肖宇

是人員配置出了差錯，還是組織管理出了毛??？國企HR得仔細(xì)——

在許多大型國企中我們?？吹竭@樣一種現(xiàn)象，即基層單位管理者經(jīng)常向上級領(lǐng)導(dǎo)或人力資源部門提出人員不夠，特別是領(lǐng)導(dǎo)新上任時這一問題更加突出。如果仔細(xì)核對該單位的定員，查看現(xiàn)有人數(shù)卻發(fā)現(xiàn)只多不少。為什么還要求增加人員呢？問其理由是：該單位人員不少，但能做事的少，崗位所需要的專業(yè)人員嚴(yán)重不足。這就是國企中的“結(jié)構(gòu)性缺員”問題。

結(jié)構(gòu)性缺員因何存在

結(jié)構(gòu)性缺員并不是國有企業(yè)所特有的現(xiàn)象，任何組織在一定的時期或某個發(fā)展階段都可能會出現(xiàn)一定程度的結(jié)構(gòu)性缺員問題，多數(shù)企業(yè)除了企業(yè)自身發(fā)展外，主要受外部環(huán)境如人力市場狀況、物價指數(shù)、社會政策等因素影響。但大多數(shù)國企存在的結(jié)構(gòu)性缺員問題，除了具有一般企業(yè)的共因，以及受國企改革與發(fā)展積累的影響外，還有些是自身內(nèi)部的原因造成的，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

1.管理無序

第一，人員調(diào)配隨意性大。有些基層單位管理者對于人員管理缺乏計(jì)劃性和嚴(yán)肅性，在人員調(diào)配上主觀隨意性強(qiáng)，根據(jù)個人喜好隨意變換員工崗位，比如，把一些專業(yè)技術(shù)能手提拔到管理崗位或安排到職能服務(wù)類崗位上，卻忽視技術(shù)崗位人才的儲備與技能的傳承；又如對新招聘的應(yīng)屆大學(xué)生變相轉(zhuǎn)崗，背離招聘目標(biāo)等。

第二，不能充分發(fā)揮現(xiàn)有員工的作用。比如，為了便于指揮，對于有個性、難于管理的員工不想用，只想用聽話的或者新招的員工；對于轉(zhuǎn)崗人員缺乏相應(yīng)匹配的培訓(xùn)，或者培訓(xùn)沒有針對性，有的轉(zhuǎn)崗人員培訓(xùn)后又轉(zhuǎn)崗，組織調(diào)配目標(biāo)和培訓(xùn)不統(tǒng)一，勢必人為地在某些崗位上造成了一定程度的缺員。

第三，人員調(diào)配不到位。目前有些企業(yè)在人員配置上仍然采取行政調(diào)配的手段，由于行政調(diào)配主觀因素多，客觀考慮少，容易脫離實(shí)際，領(lǐng)導(dǎo)之間對于員工認(rèn)知上的偏差也就多一些。尤其是有些上一級的管理者和人力資源管理人員缺乏對員工的長期規(guī)劃和長遠(yuǎn)管理，只著眼于當(dāng)前。比如，有些管理者并不詳細(xì)了解下級現(xiàn)狀與需求，給出的人員計(jì)劃不符合下級的實(shí)際情況，造成下級單位結(jié)構(gòu)性缺員；又如，在組織結(jié)構(gòu)調(diào)整變化時，沒有對員工做到動態(tài)管理，同步跟蹤人員變動和需求的變化，造成新的結(jié)構(gòu)性缺員。

第四，對結(jié)構(gòu)性缺員考核不到位。據(jù)了解，在國企中很少有將結(jié)構(gòu)性缺員作為考核要求的，即使有也難以執(zhí)行到位。如果制度上有缺陷，每個管理者的目標(biāo)、方式存在差異，就很難在主觀思想上達(dá)到高度一致。也就是說，只依靠管理者自律是不能徹底解決結(jié)構(gòu)性缺員問題的，還必須加以考核。而現(xiàn)實(shí)是對于結(jié)構(gòu)性缺員問題進(jìn)行考核也并非易事，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)干部實(shí)行的是任期制，任期考核具有滯后性，等到出現(xiàn)嚴(yán)重結(jié)構(gòu)性缺員問題時，上屆主要領(lǐng)導(dǎo)卻由于交流或任期終止離任了，一屆接一屆的換屆又會發(fā)生同類問題，形成惡性循環(huán)，成為難以“治愈”的隱患。

