過去三十年，中國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展得益于十一屆三中全會所確立的改革和開放的政策紅利。在對內(nèi)的制度改革政策中，1982年前后開始推行的“包產(chǎn)到戶”和“家庭聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制”極大地激發(fā)了八億農(nóng)民的生產(chǎn)積極性，解決了當(dāng)時全中國十億人口的吃飯問題。1986年前后針對工人實(shí)行的“擴(kuò)大企業(yè)經(jīng)營管理自主權(quán)”和“打破鐵飯碗”，則是在農(nóng)村改革的基礎(chǔ)上將改革的重心向城市推進(jìn)，極大地釋放了工人的工作熱情。而在對外的開放政策中，1979年在廣東的深圳、珠海、汕頭以及福建的廈門試辦“出口特區(qū)”，發(fā)展出口商品生產(chǎn)；1980年初將出口特區(qū)的內(nèi)涵升級至“經(jīng)濟(jì)特區(qū)”；1984年又將開放城市擴(kuò)大到十四個沿海港口城市。一系列對外開放政策有力吸引了中國當(dāng)時經(jīng)濟(jì)建設(shè)所需的資金、技術(shù)和管理人才。改革開放的政策紅利為中國活力的釋放奠定了基礎(chǔ)。然而，隨著時間的推移，原有的改革和開放政策的邊際效益正在逐步下降。同時，由于既得利益群體的出現(xiàn)，新的改革和開放政策又難以出臺。因此，中國經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步騰飛很難寄希望于政治家和經(jīng)濟(jì)學(xué)家們的大規(guī)劃帶來的政策紅利。

在政策環(huán)境的鋪墊下，中國經(jīng)濟(jì)過去三十年的高速發(fā)展很大程度上又得益于“人口紅利”。所謂“人口紅利”，是指一個國家的勞動年齡人口占總?cè)丝诒戎剌^大，為經(jīng)濟(jì)發(fā)展創(chuàng)造了有利的人口條件。通過充分發(fā)揮人口紅利優(yōu)勢，中國以大量的廉價勞動力和對環(huán)境及資源的破壞性消耗換來了企業(yè)和經(jīng)濟(jì)粗放而高速的成長。

然而，中國人口趨勢表明，未來十五年中國人口結(jié)構(gòu)的變化將導(dǎo)致中國人口紅利的基礎(chǔ)不復(fù)存在。經(jīng)濟(jì)合作與發(fā)展組織（OECD）提供的中國人口數(shù)據(jù)顯示，2003年中國總?cè)丝?2.9億，其中青年人口占23.3%，老年人口占7.4%；2010年總?cè)丝?3.4億，其中青年人口占比下降到19.5%，老年人口則上升到8.2%。據(jù)有關(guān)部門最新統(tǒng)計，中國60歲以上的人口已超過1.32億，占全國總?cè)丝诘?0%，中國已進(jìn)入老齡化時代。

事實(shí)上，很多企業(yè)的經(jīng)營現(xiàn)狀也清晰反映了勞動力成本上升的趨勢，表明人口紅利正在遠(yuǎn)離中國。每年春節(jié)以后的用工荒，制造型企業(yè)高達(dá)50%、100%甚至200%的員工年流失率，多個企業(yè)爆發(fā)的員工罷工事件，沿海制造型企業(yè)向內(nèi)地搬遷等，都毋庸置疑地傳遞著一個事實(shí)：依靠廉價勞動力賺取利潤的時代，一去不復(fù)返了。

既然如此，未來十五年中國經(jīng)濟(jì)該依靠什么來保持穩(wěn)定增長？放眼世界，從西方經(jīng)濟(jì)的發(fā)展歷史中，我們必然能意識到：隨著“政策紅利”和“人口紅利”優(yōu)勢的逐漸退潮，中國經(jīng)濟(jì)的持續(xù)發(fā)展將依賴于中國經(jīng)濟(jì)體中的每一個企業(yè)，尤其是每一個大企業(yè)的效率提升。而企業(yè)效率提升的動力則來源于企業(yè)家們所領(lǐng)導(dǎo)的管理職業(yè)化轉(zhuǎn)型。唯有企業(yè)，尤其是大企業(yè)的企業(yè)家們主動實(shí)施管理職業(yè)化轉(zhuǎn)型，中國經(jīng)濟(jì)才能收獲“管理紅利”，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)的高速發(fā)展。

