何海波 傅明華

摘要：高技術(shù)企業(yè)的成長(zhǎng)發(fā)展離不開(kāi)企業(yè)人力資本的投入和開(kāi)發(fā)，薪酬管理是最常用而有效的激勵(lì)手段?；谥R(shí)管理框架的薪酬計(jì)量通過(guò)知識(shí)積累、轉(zhuǎn)化和創(chuàng)新內(nèi)在機(jī)制，本文構(gòu)建了由知識(shí)存量、知識(shí)活動(dòng)、知識(shí)產(chǎn)出、知識(shí)創(chuàng)新為主要內(nèi)容的知識(shí)增值鏈環(huán)，并以此確定高技術(shù)企業(yè)薪酬計(jì)量指標(biāo)，通過(guò)層次分析法討論權(quán)重設(shè)置以提升可操作性。

關(guān)鍵詞：知識(shí)管理；高技術(shù)企業(yè)；薪酬計(jì)量；層次分析

中圖分類號(hào)：F279.23 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：B

薪酬管理的意義不局限于企業(yè)人力成本的控制，更在于人力資本的開(kāi)發(fā)。能夠支撐整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)管理，充分激發(fā)和調(diào)動(dòng)員工積極性的薪酬管理才真正值得企業(yè)追求。實(shí)際操作中，薪酬計(jì)量通過(guò)直接影響薪酬設(shè)計(jì)最終影響薪酬激勵(lì)。

知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，資本追逐知識(shí)成為經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主要特征和必然趨勢(shì)，大量高技術(shù)企業(yè)成為國(guó)家重點(diǎn)扶持的對(duì)象，知識(shí)在整個(gè)社會(huì)經(jīng)濟(jì)中的地位不斷提升，逐漸成為最稀缺的資源。高技術(shù)企業(yè)的知識(shí)員工因擁有知識(shí)優(yōu)勢(shì)在整個(gè)薪酬分配中占有更多主導(dǎo)權(quán)，其本身強(qiáng)烈的獨(dú)特性和自主性促使他們不再滿足于企業(yè)角度的工資授予，他們更期待自身所擁有的知識(shí)能夠作為一項(xiàng)經(jīng)濟(jì)資源參與整個(gè)組織的利益分配[1]。戰(zhàn)略人力資源管理的發(fā)展促使薪酬管理需要更多地配合企業(yè)戰(zhàn)略，協(xié)調(diào)組織發(fā)展，突出其戰(zhàn)略導(dǎo)向作用；要落實(shí)員工激勵(lì)，通過(guò)薪酬激勵(lì)協(xié)同整個(gè)內(nèi)部管理，產(chǎn)生更多管理效益；并能夠根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境和資源的變化及時(shí)做出調(diào)整，提高管理的適應(yīng)性和靈活性，降低風(fēng)險(xiǎn)和損失。因此，高技術(shù)企業(yè)的薪酬計(jì)量研究需要更多結(jié)合企業(yè)內(nèi)部的知識(shí)管理來(lái)開(kāi)展。

一、知識(shí)管理應(yīng)用于企業(yè)薪酬計(jì)量的嘗試

20世紀(jì)60-80年代，美國(guó)管理學(xué)教授彼得·德魯克提出了知識(shí)管理的概念，并指出“未來(lái)的典型企業(yè)必須以知識(shí)為基礎(chǔ)”[2]。GUSTAVO ROSSI等[3]認(rèn)為知識(shí)管理就是促進(jìn)知識(shí)運(yùn)作的一種管理職能。Edwards and Mahling[4]定義為“……為了完成共同的戰(zhàn)略目標(biāo)，獲取、組織和分享員工知識(shí)的一種組織性活動(dòng)”。Rademacher[5]認(rèn)為，知識(shí)管理是一組發(fā)現(xiàn)、獲取、存儲(chǔ)、管理、開(kāi)發(fā)、傳播和使用知識(shí)的綜合性活動(dòng)。雖然各界定的內(nèi)涵沒(méi)有完全統(tǒng)一，但對(duì)于知識(shí)管理的對(duì)象是一致的，企業(yè)把對(duì)知識(shí)的獲取、吸收、積累、轉(zhuǎn)移、創(chuàng)造、產(chǎn)出組成一條知識(shí)鏈，知識(shí)管理就是對(duì)這一條鏈進(jìn)行有效的管理[6]。

