李默涵

過去的五年，我投資了13家企業(yè)，第14個正在進(jìn)行。我們習(xí)慣投早期，投的時候，大部分企業(yè)都不到五十個人。我的習(xí)慣是先想清楚方向，該做什么，再去做，不是急忙跟風(fēng)。選好正要起飛的市場是第一，也是最重要的選擇。此外，我們對于自己和其他用戶會喜歡用（被投企業(yè)）的產(chǎn)品，就算它沒有收入，都會考慮投資它，給它提供充分的資金、人才與資源，幫助它把產(chǎn)品做得更好，規(guī)模做得更大，再尋找機(jī)會獲利。

在中國做投資已有八年，我發(fā)現(xiàn)，有機(jī)會成為大公司的企業(yè)，CEO對企業(yè)未來發(fā)展的前景一定非?？春茫砸墓乐递^高，這家企業(yè)在被投資的時候，爭議也一定是最高。我們在投小米、凡客、大眾點(diǎn)評的時候，內(nèi)部辯論爭議都不小。當(dāng)中，也有些項(xiàng)目因?yàn)闋幾h太大沒投，比如京東、YY，有些可惜。

投資的五個考慮

什么樣的公司值得我們付市場高價？我們做每個項(xiàng)目時都會考慮五個方面的風(fēng)險因素。

第一，中國整個社會的經(jīng)濟(jì)未來發(fā)展的風(fēng)險到底有多大。未來兩年，社會經(jīng)濟(jì)不確定性因素是比較大的，不管國內(nèi)和國外的資本市場，公司市盈率都在下滑。投資人也會變得非常謹(jǐn)慎。但這是我們無法控制的，且放一邊。

第二，企業(yè)所在市場本身夠不夠大，如果不大，很難成為大企業(yè)。美國VC為什么成功？你可以講他們創(chuàng)新，講他們尊重知識產(chǎn)權(quán)，這都是事實(shí)，但更重要的原因是整個國家人口結(jié)構(gòu)變化給他們帶來巨大機(jī)會。比爾·蓋茨和喬布斯都出生于1955年，巧合嗎？實(shí)際不是，他們都是那個年代住在可以接觸到電腦的大學(xué)城旁邊的人，他們在創(chuàng)業(yè)之前已經(jīng)積累了一萬小時以上寫程序的時間。

第三，商業(yè)模式。商業(yè)模式是可以空泛討論的問題，之前開心網(wǎng)，還有后來的小米，大家質(zhì)疑的都是商業(yè)模式。對我來說，其實(shí)不需要過度分析商業(yè)模式。在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，要么賣廣告或流量給能變現(xiàn)的商家，要么賣商品或是虛擬道具，有少數(shù)公司能收會員費(fèi)，商業(yè)模式就這么多。更多是說，團(tuán)隊是否找到合適的產(chǎn)品或服務(wù)切入點(diǎn)，是不是會有足夠的用戶喜歡它。雷軍在分享選擇項(xiàng)目的四個標(biāo)準(zhǔn)中提到“大方向很好，小方向被驗(yàn)證”，我非常同意，尤其是后者。只有業(yè)務(wù)在小規(guī)模被驗(yàn)證有機(jī)會做大，才值得花時間去做。錢太多你會硬推，硬推其實(shí)對公司未來市場發(fā)展一點(diǎn)也不好。

另外我們也看到，照抄美國公司新模式的方式是行不通的。比如蘑菇街，很多人拿它跟美國的Pinterest做對比，事實(shí)上不盡相同。在美國，僅僅因?yàn)槿ミ^哪里，看到一些很漂亮的圖片展示出來，粉絲們會瀏覽圖片并評論，聚集了用戶群也產(chǎn)生了黏性，較容易產(chǎn)生廣告模式。在中國這樣的模式就行不通，中國用戶習(xí)慣目的性很強(qiáng)，看到一件東西很喜歡，馬上就會問在哪能買到，所以蘑菇街目前社交性還不需要太高，倒是很早就一邊在新浪微博上經(jīng)營粉絲，一邊與淘寶店鋪結(jié)合得相當(dāng)緊密，便利用戶消費(fèi)。兩地用戶需求的不同導(dǎo)致了商業(yè)模式的不同，并不存在高低之差。