什么是“管理紅利”

我們這里說的“管理紅利”是指企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，通過管理水平提升而獲得的企業(yè)效率提升。當(dāng)國家經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，大企業(yè)從無到有，且規(guī)模不斷擴(kuò)張，管理方式從粗放向精益轉(zhuǎn)型的時期，企業(yè)的效率能夠得到快速提升，國家整體經(jīng)濟(jì)也將得益于管理紅利而獲得可持續(xù)的發(fā)展。

在現(xiàn)代戰(zhàn)略管理理論的奠基人錢德勒等人研究的大企業(yè)發(fā)展史中可以看到，大企業(yè)的形成通常經(jīng)歷了從生產(chǎn)規(guī)模的投資，到對上游資源及下游市場的控制，再到組織架構(gòu)轉(zhuǎn)型這三個發(fā)展階段。其中，大企業(yè)組織架構(gòu)的轉(zhuǎn)型，在美國1880年代至20世紀(jì)二三十年代基本完成，并在20世紀(jì)四五十年代通過咨詢公司引入歐洲。到1960年代，西方大型跨國企業(yè)基本完成了向現(xiàn)代企業(yè)管理組織方式的轉(zhuǎn)型，形成了現(xiàn)代跨國企業(yè)的基本管理框架。在這一歷史階段，企業(yè)效率得到極大提高，各國經(jīng)濟(jì)也得到了持續(xù)的發(fā)展。

可以預(yù)見，中國經(jīng)濟(jì)也會經(jīng)歷這樣一條曲線。過去十五年，中國企業(yè)的規(guī)模得到了長足的發(fā)展。2010年，中國五百強(qiáng)企業(yè)中，即使是排在最后一位的福田雷沃國際重工股份有限公司的年?duì)I業(yè)收入也達(dá)到了142億元；而排在第一位的中國石油化工集團(tuán)公司的年?duì)I業(yè)收入則超過了1.9萬億元。企業(yè)所涉及的業(yè)務(wù)領(lǐng)域和地域也隨之?dāng)U大。令人遺憾的是，企業(yè)規(guī)模的增長并未帶來明顯的績效提升。（參見副欄“中國上市百強(qiáng)公司與美國上市百強(qiáng)公司利潤率對比”）從副欄中可以看出，中國上市百強(qiáng)公司（如果不將利潤奇高的銀行包括在內(nèi)）與美國上市百強(qiáng)公司的利潤率存在巨大的鴻溝。而帶來這種差異的，正是雙方管理水平的顯著落差。

我們可以這樣做一個假設(shè)：如果中國上市公司通過提升管理水平，平均增加一個百分點(diǎn)的贏利，以2011年中國五百強(qiáng)企業(yè)總營業(yè)額36萬億計，贏利總額就將凈增3，600億。這就是管理紅利的誘人之處。

管理紅利的來源

那么，企業(yè)規(guī)模做大之后，如何能夠?qū)崿F(xiàn)管理紅利？答案很簡單。實(shí)現(xiàn)管理紅利的基本途徑有三條：第一，企業(yè)通過明確戰(zhàn)略方向收獲管理紅利；第二，企業(yè)通過優(yōu)化組織架構(gòu)和管控方式收獲管理紅利；第三，企業(yè)通過引入最佳管理實(shí)踐收獲管理紅利。