第五，人員預(yù)測與使用脫節(jié)。通常企業(yè)是按照人員預(yù)測進(jìn)行用工的，但國企卻存在預(yù)測與使用脫節(jié)的狀況，人力資源部門只做人員計(jì)劃，而不具體使用人員。使用這些員工的管理者是有任期的，不同任期的管理者在使用人員的目標(biāo)、方法、態(tài)度上因人而異，沒有一個統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。預(yù)測與實(shí)際使用的脫節(jié)表現(xiàn)為長期行為與短期行為的矛盾，這種脫節(jié)也是產(chǎn)生結(jié)構(gòu)性缺員的重要原因。

2.招聘時不考慮人才梯隊(duì)儲備

現(xiàn)在許多國企在招聘大學(xué)畢業(yè)生上設(shè)置了較高要求和門檻，而沒有考慮企業(yè)對各類員工能力和水平的實(shí)際需求，甚至招聘簡單的工種也要求應(yīng)聘者有很高的學(xué)歷。結(jié)果在招聘時就已經(jīng)潛在地造成了人才隊(duì)伍結(jié)構(gòu)的不合理。主要表現(xiàn)為：一是企業(yè)要求的技能型學(xué)生招聘少甚至沒有，偏重招聘名校的理論型高材生；二是投入大量的培訓(xùn)資源，安排所招聘的理論型學(xué)生重新學(xué)習(xí)技能；三是許多應(yīng)屆畢業(yè)的高材生對于一線工作不安心，不務(wù)實(shí)，眼高手低，實(shí)際作用不明顯，新的結(jié)構(gòu)性缺員也就在所難免。

3.任期制為短期行為埋下伏筆

各層級的管理者是被任命的，任期制可能引起的最大弊端就是短期行為——他們只對任期內(nèi)的工作負(fù)責(zé)，一切以指標(biāo)或任務(wù)為中心，而不會重視其他方面的管理，員工的任意調(diào)配成了解決工作問題最常用的手段之一。比如某個方面的工作任務(wù)難度較大，就加大這方面工作的人力投入，當(dāng)這個方面的工作規(guī)范了，其崗位的人員就出現(xiàn)了多余，此消彼長。短期行為還容易形成關(guān)系用人、照顧用人，難以從企業(yè)用人的長遠(yuǎn)著想。

結(jié)構(gòu)性缺員的典型特點(diǎn)

一般企業(yè)的結(jié)構(gòu)性缺員有時間短、范圍小、表現(xiàn)明顯等特點(diǎn)，但是許多國有企業(yè)存在的結(jié)構(gòu)性缺員有著特別之處：

1.長期性

國有企業(yè)的結(jié)構(gòu)性缺員不是一兩年內(nèi)發(fā)生的，而是經(jīng)歷多屆管理者累積下來的，持續(xù)時間長。不僅與歷史相關(guān)，而且存在于當(dāng)下，甚至是影響將來。

2.重復(fù)性

今年看似下決心解決了，但過幾年又會出現(xiàn)，也就是即使當(dāng)年解決了，以后一樣會出現(xiàn)同樣的問題。典型的表現(xiàn)就是基層單位領(lǐng)導(dǎo)或部門主管每隔一年或幾年就又會向上級反映同樣的問題。

3.多因性

企業(yè)結(jié)構(gòu)性缺員無非三種情況：一是總量多余；二是總量不夠；三是雖總量平衡，但一部分專業(yè)人員多余，一部分專業(yè)人員嚴(yán)重不足。國企中較常見的結(jié)構(gòu)性缺員主要是由第一種和第三種情況引起的，即總量多余和總量平衡情況下都存在一定程度的結(jié)構(gòu)性缺員，部分重要崗位缺少大量的技能型人才。