第四，團(tuán)隊執(zhí)行力。我們看很多的企業(yè)，如果行業(yè)選對了，但事后沒做起來，團(tuán)隊執(zhí)行力的問題占的比例最高。其中最大的因素是行業(yè)競爭過于激烈，大家伙過早進(jìn)入，團(tuán)隊沒有足夠的時間去學(xué)習(xí)，磨合，提升，改變自己。在國內(nèi)，企業(yè)需要有一個比較強(qiáng)的一把手，因?yàn)檫@樣里頭爭論的聲音和溝通成本都比較少。創(chuàng)始人越多、越分散，離開公司的機(jī)會越大。兩三個人相對還好，四五個人最后一定有人會走，而且走的不只一個。我們更希望看到，創(chuàng)業(yè)者在大公司做過，已積累一些經(jīng)驗(yàn)和社會資源，再出來創(chuàng)業(yè)。如果可以，最好先摔過跤，交過學(xué)費(fèi)。因?yàn)槟銢]失敗過，一旦有好的成績，非常容易自滿。而自滿的時候，通常是團(tuán)隊最容易出問題的時候。一個大學(xué)剛畢業(yè)的學(xué)生組織團(tuán)隊把事情做起來，除非是十年前，現(xiàn)在幾乎不可能了。（美團(tuán)網(wǎng)）王興是少數(shù)的例外，值得贊揚(yáng)。希望以后能看到更多這樣的例子。

第五，財務(wù)模型，一般來講，VC都會青睞比較輕的模式，所以我們投一嗨租車時內(nèi)部壓力比較大。租車是靠錢砸的行業(yè)，這種行業(yè)值不值得投，為什么投，我們都有很多討論。

錯失的機(jī)會

有些項(xiàng)目我們pass了，是因?yàn)橛X得市場風(fēng)險太高，比如去哪兒，可事實(shí)證明我們判斷是錯誤的。

我2006年在另一家VC看過去哪兒，不止我看過，二十幾家VC都看過。當(dāng)時沒投的原因是，我認(rèn)為國內(nèi)的航空公司和酒店互聯(lián)網(wǎng)化還需要時間?？蓻]想到，這個趨勢從2007年起僅3年就實(shí)現(xiàn)了。這就為去哪兒提供了非常良好的成長環(huán)境，當(dāng)越來越多的供應(yīng)商把房間和機(jī)票等產(chǎn)品放到互聯(lián)網(wǎng)上，去哪兒這種搜索比價網(wǎng)站就越有意義。而在2006年，用戶根本不需要搜索，你只要去藝龍和攜程比較價格，兩個網(wǎng)站就搞定。

我事后檢討，也許第一次A輪不應(yīng)該投，因?yàn)槭袌鲞€不成熟，產(chǎn)品很難讓用戶驚喜，它的風(fēng)險太高?？墒钱?dāng)它融B輪C輪的時候，我應(yīng)該回去再找它交流。我沒有做，是我自己的錯。

我們2008年看凡客的時候，也知道京東，只是凡客融資早了一點(diǎn)，京東晚了一點(diǎn)。大家都認(rèn)為投京東要冒很大的風(fēng)險，因?yàn)槊停院笮枰谫Y到能獲利的額度更大，但事后看，凡客和京東兩家都投其實(shí)是更保險的投資做法。

當(dāng)初我們沒有投YY，也是因?yàn)橛X得如果騰訊要做，對YY的沖擊會很高。但是，我們沒有做足夠的功課到底游戲語音對騰訊有多重要。結(jié)果QQ Talk 兩年之后才出來，這給YY不錯的空間發(fā)展，再加上李學(xué)凌同學(xué)的努力，成為今年第二家在美國上市的中國公司。所以是我自己功課沒做好。

直接面對用戶的經(jīng)驗(yàn)很重要

投資企業(yè)時，我們最主要看行業(yè)。1999年時，美國有十幾家未上市公司估值超過十億美元，其中90%都是通訊行業(yè)。因?yàn)槟莻€時候互聯(lián)網(wǎng)還在擴(kuò)張，必須砸錢去鋪路。如果那時你喜歡互聯(lián)網(wǎng)消費(fèi)，想做這方面的創(chuàng)業(yè)，是比較痛苦的。所以，是你聰明重要，還是抓住行業(yè)機(jī)會重要？

為什么投凡客？2008年我們投資它時，凡客還定義在襯衫直銷，我們看到這個行業(yè)有一百億人民幣的市場容量，并且非常分散，沒有任何一個品牌占有絕對優(yōu)勢，單一品牌占有率最高不到5%。