戰(zhàn)略方向紅利 指的是企業(yè)通過明確戰(zhàn)略發(fā)展方向，聚焦企業(yè)資源投入帶來的管理紅利。

過去十五年，中國經(jīng)濟(jì)快速增長。面對大量的市場機(jī)會和賺快錢的市場誘惑，許多原來主營業(yè)務(wù)清晰的私營企業(yè)開始走上盲目多元化發(fā)展的道路，導(dǎo)致發(fā)展戰(zhàn)略模糊，資源分散。江浙一帶的私營企業(yè)，大多從原有主營業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向介入房地產(chǎn)開發(fā)、私募股權(quán)投資等。

不光民營企業(yè)有戰(zhàn)略方向不明確的問題，國有企業(yè)也是如此。由于歷史原因或行政整合的原因，國有資產(chǎn)管理方式的轉(zhuǎn)變導(dǎo)致國有企業(yè)涉及的業(yè)務(wù)領(lǐng)域混亂，各業(yè)務(wù)市場表現(xiàn)參差不齊。

與此同時，中國的市場競爭日益激烈，對各個市場資源投入及專業(yè)能力的要求都日益提升。一旦面臨市場競爭，一個多元化的集團(tuán)往往不如一個專注于某一領(lǐng)域的專業(yè)化公司有優(yōu)勢。明確了戰(zhàn)略方向，就能聚焦資源，從而創(chuàng)造價值。

我們來看看萬科的例子。1994年以前，萬科也經(jīng)歷了十多年的多元化擴(kuò)張。在高速多元化擴(kuò)張的背后，隱藏著不少問題，有些甚至是致命的：所有項(xiàng)目規(guī)模都很小，市場占有率極低；面對激烈競爭只能不惜血本，等到品牌打響，成本也上去了，這時想追加投資擴(kuò)張規(guī)模，集團(tuán)的資金和人才儲備卻無法滿足，各分公司被迫繼續(xù)小打小鬧；業(yè)務(wù)不穩(wěn)定，企業(yè)短期贏利掩蓋了缺乏長期持續(xù)發(fā)展動力的隱患。1992年，萬科提出以房地產(chǎn)為主業(yè)，從而改變了過去攤子平鋪、主業(yè)不突出的局面。1993年，國家實(shí)行嚴(yán)格的宏觀緊縮政策，萬科“攤大餅”式的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)遭遇寒冰，不得不開始縮減戰(zhàn)線，實(shí)行“削藩政策”。1993年1月，萬科上海務(wù)虛會決定放棄綜合商社模式，提出加速資本積累迅速形成經(jīng)營規(guī)模的方針，確立以城市居民住宅為主導(dǎo)業(yè)務(wù)。至此，萬科走上了專業(yè)化發(fā)展的道路。到2012年，萬科的營業(yè)收入有望超過千億元。

做減法讓萬科明確了戰(zhàn)略方向，從而收獲了戰(zhàn)略方向紅利。當(dāng)然，也有企業(yè)通過做加法來收獲戰(zhàn)略方向紅利。在這方面，華潤集團(tuán)是一個好樣本。過去二十年，華潤集團(tuán)逐步形成了多元控股型公司的管理架構(gòu)和產(chǎn)業(yè)設(shè)計，而在此之前，它是靠進(jìn)出口配額吃飯的國有貿(mào)易公司。當(dāng)然，每進(jìn)入一個新的領(lǐng)域，公司必須對其市場前景做一個判斷，進(jìn)入那些市場前景好的領(lǐng)域；同時，采取逐步進(jìn)入的姿態(tài)，打造產(chǎn)業(yè)鏈的領(lǐng)導(dǎo)地位。

組織效率紅利 指的是企業(yè)通過優(yōu)化組織架構(gòu)和管控方式，充分發(fā)揮組織效率帶來的管理紅利。組織學(xué)研究表明，當(dāng)企業(yè)規(guī)模變大、業(yè)務(wù)范圍擴(kuò)展后，如果企業(yè)的組織架構(gòu)和管控方式與業(yè)務(wù)管理的要求不一致，就會導(dǎo)致組織效率下降。