4.隱蔽性

國有企業(yè)結(jié)構(gòu)性缺員的發(fā)生發(fā)展是緩慢的、累積的，短時間不容易立即發(fā)現(xiàn)，一旦察覺到了，問題就已經(jīng)很嚴(yán)重了。

5.無序性

任何組織都是有計(jì)劃的，一般企業(yè)中的崗位變動是在組織的掌控和計(jì)劃之中的，所以，能預(yù)先掌握結(jié)構(gòu)性缺員的情況，及早采取有效措施加以補(bǔ)充到位，滿足企業(yè)發(fā)展的需要。但許多國有企業(yè)內(nèi)部的人員調(diào)配混亂，所以造成結(jié)構(gòu)性缺員無序，想要解決也無章可循。

綜上，結(jié)構(gòu)性缺員反映出來的是人力資源管理存在的無序和混亂現(xiàn)象，其實(shí)質(zhì)是由于任期制導(dǎo)致的員工管理短期行為。這不僅使生產(chǎn)的質(zhì)量受到嚴(yán)重影響，不利于人才隊(duì)伍的培養(yǎng)和建立合理的人才隊(duì)伍結(jié)構(gòu)，增加人力資源開發(fā)成本，更不利于調(diào)動和發(fā)揮員工的積極性和企業(yè)的長效發(fā)展。

目前解決辦法的缺陷

經(jīng)過調(diào)查了解，目前許多國有企業(yè)管理者和有識之士已經(jīng)看到了結(jié)構(gòu)性缺員對企業(yè)生產(chǎn)的嚴(yán)重影響。在解決國有企業(yè)結(jié)構(gòu)性缺員的過程中，不少國企已經(jīng)邁出了步子，但效果并不理想。

1.“一刀切”把支援多經(jīng)企業(yè)的職工全部回歸主業(yè)效果不佳

多經(jīng)企業(yè)經(jīng)歷了幾十年改革的風(fēng)雨，不僅在為企業(yè)節(jié)余人工成本，增加職工收入方面發(fā)揮過很大的作用，同時也承擔(dān)了許多社會責(zé)任。如果把這部分人全部轉(zhuǎn)入或回歸主業(yè)工作，實(shí)際上不利于主業(yè)的發(fā)展。這是因?yàn)椋阂皇遣糠秩藛T因長時間支援多經(jīng)企業(yè)，已經(jīng)轉(zhuǎn)崗為服務(wù)類人員；二是在多經(jīng)企業(yè)工作的部分年輕人的技能素質(zhì)，不能適應(yīng)主業(yè)生產(chǎn)技術(shù)的快速更新要求；三是部分人員在多經(jīng)企業(yè)工作多年，年齡已經(jīng)偏大，接近退休年齡，全部轉(zhuǎn)入反而會在主業(yè)中形成新的富余人員，影響到其他員工的積極性發(fā)揮。

單純的“一刀切”從多經(jīng)企業(yè)轉(zhuǎn)入人員的做法只考慮了數(shù)量而沒有考慮質(zhì)量，也沒有考慮到企業(yè)各方面情況的相互影響，強(qiáng)行把多經(jīng)企業(yè)人員轉(zhuǎn)入主業(yè)后，盡管班組人員增多了，但能做事的人沒有增加，實(shí)際上沒有從根本上解決結(jié)構(gòu)性缺員的問題。

2.采取的信息化手段管控難達(dá)目標(biāo)

目前一些大型國企在解決結(jié)構(gòu)性缺員問題上，采取信息化手段對新員工進(jìn)行嚴(yán)格的管控，明確規(guī)定人力資源管理系統(tǒng)的崗位與人員招聘時的崗位一致，并保持招聘崗位的穩(wěn)定性。這些手段有一定的效果，但并不完全能達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。實(shí)際上在什么崗位做事仍然是基層的事，比如有些單位可以采取借調(diào)的形式，從生產(chǎn)崗位安排到管理崗位上工作。所以，管理系統(tǒng)能解決各種報(bào)表之間一致的問題，但并不能解決報(bào)表與實(shí)際相一致的問題。

