合動力鐵路機車上的一種邊緣技術(shù)，后來公司劃撥專門資金建立專門的創(chuàng)業(yè)團隊在這項技術(shù)的基礎(chǔ)上去建立全新的電池業(yè)務(wù)商業(yè)模式。今天這項業(yè)務(wù)的規(guī)模已達到10億美元，客戶橫跨電信、發(fā)電廠、數(shù)據(jù)中心等領(lǐng)域。據(jù)我所知，大大小小的類似內(nèi)部創(chuàng)業(yè)項目在GE還有不少。

二、與相關(guān)行業(yè)新創(chuàng)企業(yè)和風(fēng)險投資界合作，共同進行開放式創(chuàng)新。GE于2010年在全球推出了“綠色挑戰(zhàn)”（Ecomagination Challenge）活動，面向中小企業(yè)和科研院所征集清潔能源新技術(shù)和商業(yè)模式創(chuàng)意，從中擇優(yōu)進行獎勵、股權(quán)投資或簽訂商業(yè)合作協(xié)議。2011年，GE把“綠色挑戰(zhàn)”活動引入了中國，第一階段的活動主要是征集燃氣能源方面的創(chuàng)意。這個活動共收到了200多個創(chuàng)意，今年5月，我們宣布了首批5家獲獎的公司和個人，目前正在和獲獎?wù)呱陶勥M一步的投資及合作計劃。

三、通過金融集團開展風(fēng)投業(yè)務(wù)。GE能源金融事業(yè)部一直在對一些中小能源企業(yè)進行股權(quán)投資，通過控股和參股一些新創(chuàng)公司，在獲得財務(wù)回報的同時，學(xué)習(xí)并適應(yīng)創(chuàng)業(yè)家文化。

四、舉辦員工創(chuàng)新活動。GE中國2011年舉辦了“增長挑戰(zhàn)”員工活動，在公司內(nèi)部有獎?wù)骷尚械男聵I(yè)務(wù)發(fā)展和內(nèi)部運營改進創(chuàng)意，我們正在制訂計劃將其中一些創(chuàng)意付諸實施。舉行這類活動是為了培養(yǎng)公司的創(chuàng)業(yè)家文化。

我們還在起步階段，有些跨國企業(yè)（比如IBM）已經(jīng)在這方面做了很多嘗試，我們還要向它們學(xué)習(xí)。我們最終的目標是通過建立內(nèi)部的創(chuàng)業(yè)文化，把GE變得更靈活、更快捷，在這個時代，只有這樣才能抓住新機會，開拓新市場。

我想起EDC課程上大家都很喜愛的一幅漫畫：一條可憐的狗在照鏡子，它的背上馱著一堆貼著“官僚主義”標簽的輜重，但它從鏡中看到的自己卻是一只長著翅膀的輕靈的兔子。是做那條不堪重負卻沉浸在幻想中的狗，還是做一只真正靈活的兔子？GE已經(jīng)做出了選擇，你的公司呢？