過去十五年，中國企業(yè)的規(guī)模快速擴(kuò)大，業(yè)務(wù)范圍迅速拓展。在這樣的態(tài)勢下，企業(yè)通常面臨兩類典型的組織問題：一、總部管控過度，各業(yè)務(wù)單元決策效率低下，市場競爭力下降，這是我們常說的“一管就死”；二、總部完全放權(quán)于業(yè)務(wù)單元，各業(yè)務(wù)單元決策及經(jīng)營管理失控，集團(tuán)資源分散，整體經(jīng)營績效面臨重大風(fēng)險，所謂“一放就亂”。

由此可見，根據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)管理的實(shí)際需求，設(shè)計合理有效的管控方式能帶來集團(tuán)化企業(yè)效率的大幅提升。以央企為例，央企大而不強(qiáng)一直遭人詬病，其原因在于大型央企的組建是靠行政手段的推動，下屬企業(yè)早有自身發(fā)展的軌跡，卻被行政手段劃撥至一個新的集團(tuán)公司內(nèi)，導(dǎo)致集團(tuán)公司對下屬公司的管控力非常弱，有的央企甚至不知道自己有多少家下屬公司。2006年開始，國資委著手整肅國有大中型企業(yè)的管理層級，將其控制在三級以內(nèi)。從這幾年的效果來看，中央企業(yè)國有投資平臺的三級管控模式為企業(yè)減少了管理層級，理順了管理關(guān)系，抓住了管理重點(diǎn)，保障了企業(yè)的快速健康發(fā)展。

最佳實(shí)踐紅利 指的是企業(yè)在組織內(nèi)各個層級和各個部門，通過引入適宜的最佳管理實(shí)踐，獲得效率的快速提升。

早在2，500多年前，孔子就提出了“工欲善其事，必先利其器”。但在企業(yè)管理的工具方面，中國企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)尚少。許多企業(yè)在過去十多年里以每年40%以上的增速擴(kuò)張，從一個手工管理的家族企業(yè)快速成長為規(guī)模巨大的現(xiàn)代企業(yè)。

一個香港上市公司的CEO曾經(jīng)這樣評價企業(yè)快速擴(kuò)張對CEO的挑戰(zhàn)：“當(dāng)這個企業(yè)只有一間工廠、近百工人時，我這個CEO對企業(yè)里的一切都了如指掌——我認(rèn)識車間里每個工人，車間每個角落出了什么事我都可以第一時間知道。然而，隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，企業(yè)周圍的一切都似乎漸漸離我遠(yuǎn)去。”因此，對現(xiàn)代管理工具的應(yīng)用是中國企業(yè)變大過程中必須經(jīng)歷的一個過程。

而在西方，經(jīng)過近百年的積累，西方管理理論研究者和實(shí)踐者在管理工具和方法上有了大量積累：從宏觀層面的各種戰(zhàn)略分析和組織變革工具，到微觀層面的各類表單和模板；從適用于各種管理問題的方法論，到無所不包的IT系統(tǒng)（ERP/CRM/HRM/SCM/ OA……）。有效的管理工具可以幫助管理者更科學(xué)地決策，更快捷地傳遞信息、思想和方法，確保管理和業(yè)務(wù)架構(gòu)及流程的有效落實(shí)，并通過計算機(jī)代替大腦實(shí)現(xiàn)大量的數(shù)據(jù)運(yùn)作，獲得較高的執(zhí)行效率。

當(dāng)然，如今的中國市場并不缺乏有關(guān)“現(xiàn)代管理工具”的知識，從管理學(xué)教科書到各類培訓(xùn)課程，從咨詢企業(yè)到各類專家，都在不遺余力地兜售形形色色的“現(xiàn)代管理工具”?？上У氖?，管理工具本身并不創(chuàng)造管理價值，唯有合理運(yùn)用各類管理工具，企業(yè)才能真正享受到管理紅利。（參見副欄“如何尋找管理紅利”）

實(shí)現(xiàn)管理紅利的難點(diǎn)