企業(yè)在本質(zhì)上是一個(gè)能力體系或能力集合，以技術(shù)創(chuàng)新為增長(zhǎng)動(dòng)力的高技術(shù)企業(yè)是典型的知識(shí)經(jīng)濟(jì)形態(tài)下的代表企業(yè)，創(chuàng)新是決定其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和經(jīng)營(yíng)績(jī)效的核心能力。能力本身是知識(shí)的集合，企業(yè)的能力變化實(shí)質(zhì)是企業(yè)內(nèi)部知識(shí)變化的過(guò)程[7]。創(chuàng)新的基礎(chǔ)是知識(shí)，企業(yè)創(chuàng)新的本質(zhì)是知識(shí)整合、增長(zhǎng)和轉(zhuǎn)化的過(guò)程，高技術(shù)企業(yè)的管理實(shí)質(zhì)是一種知識(shí)管理。知識(shí)管理的能力決定了企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的能力，也進(jìn)一步?jīng)Q定了企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。高技術(shù)企業(yè)的薪酬管理要進(jìn)一步提升其戰(zhàn)略導(dǎo)向作用，必須充分基于知識(shí)管理來(lái)開(kāi)展。知識(shí)管理在企業(yè)薪酬領(lǐng)域的運(yùn)用，最顯著的標(biāo)志是人力資本參與企業(yè)利益分配，以及人力資本衍生出來(lái)的相關(guān)概念，包括結(jié)構(gòu)資本、顧客資本、組織資本、關(guān)系資本等，這些區(qū)別于傳統(tǒng)的物質(zhì)資本，被統(tǒng)稱為知識(shí)資本。

在知識(shí)資本中，人力資本是核心和基礎(chǔ)，其本質(zhì)內(nèi)核是知識(shí)元素，其他都是從員工本身所承載的知識(shí)元素衍生出來(lái)的，是個(gè)人知識(shí)的組織化和社會(huì)化形成的[8]。知識(shí)經(jīng)濟(jì)背景下，高技術(shù)企業(yè)的成長(zhǎng)主要依賴于知識(shí)資本的獲取、積累、增值和價(jià)值實(shí)現(xiàn)，其實(shí)質(zhì)是知識(shí)資本的運(yùn)營(yíng)和管理。知識(shí)資本所有者參與企業(yè)剩余價(jià)值的分配逐漸成為知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代高技術(shù)企業(yè)獲取和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的共識(shí)。據(jù)美國(guó)薪酬協(xié)會(huì)統(tǒng)計(jì)，知識(shí)工資方案是目前美國(guó)發(fā)展最快的人事革新項(xiàng)目之一，從1990年起，《財(cái)富》雜志評(píng)選出的500強(qiáng)企業(yè)中，半數(shù)以上（包括通用電氣和克萊斯勒）都在部分員工中實(shí)行了知識(shí)工資制度。國(guó)內(nèi)基于知識(shí)管理的薪酬研究才剛起步，很多時(shí)候知識(shí)工資與資歷工資、績(jī)效工資一樣，作為企業(yè)激勵(lì)工資的補(bǔ)充，僅是靜態(tài)地評(píng)估員工的知識(shí)存量部分，忽視了知識(shí)的創(chuàng)新和轉(zhuǎn)化，并沒(méi)有很好地結(jié)合整個(gè)知識(shí)管理過(guò)程，導(dǎo)致員工更加重視短期化收入，激勵(lì)性不強(qiáng)[9]。