3.定期上報(bào)“解決結(jié)構(gòu)性缺員報(bào)表”隱患仍在

許多國企采取了建立定期報(bào)表的方式來了解下級企業(yè)解決結(jié)構(gòu)性缺員的情況，但上有政策下有對策，報(bào)喜不報(bào)憂，報(bào)表反映的情況很好，實(shí)際上有些缺員情況只是被隱藏了下來，而不是問題真正解決了。

如何標(biāo)本兼治

解決結(jié)構(gòu)性缺員問題為什么這么難呢？說明之前我們所做的一些工作只治標(biāo)不治本，所以問題依然。對于國企產(chǎn)生結(jié)構(gòu)性缺員的歷史方面原因我們能逐步解決，但要從根本上解決管理和制度方面的缺陷，防止問題的蔓延，就需要從上至下，全面加強(qiáng)管理和相互協(xié)調(diào)。

1.合理制定并有效執(zhí)行人力資源規(guī)劃，按照定員組織生產(chǎn)

我們知道配置人員所遵循的一個基本原則，就是按照定員組織生產(chǎn)。給每個崗位配置人員需要從總量和結(jié)構(gòu)兩個方面著手，既要求人員的總量滿足生產(chǎn)，同時也要求在不同專業(yè)和技能的人員結(jié)構(gòu)上滿足生產(chǎn)，即企業(yè)最經(jīng)濟(jì)的用人方式就是要做到在不同專業(yè)人員數(shù)量和比例結(jié)構(gòu)合理下的總量平衡。

一是各級領(lǐng)導(dǎo)要高度重視。從主觀上講企業(yè)各項(xiàng)制度的執(zhí)行首先需要企業(yè)管理者率先垂范，管理者重視人力資源規(guī)劃，堅(jiān)持按照定員組織生產(chǎn)是防止結(jié)構(gòu)性缺員最為直接和簡單的辦法。

二是加強(qiáng)宣傳與培訓(xùn)。企業(yè)要不斷地對各個不同層級的單位灌輸按定員組織生產(chǎn)的重要性，并組織必要的培訓(xùn)，使不同層級的管理者對定員工作引起重視并有一個深入的了解。

三是按照人力資源的用工預(yù)測進(jìn)行用工。各級單位管理者要防止預(yù)測與用工脫節(jié)，規(guī)避因預(yù)測、用工兩張皮而引起的結(jié)構(gòu)性缺員。

四是完善人力資源基礎(chǔ)工作、加強(qiáng)崗位管理。要及時補(bǔ)充、修改完善崗位說明書和各類工作標(biāo)準(zhǔn)，切實(shí)有效地解決專業(yè)管理從上至下“倒金字塔”狀況，給基層編制一人多崗或一崗多責(zé)的崗位說明和工作標(biāo)準(zhǔn)帶來的困難，把定員落實(shí)或分解到每個具體崗位上。

2.充分發(fā)揮現(xiàn)有員工的潛能

有些國企的管理者，容易忽視如何發(fā)揮員工的潛能這一問題，人才選用時過于注重文憑、專業(yè)、年齡等。其實(shí)，員工正能量的發(fā)揮遠(yuǎn)不止受此影響，只要根據(jù)員工的特點(diǎn)和專長，進(jìn)行有針對性的培養(yǎng)開發(fā)，充分挖掘與調(diào)動員工的潛力，他們能勝任和擔(dān)當(dāng)?shù)墓ぷ?，會遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出你的主觀想象。