在中國做衣服跟其他國家不一樣，很多東西不用自己生產(chǎn)，供應(yīng)商就在你旁邊。缺點(diǎn)是這些人喜歡跟大訂單的人玩，越好的供應(yīng)商一定找大品牌。所以在公司產(chǎn)品品質(zhì)還不夠好，公司規(guī)模小的時候，你怎么度過較尷尬的頭兩年，三年，會決定未來企業(yè)能走多遠(yuǎn)。

小方向上，我們看到，在淘寶上買衣服的人比買3C產(chǎn)品的還多，也就是說品牌服裝電商化有良好的發(fā)展前景。在投資決策的時候，廣告的成本也在我們的考量之中，現(xiàn)在我們說凡客是靠廣告“砸出來”，而在當(dāng)時，正好是金融危機(jī)，廣告營銷的成本也相對較低，這也是凡客成功的一個因素。

為什么投一家剛剛起來，而不是時間更久的公司？比如，幫線下品牌做互聯(lián)網(wǎng)。因?yàn)槲覀儼l(fā)現(xiàn)，大部分中國線下品牌沒有零售經(jīng)驗(yàn)，而美國前一百家電子商務(wù)公司，90%做線下零售起家，對用戶需求、反應(yīng)速度都比較快。PPG那時候非常熱門，但他們明確講不想做互聯(lián)網(wǎng)。我們認(rèn)為這樣的決定是錯的，所以把投PPG的可能性排除掉了。

現(xiàn)在是凡客成立的第五年，目前為止還沒有任何一家接近它的規(guī)模，只要能夠獲利，持平，后面有足夠的錢支持它。事實(shí)上，好的服裝品牌都需要運(yùn)作十年以上的積累，作為投資人，我們愿意等。

黑馬營學(xué)員：凡客已經(jīng)開始賣拖把了。

這是去年的事情，已經(jīng)停了。那時候希望能跟京東的規(guī)模比一比。

黑馬營學(xué)員：其實(shí)我的潛臺詞是，從外界來講，覺得陳年自己不想賣拖把，是投資人逼他快速成長而來這樣做的。

很多人習(xí)慣怪VC逼公司快速成長. 其實(shí)每家VC都有自己的投資理念。有人認(rèn)為公司應(yīng)該一面快速成長一面解決問題，成長得不快就融不到需要的資金；有人說你慢一點(diǎn)，基本功練好一點(diǎn)，更穩(wěn)妥。兩種風(fēng)格都有成功與失敗的案例。中間的平衡需要創(chuàng)業(yè)家自己去拿捏，嘗試，判斷。說真的，沒有人不犯錯，重點(diǎn)不是犯了錯，而是是否有本錢犯錯，犯錯以后是否能冷靜思考，找到解決問題的方法。我認(rèn)為陳年做到了這點(diǎn)。

小米偉大嗎？

2010年年初，我們決定投資小米A輪。

其實(shí)很多投資人包括我自己，對硬件都非常不看好。2010年2月雷軍和我提小米。他發(fā)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)沒有做硬件的經(jīng)驗(yàn)和決心，傳統(tǒng)硬件廠商不了解互聯(lián)網(wǎng)，他認(rèn)為鐵人三項(xiàng)雖然挑戰(zhàn)大，但有生存空間。后來他和林斌請來曾在摩托羅拉有優(yōu)異表現(xiàn)的周光平博士，搭建一流的硬件團(tuán)隊。周博士團(tuán)隊在摩托羅拉那個時代是唯一非美國本土的團(tuán)隊，設(shè)計過年銷售超過500萬臺的手機(jī)（明系列）。他還看到，大公司在中國很難完成三四線城市的落地，高端以下還有空間。我們也認(rèn)為安卓會比iPhone做得更大，對小公司來講，安卓便宜太多，中國其他的公司絕對也會做，可能更多搶相對來講比較低端的市場。小米按照高端的標(biāo)準(zhǔn)打造產(chǎn)品，做中端的價格，受眾定位于“手機(jī)發(fā)燒友”，應(yīng)該有機(jī)會。

當(dāng)時iPhone市場占有率從2007年2.5%躥升到2009年40%，毛利率58%。全世界沒有一家手機(jī)公司毛利那么高。這么高的毛利，對中國企業(yè)來講，絕對是有機(jī)會去挖掘的。因?yàn)橹袊恍枰@么多的毛利，有足夠的量還是能夠賺錢。