二、基于知識(shí)管理的薪酬計(jì)量模型構(gòu)建

高技術(shù)企業(yè)通過(guò)不斷吸收和開(kāi)發(fā)人力資本來(lái)維持企業(yè)的不斷成長(zhǎng)和發(fā)展，員工憑借自身積累的知識(shí)技能的存量來(lái)開(kāi)展知識(shí)活動(dòng)，存量的大小決定著其所能開(kāi)展活動(dòng)的復(fù)雜性和相應(yīng)的質(zhì)量水平，進(jìn)而影響知識(shí)轉(zhuǎn)化的效果。知識(shí)轉(zhuǎn)化的成效直接影響企業(yè)整體績(jī)效，進(jìn)而影響員工預(yù)期回報(bào)的實(shí)現(xiàn)，也會(huì)對(duì)企業(yè)的學(xué)習(xí)創(chuàng)新氛圍產(chǎn)生潛移默化的影響，進(jìn)而影響企業(yè)的知識(shí)共享與創(chuàng)新和新一輪的知識(shí)積累。高技術(shù)企業(yè)的知識(shí)管理通過(guò)知識(shí)積累機(jī)制和轉(zhuǎn)化機(jī)制共同作用，將知識(shí)存量、知識(shí)活動(dòng)、知識(shí)產(chǎn)出等環(huán)節(jié)有機(jī)結(jié)合，形成一條知識(shí)增值的鏈環(huán)，而知識(shí)創(chuàng)新機(jī)制是促使這一鏈環(huán)自主增長(zhǎng)，永續(xù)發(fā)展的核心動(dòng)力[10]，基于知識(shí)管理的薪酬計(jì)量即以此為對(duì)象，構(gòu)建一個(gè)以知識(shí)運(yùn)動(dòng)為核心的計(jì)量模型（如圖所示），主要包括知識(shí)存量、知識(shí)活動(dòng)、知識(shí)產(chǎn)出、知識(shí)創(chuàng)新4個(gè)維度。

知識(shí)轉(zhuǎn)化機(jī)制是高技術(shù)企業(yè)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的唯一路徑，知識(shí)活動(dòng)和知識(shí)產(chǎn)出是高技術(shù)企業(yè)績(jī)效的直接來(lái)源。知識(shí)創(chuàng)新是企業(yè)技術(shù)進(jìn)步、能力創(chuàng)新的基礎(chǔ)，沒(méi)有相應(yīng)的自主創(chuàng)新能力，企業(yè)可能跌入“落后——引進(jìn)——再落后——再引進(jìn)”的“追趕陷阱”。知識(shí)積累機(jī)制是企業(yè)內(nèi)在知識(shí)持續(xù)增值的動(dòng)力源泉，企業(yè)知識(shí)活動(dòng)過(guò)程中的知識(shí)創(chuàng)新，通過(guò)共享沉淀又轉(zhuǎn)化為新一輪知識(shí)積累環(huán)節(jié)中的知識(shí)存量，而知識(shí)存量是開(kāi)展一切知識(shí)活動(dòng)的基礎(chǔ)。知識(shí)積累既是企業(yè)知識(shí)管理的輸入，又是企業(yè)知識(shí)管理的輸出，因而企業(yè)的知識(shí)積累和知識(shí)存量始終處在不斷進(jìn)化和動(dòng)態(tài)演變的過(guò)程中。靜態(tài)意義上的知識(shí)積累對(duì)企業(yè)創(chuàng)新能力僅是一種存量?jī)?chǔ)備價(jià)值，只有將靜態(tài)知識(shí)積累動(dòng)態(tài)化，形成高效順暢的知識(shí)流，其對(duì)企業(yè)創(chuàng)新能力的功能才能徹底發(fā)揮出來(lái)，這也是知識(shí)管理應(yīng)用于企業(yè)薪酬計(jì)量的核心價(jià)值所在。