盡管管理紅利可以為企業(yè)乃至整個國家經(jīng)濟(jì)帶來巨大好處，但真正要實(shí)現(xiàn)管理紅利困難重重。

在中國經(jīng)濟(jì)整體高速發(fā)展的背景下，許多企業(yè)從中受益，也得到了高速的發(fā)展。然而，過去的成功恰恰成為了企業(yè)自發(fā)推動轉(zhuǎn)型和變革的最大障礙。美國著名管理大師彼得·德魯克說過，每個企業(yè)的成功都有其自身的經(jīng)營之道（Theory of Business），而經(jīng)營之道是與企業(yè)所處的商業(yè)環(huán)境息息相關(guān)的。隨著商業(yè)環(huán)境的變遷，許多原來帶來成功的經(jīng)營之道，將不再有效。如果企業(yè)家不能清醒地意識到商業(yè)環(huán)境的變遷，并對經(jīng)營之道做出相應(yīng)的改變，原有的成功模式只會帶領(lǐng)企業(yè)走向失敗。大多數(shù)中國企業(yè)管理者還沒有意識到，中國經(jīng)濟(jì)走到眼下的關(guān)口，企業(yè)應(yīng)該拋棄原有的一些經(jīng)營思路，通過實(shí)現(xiàn)管理紅利來提升企業(yè)的經(jīng)營效益。

也有很多企業(yè)管理者已經(jīng)意識到企業(yè)經(jīng)營出了問題，也愿意投入資金加以改善，但他們不知道如何去做，也沒有明確的方向。他們或者是能力不具備，或者是知識結(jié)構(gòu)欠缺，導(dǎo)致他們無法診斷企業(yè)的“病根”，不知道解決問題該從什么地方入手。雖然他們愿意嘗試和付出努力，但他們不知道到哪里去收獲管理紅利。

他們可能盲目自信，自己去探索實(shí)現(xiàn)管理紅利的方式，結(jié)果往往被殘酷的現(xiàn)實(shí)撞得鼻青臉腫，傷痕累累。

更多時候，很多企業(yè)盲目引進(jìn)外企經(jīng)理人（過去十多年，大量外企培養(yǎng)了中國第一批職業(yè)經(jīng)理人）或者洋咨詢，以為只要肯花錢，就可以解決企業(yè)問題。他們想當(dāng)然地認(rèn)為，只要引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人，先進(jìn)的管理理念和系統(tǒng)自然就會進(jìn)駐。但事實(shí)是，無論是企業(yè)——民營企業(yè)和國有企業(yè)——還是職業(yè)經(jīng)理人，雙方都缺乏磨合的經(jīng)驗(yàn)。老板缺乏對商業(yè)的認(rèn)識，沒法很好地用人，也不知道自己該關(guān)注什么，該放手什么?？鐕緛淼穆殬I(yè)經(jīng)理人，也缺乏本土企業(yè)轉(zhuǎn)型的經(jīng)驗(yàn)。這批職業(yè)經(jīng)理人原來在外企，只是復(fù)雜管理系統(tǒng)上的一顆螺絲釘，職責(zé)分明；而到了本土企業(yè)，他們面臨的是完全不一樣的任務(wù)，老板希望他們做的，是帶領(lǐng)企業(yè)轉(zhuǎn)型。雙方經(jīng)驗(yàn)的缺乏，使得實(shí)現(xiàn)管理紅利的目標(biāo)可望而不可及。

過去三十年，是中國經(jīng)濟(jì)受益于政策和人口雙重紅利的時代。而未來十五年，應(yīng)該是中國企業(yè)家通過管理職業(yè)化轉(zhuǎn)型創(chuàng)造管理紅利的時代。然而，中國企業(yè)管理的職業(yè)化轉(zhuǎn)型是一條沒有人走過的路。企業(yè)家、管理者、學(xué)者和咨詢顧問，每個人都在實(shí)踐中進(jìn)行探索。