而且這是個明星級的團(tuán)隊。一個創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊有三四位優(yōu)秀人才已不常見，他們團(tuán)隊有七位一流的共同創(chuàng)始人。另外，這幾位都自己掏了錢買了A輪股票。大部分公司員工甚至按風(fēng)投B輪的價格買了那一輪的股票。大家要做件大事的氣勢和決心是業(yè)內(nèi)少見的。值得鼓勵。

如何在低成本前提下快速擴(kuò)張，是很多創(chuàng)新企業(yè)面臨的問題。有人喜歡用錢砸，我個人并不欣賞，因?yàn)樵页鰜淼耐茝V會掩蓋很多問題。初期的小米并沒有急于從硬件入局，而是開發(fā)MIUI，積累用戶和口碑。渠道創(chuàng)新也是小米獲利的一個因素，我們知道，之前的品牌手機(jī)大多通過渠道銷售，而小米手機(jī)百分之七八十是通過小米網(wǎng)站賣出去的，百分之二三十通過運(yùn)營商。小米團(tuán)隊能利用MIUI積累的人氣，加上雷軍微博的粉絲群，以非常低的推廣成本在年輕發(fā)燒友當(dāng)中迅速建立其手機(jī)品牌的關(guān)注度和地位，這種社交媒體式的營銷是完全創(chuàng)新的打法。雷軍在策劃小米的時候已經(jīng)提出把小米網(wǎng)站做成大家喜歡去的地方，罵也好夸也好，重要是很多人去討論，提供很多回復(fù)。2010年夏天，團(tuán)隊做了一個活動，讓手機(jī)控去講自己十年的手機(jī)史，這個活動有57萬人參加，這些人后來也基本都是小米最忠實(shí)的用戶之一。而現(xiàn)在的小米網(wǎng)站每天大概有超過兩百萬獨(dú)立用戶，非常好。

黑馬營學(xué)員：現(xiàn)在小米本身，應(yīng)該說神話有點(diǎn)被打破，粉絲的概念讓很多粉絲了解手機(jī)的成本。

企業(yè)不會犯錯，任何企業(yè)都不可能。神話被打破？我從來沒期望它是神話。他幫我們賺了很多錢，完全超過我們的期望，我自己帶著感恩的心態(tài)參與他們的創(chuàng)業(yè)。有人說小米手機(jī)暴利。真的沒有。我們每個月看它的數(shù)字，雷軍講每個手機(jī)只賺兩百塊，這是事實(shí)。蘋果有25%的凈利潤，小米做10%+的凈利潤，這很正常。

一臺小米手機(jī)定價1999元人民幣，除去200元的利潤，也要差不多三百美元的成本，你賣50萬臺需要近一億五千萬美元的資金。2011年秋天小米手機(jī)還沒有上線時融資總共只有九千萬美元左右。怎么辦？當(dāng)然是先看有多少需求，再去跟OEM談能不能把成本壓低，每月下單都需要小心翼翼，因?yàn)橐?個月后供應(yīng)商才能做出手機(jī)出來。但怎么控制運(yùn)營成本？怎么控制庫存風(fēng)險？雷軍想出來的打法是任何一個有經(jīng)驗(yàn)的硬件廠商都不會做的事情，對他們來講毛利太低，庫存風(fēng)險太高，風(fēng)險太大。但小米硬是做出來了，你說是神話嗎，當(dāng)然是神話。人類歷史以來，沒有一家公司（像小米）在第三年就有十億美元的銷售額并且獲利，谷歌花了七年，F(xiàn)acebook花了六年。僅是小米偉大嗎，不是，雷軍自己講了，趨勢抓得好，時間抓得對。

黑馬營學(xué)員：我們認(rèn)為雷軍是在整合整個制造業(yè)的鏈條，用做軟件的方式做這樣的硬件。他的成功還有一個方面，是期貨式的營銷。

富士康不是傻瓜，雷軍在互聯(lián)網(wǎng)再有名，畢竟沒做過手機(jī)。富士康是全球生產(chǎn)手機(jī)最好最大的公司，為什么要幫你做期貨營銷？2011年3月，日本發(fā)生災(zāi)難后一個禮拜，污染還很嚴(yán)重，雷軍，林斌，周博士就去東京拜訪夏普，希望得到夏普的支持，能拿到足夠的屏幕。小米手機(jī)有870個零件，其中有些是在泰國生產(chǎn)的。為什么一開始沒有辦法快速鋪貨？不是小米在搞饑渴營銷，真實(shí)情況是泰國供應(yīng)商受水災(zāi)之害，沒零件。我們在2011年下半年已經(jīng)討論過，今天做手機(jī)是供應(yīng)鏈對供應(yīng)鏈的競爭，不結(jié)合中國臺灣跟日本的資源，無法單獨(dú)打敗韓國廠商。