1.知識(shí)存量是高技術(shù)企業(yè)為履行必要的任務(wù)、從事相關(guān)的活動(dòng)所必需的知識(shí)技能水平，是進(jìn)行思考和行動(dòng)、創(chuàng)造產(chǎn)出的前提，也是知識(shí)創(chuàng)新的基礎(chǔ)。其常用衡量指標(biāo)主要包括：（1）受教育水平，員工為發(fā)展智力能力水平所接受的正規(guī)學(xué)習(xí)，主要以學(xué)位文憑、資格證書(shū)等來(lái)衡量。（2）經(jīng)驗(yàn)或技能，通過(guò)長(zhǎng)期的工作而增加的熟練程度，相關(guān)工作流程和復(fù)雜性水平所要求的靈活性、精確性及機(jī)警性[11]。（3）知識(shí)資源，主要指員工進(jìn)入企業(yè)前所擁有的信息、數(shù)據(jù)①、專利等，并作為攜帶資源一起進(jìn)入企業(yè)，為企業(yè)所使用。

2.知識(shí)活動(dòng)，企業(yè)追求知識(shí)的最終目的不是擁有知識(shí)，而是將擁有的知識(shí)通過(guò)知識(shí)活動(dòng)轉(zhuǎn)化成價(jià)值。知識(shí)存量是基礎(chǔ)，知識(shí)活動(dòng)是一項(xiàng)產(chǎn)出機(jī)制，其在企業(yè)價(jià)值產(chǎn)出中所處的重要地位要求其必須當(dāng)作員工薪酬的一項(xiàng)衡量依據(jù)參與計(jì)量。主要指標(biāo)有：（1）計(jì)劃安排，知識(shí)員工對(duì)自身所從事的工作活動(dòng)所作的書(shū)面的計(jì)劃安排。由于知識(shí)活動(dòng)本身的無(wú)形性，必須通過(guò)計(jì)劃安排來(lái)顯化。（2）實(shí)施進(jìn)度，保障計(jì)劃安排正常實(shí)施，而對(duì)員工實(shí)施進(jìn)度的考核，要區(qū)分故意不作為和障礙不作為②?？己私Y(jié)果作為薪酬計(jì)量的一項(xiàng)指標(biāo)。（3）創(chuàng)造創(chuàng)新活動(dòng)，在知識(shí)活動(dòng)過(guò)程中由于員工勇于開(kāi)拓，積極探索而產(chǎn)生的利于企業(yè)增效的富有創(chuàng)造性的行為活動(dòng)。

3.知識(shí)產(chǎn)出是企業(yè)所擁有的知識(shí)資源在經(jīng)過(guò)一系列的知識(shí)活動(dòng)后所給企業(yè)帶來(lái)的效益，是企業(yè)永恒不變的追求。在考慮了知識(shí)存量和知識(shí)活動(dòng)兩個(gè)維度的前提下，來(lái)研究知識(shí)產(chǎn)出維度更顯得意義重大。其主要指標(biāo)包括：（1）投入產(chǎn)出比，通過(guò)產(chǎn)出效用和實(shí)施投入兩者之間比例關(guān)系，來(lái)衡量知識(shí)產(chǎn)出的效率，并以此為員工薪酬計(jì)量的子因素。（2）產(chǎn)出期望比，通過(guò)知識(shí)活動(dòng)的實(shí)際產(chǎn)出和計(jì)劃安排時(shí)的期望產(chǎn)出之間的比例關(guān)系，來(lái)衡量員工知識(shí)產(chǎn)出實(shí)現(xiàn)的程度。（3）產(chǎn)出成果，是對(duì)知識(shí)產(chǎn)出成果本身的價(jià)值大小、實(shí)際可操作情況（包括投入使用成本等）以及對(duì)企業(yè)生產(chǎn)的影響的衡量。