我們天天都在談西為中用。然而，借鑒西方的管理經(jīng)驗(yàn)，并不是管理工具和方法的跟風(fēng)：不是人家上了ERP，我們也上；人家用了平衡計分卡，我們也用……運(yùn)用管理工具的時候，要觀察其歷史背景，不是說今天人家流行什么，我們就必須學(xué)什么，那只會畫虎不成反類犬。不管你是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略方向紅利，還是實(shí)現(xiàn)組織效率紅利，抑或?qū)崿F(xiàn)最佳實(shí)踐紅利，都要結(jié)合企業(yè)自身的情況，在學(xué)習(xí)中創(chuàng)新。

借鑒的最高境界，是學(xué)習(xí)一種方法，習(xí)得有益的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。中國的企業(yè)管理者，要有歷史眼光，看人家是如何走過這條路的。在這條路上，哪些經(jīng)驗(yàn)我們可以吸取，哪些失誤我們應(yīng)該避免。

觀點(diǎn)概要

隨著“人口紅利”優(yōu)勢的逐漸退潮，中國的整體經(jīng)濟(jì)和企業(yè)必須主動轉(zhuǎn)型，通過收獲“管理紅利”實(shí)現(xiàn)可持續(xù)的快速發(fā)展。

“管理紅利”是指企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，通過管理水平提升而獲得的企業(yè)效率提升。實(shí)現(xiàn)管理紅利的基本途徑有三條：第一，企業(yè)通過明確戰(zhàn)略方向收獲管理紅利；第二，企業(yè)通過優(yōu)化組織架構(gòu)和管控方式收獲管理紅利；第三，企業(yè)通過引入最佳管理實(shí)踐收獲管理紅利。

我們天天都在談西為中用。然而，借鑒西方的管理經(jīng)驗(yàn)，并不是管理工具和方法的跟風(fēng)。運(yùn)用管理工具的時候，要觀察其歷史背景。不管是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略方向紅利、組織效率紅利，抑或最佳實(shí)踐紅利，都要結(jié)合企業(yè)自身的情況，在學(xué)習(xí)中創(chuàng)新。

中國上市百強(qiáng)公司與美國上市百強(qiáng)公司利潤率對比

注：考慮到中國銀行業(yè)的高額利潤及其成因，本表特別關(guān)注剔除了中國上市銀行之后的上市百強(qiáng)公司

要實(shí)現(xiàn)管理紅利，企業(yè)到底應(yīng)該從哪方面著手——是試圖收獲戰(zhàn)略方向紅利、組織效率紅利還是最佳實(shí)踐紅利？

如何尋找管理紅利

組織是否應(yīng)該尋求戰(zhàn)略方向紅利，主要考慮市場規(guī)模與增長、市場競爭態(tài)勢，以及可能導(dǎo)致市場突變的政策性因素。比如，你可以問自己：

所在行業(yè)的市場規(guī)模能否支撐公司未來十年的發(fā)展？

公司增速是否由兩位數(shù)變?yōu)閭€位數(shù)？

行業(yè)是處于整合、分散還是穩(wěn)定的狀態(tài)？比如，最主要競爭對手的市場份額有否發(fā)生突變？

有沒有一些國家政策會導(dǎo)致行業(yè)需求和供給發(fā)生突變？

組織是否應(yīng)該尋求組織效率紅利，主要考慮戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的匹配。比如，你可以問自己：

公司不同業(yè)務(wù)間的相關(guān)性如何？

公司的管控程度如何？是集中還是分散？

公司不同業(yè)務(wù)間的相關(guān)性與管控的集中與分散程度是否對應(yīng)？（一般而言，業(yè)務(wù)規(guī)模越大，業(yè)務(wù)相關(guān)性越弱，管控程度應(yīng)該越低）

組織是否應(yīng)該尋求最佳實(shí)踐紅利，主要考慮企業(yè)的核心競爭力。比如，你可以問自己：

公司的核心競爭力是什么？

在價值鏈中，哪個環(huán)節(jié)最能體現(xiàn)公司的核心競爭力？

為了凸現(xiàn)核心競爭力，公司是否可以引進(jìn)一些超越競爭對手的做法？