郭鵬程

市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，企業(yè)并購(gòu)重組越來(lái)越受到大型企業(yè)的青睞。企業(yè)并購(gòu)的最直接目的是追求并購(gòu)后能夠給他們帶來(lái)“1+1>2”甚至“2+2>5”的效益和回報(bào)，但有時(shí)并購(gòu)后的結(jié)果是給并購(gòu)的企業(yè)的發(fā)展帶來(lái)了沉重的負(fù)擔(dān)。決定企業(yè)并購(gòu)是否成功，雖與并購(gòu)的具體操作有直接關(guān)系，但關(guān)鍵還是在企業(yè)進(jìn)行并購(gòu)后能否進(jìn)行有效地整合。本文就企業(yè)并購(gòu)后財(cái)務(wù)整合過(guò)程中存在的主要問(wèn)題進(jìn)行研究和分析。

企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)整合存在主要問(wèn)題

并購(gòu)企業(yè)對(duì)財(cái)務(wù)整合重視不夠。在我國(guó)，一些企業(yè)一味盲目地為了擴(kuò)大企業(yè)的經(jīng)營(yíng)規(guī)模，把資本運(yùn)營(yíng)看成是企業(yè)發(fā)展的唯一有效捷徑，對(duì)于企業(yè)并購(gòu)本身的目的和下一步的發(fā)展目標(biāo)缺乏一個(gè)正確的認(rèn)識(shí)與規(guī)劃，總是想著在企業(yè)的并購(gòu)活動(dòng)中來(lái)獲得眼前利益，而根本沒(méi)有考慮企業(yè)并購(gòu)后該如何發(fā)展，對(duì)于企業(yè)并購(gòu)后如何進(jìn)行資源整合沒(méi)有進(jìn)行細(xì)致的研究，尤其是對(duì)并購(gòu)企業(yè)的財(cái)務(wù)整合根本沒(méi)有花費(fèi)精力去研究、去整合，導(dǎo)致許多企業(yè)出現(xiàn)并購(gòu)后資產(chǎn)的大量閑置或流失，使企業(yè)并購(gòu)后的資產(chǎn)不是增值而是出現(xiàn)了貶值。在我國(guó)，一些企業(yè)在進(jìn)行企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)中受方方面面因素的影響，對(duì)于被購(gòu)企業(yè)的內(nèi)部組織管理上缺乏有效地調(diào)整力度，使被并購(gòu)的企業(yè)在并購(gòu)后并尚未出現(xiàn)明顯的變化，最后使并購(gòu)企業(yè)的資源在并購(gòu)后被白白地浪費(fèi)掉。華源集團(tuán)就是一個(gè)在企業(yè)并購(gòu)后對(duì)財(cái)務(wù)整合工作重視不夠而失敗的例子。

并購(gòu)企業(yè)資本結(jié)構(gòu)不理想。企業(yè)并購(gòu)后在企業(yè)財(cái)務(wù)整合效應(yīng)較差的企業(yè)中，發(fā)展能力減弱的企業(yè)約占百分之八十，企業(yè)發(fā)展能力的增減常常用資產(chǎn)報(bào)酬率這個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)來(lái)表示。企業(yè)的發(fā)展能力不僅與企業(yè)營(yíng)業(yè)利潤(rùn)情況有關(guān)外，還與企業(yè)資產(chǎn)的結(jié)構(gòu)，資產(chǎn)的多少有著密切關(guān)系。企業(yè)忽視核心能力的培養(yǎng)會(huì)造成企業(yè)盈利能力的下降，企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)不理想同樣也會(huì)造成企業(yè)盈利能力的下降。企業(yè)的償債能力可以用每股凈資產(chǎn)這個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)來(lái)表示，償債能力的強(qiáng)弱在很大程度上也影響著企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)整合的效應(yīng)。在財(cái)務(wù)整合效應(yīng)不太理想的企業(yè)中，償債能力下降的企業(yè)約占百分之八十，這個(gè)結(jié)果表明，企業(yè)償債能力下降，使得投資者的債務(wù)成本增加，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)增大，整個(gè)資本結(jié)構(gòu)不合理。另外，企業(yè)為了尋求規(guī)模經(jīng)濟(jì)、加速擴(kuò)張、快速并購(gòu)，但是并購(gòu)后企業(yè)的財(cái)務(wù)整合工作并沒(méi)有跟上，使得企業(yè)的資產(chǎn)和負(fù)債整合工作滯后，從而出現(xiàn)了不合理的資本結(jié)構(gòu)，降低了財(cái)務(wù)整合效應(yīng)，使企業(yè)的財(cái)務(wù)整合工作以失敗而告終，使并購(gòu)的企業(yè)蒙受損失，達(dá)不到企業(yè)并購(gòu)的目的。