4.知識(shí)創(chuàng)新，高技術(shù)企業(yè)必須不斷學(xué)習(xí)和創(chuàng)新才能應(yīng)對(duì)復(fù)雜多變的外部環(huán)境，時(shí)刻保持學(xué)習(xí)狀態(tài)，將自身打造成學(xué)習(xí)型組織，組織學(xué)習(xí)的速度可能成為企業(yè)持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的唯一來(lái)源[12]。知識(shí)創(chuàng)新在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中具有重要意義，企業(yè)必須從戰(zhàn)略角度加以引導(dǎo)和支持。主要有以下幾個(gè)指標(biāo)：（1）繼續(xù)學(xué)習(xí)，員工積極尋求進(jìn)修、培訓(xùn)、訪學(xué)等機(jī)會(huì)，進(jìn)一步充實(shí)自己、提升自己，企業(yè)從戰(zhàn)略的角度應(yīng)對(duì)其支持和引導(dǎo)。（2）知識(shí)顯化，由于知識(shí)分為顯形知識(shí)和隱性知識(shí)，企業(yè)要鼓勵(lì)隱性知識(shí)有選擇地向顯性知識(shí)轉(zhuǎn)化，方便內(nèi)部知識(shí)共享又對(duì)外具有一定的知識(shí)壟斷。（3）知識(shí)交流和增值，鼓勵(lì)內(nèi)部員工積極進(jìn)行交流溝通，促進(jìn)知識(shí)碰撞和創(chuàng)新，將產(chǎn)生的新知識(shí)、新創(chuàng)造納入新一輪的知識(shí)積累。

基于知識(shí)管理的薪酬計(jì)量是以知識(shí)資本為核心將高技術(shù)企業(yè)的薪酬管理與知識(shí)管理有機(jī)結(jié)合，通過(guò)知識(shí)管理的內(nèi)在機(jī)制來(lái)協(xié)調(diào)整個(gè)企業(yè)的人力資源系統(tǒng)，以便更符合高技術(shù)企業(yè)的戰(zhàn)略導(dǎo)向。四個(gè)維度缺一不可，聯(lián)結(jié)成一個(gè)完整的知識(shí)增值環(huán)。各企業(yè)可以根據(jù)自身的實(shí)際對(duì)各維度的權(quán)重設(shè)置作不同的調(diào)整。

三、基于層次分析法的薪酬計(jì)量指標(biāo)分解

基于知識(shí)管理的薪酬計(jì)量的具體操作關(guān)鍵在于各項(xiàng)指標(biāo)權(quán)重的設(shè)置。企業(yè)可以根據(jù)自身的實(shí)際情況，立足經(jīng)營(yíng)管理和內(nèi)外環(huán)境，結(jié)合薪酬激勵(lì)的目標(biāo)合理設(shè)置權(quán)重，可以咨詢專家顧問(wèn)，也可以進(jìn)行內(nèi)部協(xié)商論證。本文擬采用層次分析法③（Analytic Hierarchy Process，簡(jiǎn)稱AHP）進(jìn)一步示范以知識(shí)資本為核心的高技術(shù)企業(yè)薪酬計(jì)量的權(quán)重設(shè)計(jì)。

（一）建立層次結(jié)構(gòu)模型

根據(jù)知識(shí)核心的薪酬計(jì)量指標(biāo)，分為目標(biāo)層、準(zhǔn)則層和指標(biāo)層，構(gòu)建如下的層次結(jié)構(gòu)模型，三個(gè)遞階層次由上而下存在從屬關(guān)系，如圖2所示。

（二）構(gòu)造成對(duì)比較矩陣

不同企業(yè)根據(jù)各自的具體情況，在構(gòu)建判斷矩陣時(shí)對(duì)指標(biāo)相關(guān)重要性作出適當(dāng)調(diào)整，具體評(píng)分時(shí)可以按照企業(yè)內(nèi)部共同協(xié)商制定的員工薪酬計(jì)量計(jì)分管理辦法來(lái)實(shí)施，測(cè)算出每個(gè)員工的總體實(shí)際得分，然后相應(yīng)套入員工薪酬等級(jí)，從而使薪酬支付有據(jù)可依，激勵(lì)導(dǎo)向明晰。