3.人力資源部要充分發(fā)揮專業(yè)管理的作用

國企的人力資源部門，過去在專業(yè)管理上主要起著救火隊(duì)的作用，即有什么問題就抓什么工作，沒有全面從專業(yè)角度進(jìn)行全方位的管理。比如，國企都有不同形式的員工管理制度，但主要突出的是對員工個人的管理，缺少對管理者使用人員的規(guī)范；人力資源部門把考核工作的重點(diǎn)放到了用工和薪酬方面，開展考核工作力度不大等。所以，這樣的問題都應(yīng)成為人力資源部門的工作重點(diǎn)，建立完善的企業(yè)員工管理辦法和人力資源管理綜合考核辦法，全面考慮各項(xiàng)專業(yè)管理的需要，其中包括對結(jié)構(gòu)性缺員的考核，考核周期可以實(shí)行年度考核、季度跟蹤監(jiān)控。

4.各級領(lǐng)導(dǎo)要發(fā)揮人力資源部門的參謀作用

要想解決結(jié)構(gòu)性缺員問題，人力資源部門主動工作還不夠，因?yàn)槿肆Y源部的權(quán)限是有限的。許多崗位變動都是由上下級領(lǐng)導(dǎo)之間協(xié)調(diào)完成，人力資源部門起到的只是辦理手續(xù)的作用，對于崗位和專業(yè)技能的管控沒有發(fā)揮作用。人員調(diào)配后只是暫時滿足了管理者的某種工作需要，對其后果和影響沒有人研究，實(shí)際上埋下了結(jié)構(gòu)性缺員的種子。所以，各級領(lǐng)導(dǎo)者在做出員工調(diào)配的決定前聽取人資部的意見很有必要。

5.堅(jiān)持競爭上崗不動搖

競爭上崗能有效克服行政調(diào)配的缺陷，是防止結(jié)構(gòu)性缺員最有力的武器之一：一是能正確有效地引導(dǎo)員工的行為，鼓勵員工學(xué)習(xí)，鉆研業(yè)務(wù)，發(fā)揮員工的特長和專業(yè)技能，有效防止專業(yè)與崗位脫節(jié)；二是能兼顧員工的愛好和專業(yè)兩個方面，引導(dǎo)員工根據(jù)自身特點(diǎn)多方面發(fā)展；三是競爭上崗由于保證了公平、公正性，員工對企業(yè)充滿激情，有利于引導(dǎo)員工積極向上，改變重關(guān)系輕業(yè)務(wù)的不良風(fēng)氣，形成良好的企業(yè)文化。

許多企業(yè)都建立競爭上崗的制度，但這些制度很多只是掛在墻上，執(zhí)行的仍然是行政命令的調(diào)配方式。發(fā)揮競爭上崗的作用必須做到：一是執(zhí)行全面競爭上崗。競爭上崗要涵括企業(yè)各個主要崗位，不僅是一線員工，還應(yīng)該包括適合競爭上崗的各專業(yè)和各層級管理崗位。二是保證競爭上崗的公平性、公正性和公開性。三是競爭上崗不能時斷時續(xù)，應(yīng)持續(xù)進(jìn)行，這樣才能正常地發(fā)揮競爭上崗在調(diào)配崗位上的作用。

6.創(chuàng)新考核辦法，提高執(zhí)行力

要解決考核的滯后性問題，首先要改變過去單一的事后考核為事前、事中、事后全過程考核。事前要對新任期的主要負(fù)責(zé)人，明確該單位的員工崗位及結(jié)構(gòu)狀況，上下級就有關(guān)人員方面的情況達(dá)成一致；事中要采取信息化監(jiān)控和實(shí)際崗位匹配調(diào)查雙管齊下的方式，進(jìn)行跟蹤，防患于未然；事后進(jìn)行考核，重點(diǎn)是與管理者的薪酬延期兌現(xiàn)掛上鉤，比如延期到離任后兩年，證明在任時沒有留下結(jié)構(gòu)性缺員的后遺癥。以上三個階段的考核也可以納入人力資源管理綜合考核辦法中加以明確和規(guī)范，達(dá)到簡化考核方式的目的。其次要抓落實(shí)，任何考核如果只停留在文字上，抓而不實(shí)，就難以達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。