并購(gòu)企業(yè)忽視核心競(jìng)爭(zhēng)力的培養(yǎng)。企業(yè)核心能力就是指企業(yè)的一種主要能力，即在競(jìng)爭(zhēng)中使企業(yè)處于優(yōu)勢(shì)地位，其它對(duì)手基本上無(wú)法具備的一種能力。核心能力能給企業(yè)帶來(lái)超額利潤(rùn)和長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，增強(qiáng)企業(yè)核心能力是企業(yè)并購(gòu)的根本目的。在財(cái)務(wù)整合效應(yīng)不太理想的企業(yè)中，企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力大部分出現(xiàn)了下降趨勢(shì)。而對(duì)于并購(gòu)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，企業(yè)并購(gòu)的目的是想將原有企業(yè)的優(yōu)勢(shì)項(xiàng)目整合在一起，在并購(gòu)企業(yè)制定的發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)下，逐漸培育和提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。所以并購(gòu)后的企業(yè)對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力的培養(yǎng)的重視程度，也決定了并購(gòu)企業(yè)能否取得較好的財(cái)務(wù)整合效應(yīng)。我國(guó)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)規(guī)模和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力能力與世界500強(qiáng)中大部分企業(yè)都存在著較大的差距，但是世界500強(qiáng)中絕大部分企業(yè)不斷發(fā)展壯大的過(guò)程表明，企業(yè)要想賺取更多的行業(yè)利潤(rùn)，就必須不斷的提高其企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。而我國(guó)一些企業(yè)在企業(yè)并購(gòu)中涉足多元化經(jīng)營(yíng)，盲目擴(kuò)大生產(chǎn)、甚至有的企業(yè)并購(gòu)的目的只是為了獲得眼前的經(jīng)濟(jì)利益，沒(méi)有集中利用資源，不但沒(méi)有增強(qiáng)自己的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力，反倒弱化了企業(yè)的優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)，在企業(yè)并購(gòu)后，不重視培養(yǎng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力及在此方面的資金投入，忽視了財(cái)務(wù)整合工作，最后使企業(yè)的并購(gòu)活動(dòng)以失敗而告終。

提高企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)整合效應(yīng)的對(duì)策

重視企業(yè)并購(gòu)后的財(cái)務(wù)整合。大量成功和失敗的案例表明，企業(yè)并購(gòu)后的財(cái)務(wù)整合是決定企業(yè)并購(gòu)成敗的關(guān)鍵因素，因此必須重視并購(gòu)管理整合中的財(cái)務(wù)整合。從某種意義上講，企業(yè)并購(gòu)容易，但是并購(gòu)后的整合工作很難，并購(gòu)企業(yè)在實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略整合，企業(yè)文化整合與人力資本整合的同時(shí)，必須及時(shí)有效的對(duì)并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行財(cái)務(wù)整合。因?yàn)樨?cái)務(wù)管理是企業(yè)管理體系的核心與中樞，它不僅關(guān)系到企業(yè)并購(gòu)戰(zhàn)略意圖能否實(shí)現(xiàn)，而且關(guān)系到并購(gòu)方能否對(duì)被并購(gòu)方實(shí)施有效控制。我國(guó)的一些企業(yè)往往因并購(gòu)而使企業(yè)陷入困境，成為“問(wèn)題企業(yè)”。究其原因，我們發(fā)現(xiàn)，一些企業(yè)一味盲目地為了擴(kuò)大企業(yè)的經(jīng)營(yíng)規(guī)模，把資本運(yùn)營(yíng)看成是企業(yè)發(fā)展的唯一有效捷徑，對(duì)于企業(yè)并購(gòu)本身的目的和下一步的發(fā)展目標(biāo)沒(méi)有一個(gè)正確的認(rèn)識(shí)和規(guī)劃，只考慮如何通過(guò)企業(yè)的并購(gòu)來(lái)獲取短期利益，對(duì)并購(gòu)后的整合工作重視不夠，整合戰(zhàn)略選擇不當(dāng)，整合成本太高造成的，而財(cái)務(wù)整合又是整合的核心。并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行財(cái)務(wù)整合的目的就是想通過(guò)企業(yè)并購(gòu)后，運(yùn)用相應(yīng)的財(cái)務(wù)整合理論在并購(gòu)后的企業(yè)建立起一套行之有效的財(cái)務(wù)制度體系，對(duì)并購(gòu)企業(yè)經(jīng)營(yíng)、投資、融資等財(cái)務(wù)活動(dòng)實(shí)施有效管理，并最終達(dá)到企業(yè)效益最大化。因此，重視并購(gòu)后企業(yè)的財(cái)務(wù)整合是至關(guān)重要的，否則，企業(yè)并購(gòu)后的其他方面的整合都難以實(shí)現(xiàn)預(yù)期的目的。