基于知識(shí)管理的薪酬計(jì)量在使用過(guò)程中，最重要的技術(shù)支撐主要是兩個(gè)：一個(gè)是維度權(quán)重的設(shè)置，這需要根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和所處環(huán)境等方面來(lái)綜合設(shè)置；另一個(gè)是計(jì)分細(xì)則，需要由專家和企業(yè)內(nèi)部員工共同協(xié)商制定，其對(duì)公平性和合理性的體現(xiàn)直接影響員工的工作積極性。

四、結(jié)語(yǔ)

知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)趨于扁平化，基于知識(shí)管理的薪酬計(jì)量避免了職位計(jì)量的單通道薪酬提升模式的尷尬，更適合于寬帶薪酬的實(shí)施，具體操作更靈活；避免了基于勝任力的計(jì)量一味強(qiáng)調(diào)與崗位的匹配性而忽視能力的多元化提升，使團(tuán)隊(duì)合作和工作輪崗更具適應(yīng)性和操作性；也避免了基于績(jī)效的計(jì)量只重結(jié)果而忽視過(guò)程的不科學(xué)性，在注重結(jié)果的同時(shí)兼顧過(guò)程管理，使薪酬管理在員工心理體驗(yàn)上更公平。

知識(shí)資本參與分配是高技術(shù)企業(yè)知識(shí)員工的利益訴求，基于知識(shí)管理的薪酬計(jì)量試圖從實(shí)踐上將知識(shí)資本提升到與企業(yè)物質(zhì)資本同等重要的地位，參與企業(yè)剩余價(jià)值的分配，符合知識(shí)員工的根本利益，可以更好地激發(fā)員工開(kāi)發(fā)、使用、積累知識(shí)資本的積極性；以知識(shí)資本為核心的薪酬計(jì)量將企業(yè)知識(shí)管理活動(dòng)細(xì)化到薪酬管理之中，使企業(yè)薪酬管理融為企業(yè)知識(shí)管理的一部分，從企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向強(qiáng)調(diào)了知識(shí)資本在高技術(shù)企業(yè)中的地位，通過(guò)知識(shí)增值將各維度有機(jī)聯(lián)系在一起，以整合理念科學(xué)統(tǒng)籌各個(gè)環(huán)節(jié)，兼顧整個(gè)效益增值的過(guò)程，從而做到各環(huán)節(jié)良性發(fā)展，相互促進(jìn)，滿足員工和企業(yè)的共同利益訴求。

基于知識(shí)管理的薪酬計(jì)量研究還處于一個(gè)起步階段，需要進(jìn)一步的理論深入和實(shí)證分析，但知識(shí)資本參與企業(yè)剩余價(jià)值分配和索取[13]已經(jīng)成為的理論界和實(shí)踐界的共識(shí)。

注釋：

① 嚴(yán)格來(lái)講，知識(shí)和信息、數(shù)據(jù)并不相同，但獲取信息、數(shù)據(jù)是需要一定的知識(shí)的。在某種程度上講，擁有信息、數(shù)據(jù)是擁有知識(shí)的使然，在此，我們將其視作知識(shí)帶來(lái)的資源。

② 工的不作為根據(jù)產(chǎn)生原因可分為故意不作為和障礙不作為。前者是指員工主觀的不努力或故意導(dǎo)致的不作為，后者是指受客觀條件影響而非人力所能控制導(dǎo)致的不作為，企業(yè)對(duì)這兩種不作為需要區(qū)別對(duì)待，前者要予以引導(dǎo)或懲戒，后者要予以支持和幫助。

③ 層次分析法是由美國(guó)運(yùn)籌學(xué)家T. L. Saaty 教授于20世紀(jì)70 年代初期提出的一種簡(jiǎn)便、靈活而又實(shí)用的多準(zhǔn)則決策方法。

④ Saaty建議將重要程度分為9級(jí)：9為極端重要，7強(qiáng)烈重要，5明顯重要，3稍重要，1一樣重要，2、4、6、8為相鄰判斷的中間值。

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（責(zé)任編輯：李江）