提高并購(gòu)后企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。核心能力能給企業(yè)帶來(lái)超額利潤(rùn)和長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，增強(qiáng)企業(yè)核心能力是企業(yè)并購(gòu)的根本目的。核心能力理論認(rèn)為，一個(gè)企業(yè)的知識(shí)、資源和能力不一定都能形成長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，核心能力必須是企業(yè)所獨(dú)有的、當(dāng)前和潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所沒(méi)有的一項(xiàng)能力；核心競(jìng)爭(zhēng)能力必須對(duì)用戶所看重的價(jià)值起重要作用；核心能力不是其他競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)通過(guò)學(xué)習(xí)效仿就可以得到的能力；核心能力必須在企業(yè)的一系列產(chǎn)品及其服務(wù)上體現(xiàn)出競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)通過(guò)并購(gòu)活動(dòng)在獲得建立核心競(jìng)爭(zhēng)力所需的要素后，如何將這些要素有效整合形成并購(gòu)后新企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，就成為關(guān)鍵問(wèn)題。近年來(lái)，我國(guó)的很多企業(yè)隨著經(jīng)濟(jì)實(shí)力的提升，在國(guó)內(nèi)外大搞合并，集中資金、人才，擴(kuò)充實(shí)力，但這個(gè)過(guò)程中一定考慮自己的資源、自己企業(yè)的特點(diǎn)，自己企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，通過(guò)并購(gòu)來(lái)升華這個(gè)空間。提高并購(gòu)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，首先應(yīng)從并購(gòu)企業(yè)最高層面的財(cái)務(wù)資源整合開(kāi)始，在企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中，關(guān)注企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，合理地優(yōu)化資源配置，在新的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，逐漸培育和提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)并購(gòu)后的整合與企業(yè)核心能力兩者之間的關(guān)系是一種相互作用的關(guān)系。在企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中，企業(yè)獲得了被并購(gòu)企業(yè)的獨(dú)特的資源、技能和知識(shí)，也就是說(shuō)獲取了被并購(gòu)企業(yè)的核心能力，并購(gòu)企業(yè)與被并購(gòu)企業(yè)之間的核心競(jìng)爭(zhēng)力是互補(bǔ)的，通過(guò)并購(gòu)整合形成的新的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，使并購(gòu)后的整合活動(dòng)獲得成功。從并購(gòu)方企業(yè)角度看，如果說(shuō)一個(gè)企業(yè)已經(jīng)培育構(gòu)筑了企業(yè)的核心能力，通過(guò)企業(yè)的并購(gòu)活動(dòng)，可以得到被并購(gòu)企業(yè)的知識(shí)和資源，那么企業(yè)就能夠更好地滲透原來(lái)已經(jīng)構(gòu)筑的企業(yè)核心能力，并且不斷地使之?dāng)U展和延伸，最終為企業(yè)并購(gòu)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和成功的整合提供了根本保障。所以企業(yè)并購(gòu)后，要將提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力納入并購(gòu)企業(yè)整體的運(yùn)營(yíng)軌道。

加快并購(gòu)后企業(yè)資產(chǎn)和負(fù)債的整合。在企業(yè)并購(gòu)中，并購(gòu)后企業(yè)由于接管了被并購(gòu)企業(yè)的債務(wù)，同時(shí)為了籌集并購(gòu)資金往往采用銀行貸款或發(fā)行證券等負(fù)債形式，這樣可能會(huì)加重并購(gòu)后企業(yè)的債務(wù)負(fù)擔(dān)，使并購(gòu)后企業(yè)財(cái)務(wù)狀況進(jìn)一步惡化、資本結(jié)構(gòu)更加不合理。所以，企業(yè)并購(gòu)后有必要對(duì)企業(yè)的資產(chǎn)和債務(wù)進(jìn)行整合，優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)、改善財(cái)務(wù)狀況、降低資產(chǎn)負(fù)債率。

加快實(shí)施資產(chǎn)整合。企業(yè)進(jìn)行并購(gòu)的目的在于通過(guò)并購(gòu)降低成本，擴(kuò)大市場(chǎng)份額，實(shí)現(xiàn)資源的重新優(yōu)化配置。企業(yè)并購(gòu)?fù)瓿珊?，并不意味著并?gòu)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。要想實(shí)現(xiàn)預(yù)定的并購(gòu)目標(biāo)，還必須對(duì)并購(gòu)雙方進(jìn)行資源整合。其中，資產(chǎn)整合占有重要地位，通過(guò)資產(chǎn)整合，可以提高資產(chǎn)的運(yùn)營(yíng)質(zhì)量和效率、處理不良資產(chǎn)、剝離企業(yè)非核心業(yè)務(wù)、重組優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)。

加快實(shí)施負(fù)債整合。企業(yè)在并購(gòu)?fù)瓿珊螅①?gòu)企業(yè)因?yàn)榻庸芰吮徊①?gòu)企業(yè)的債務(wù)，或者在并購(gòu)后因要發(fā)展而采取了借款和發(fā)行債券等融資形式，導(dǎo)致并購(gòu)后的企業(yè)債務(wù)有所增加。在并購(gòu)企業(yè)資本結(jié)構(gòu)不合理的情況下，會(huì)使并購(gòu)企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況惡化、風(fēng)險(xiǎn)增加，導(dǎo)致財(cái)務(wù)整合效應(yīng)效果不明顯。因此，加快負(fù)債整合的目的就是為了結(jié)合并購(gòu)企業(yè)的資產(chǎn)現(xiàn)狀，通過(guò)對(duì)并購(gòu)企業(yè)優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)、改善財(cái)務(wù)狀況、進(jìn)而增強(qiáng)企業(yè)的償債能力。