黑馬營學(xué)員：你剛才說了，小米的技術(shù)多么好，但是這么好的技術(shù)，為什么返修率這么高？

年紀(jì)輕、時間短一定有問題。雷軍有問周博士，外面罵這么兇，到底咱們手機(jī)的品質(zhì)究竟如何，他以摩托羅拉二十幾年經(jīng)驗(yàn)來講，小米第一次出貨已是摩托羅拉中上等的品質(zhì)，絕對不低。

不知各位是否記得全世界最大的山寨手機(jī)公司是哪家？其實(shí)是三星。20世紀(jì)80年代、90年代，三星董事長帶隊去美國看了很多商場，發(fā)現(xiàn)他們的產(chǎn)品被商店放在最里面。我非常尊敬三星。三星愿意拿錢培養(yǎng)團(tuán)隊有耐心地先抄襲，再創(chuàng)新，最后做出好產(chǎn)品，這是需要時間累積的。小米才成立兩年多，還有很長的路要走，我們期望他們能修成正果，也希望大家能給他們空間。雷軍的目標(biāo)是每天能減少抱怨就是進(jìn)步。這很踏實(shí)。

童士豪點(diǎn)評熱門創(chuàng)業(yè)方向關(guān)于移動互聯(lián)網(wǎng)

中國移動互聯(lián)網(wǎng)做得最好的還是微信。我們最近把這幾年來的應(yīng)用做了一個用戶行為分析： A類是無聊，想出名或者娛樂的，成本比較高。B是用戶的需求，為獲得工具或者某種信息才用的。你能先做應(yīng)用，把用戶流量做大，還有開發(fā)平臺的能力，那是很重要的。之前我認(rèn)為小應(yīng)用是不行的，現(xiàn)在還這么認(rèn)為。但陌陌這樣的，我見到他們團(tuán)隊以后覺得， CEO唐巖想法很多，不是只做應(yīng)用這么簡單。

關(guān)于網(wǎng)頁游戲

與傳統(tǒng)的客戶端游戲不同，網(wǎng)頁游戲更像是提供互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)，開發(fā)周期短，產(chǎn)品相對簡單，這為很多擁有大流量資源公司的流量變現(xiàn)提供了更好的出口。奇虎360、騰訊等很多流量大的網(wǎng)站都為網(wǎng)頁游戲提供合作平臺，這樣的行業(yè)環(huán)境是健康的。社交游戲的發(fā)展卻不容樂觀，因?yàn)锳RPU（每位付費(fèi)用戶平均收益）過低，而用戶導(dǎo)入成本很高，單純依靠用戶游戲收益不足以支持公司發(fā)展。

如果優(yōu)酷或其他視頻網(wǎng)站走下去，再過一兩年，營銷壓力還是很大，它必須更快把這些流量變現(xiàn)，這樣越來越多視頻網(wǎng)站會有網(wǎng)頁游戲。連京東淘寶都有考慮，京東的流量現(xiàn)在非常高。從外圍人來看，京東不專注，可是在解決毛利的問題上，效果應(yīng)該會很不錯。

關(guān)于企業(yè)內(nèi)部社交

國內(nèi)Yammer（企業(yè)內(nèi)部社交網(wǎng)絡(luò)服務(wù)商）模式很難成功，因?yàn)橐袊拇笃髽I(yè)為你付費(fèi)很難。我個人還是喜歡2C的模式，2B的模式我唯一喜歡的，就是百度模式，對用戶免費(fèi)，為中小企業(yè)的客戶帶來流量。幫大公司做服務(wù)，那是搞關(guān)系。大公司的游戲，不是我們建議創(chuàng)業(yè)家做的事情。對中小企業(yè)，必須帶給它流量，比它任何其他市場渠道帶來流量更多，這是現(xiàn)實(shí)的問題。你不能給他產(chǎn)生收入的話，效率再提高，他也沒有興趣付費(fèi)。

關(guān)于電子商務(wù)

我們看好電子商務(wù)行業(yè)，但不看好會有很多贏家。無論從國外的經(jīng)驗(yàn)還是國內(nèi)的形勢，電子商務(wù)領(lǐng)域都不會容納太多的公司，大的平臺只會有兩三家，垂直平臺會活得較辛苦，當(dāng)然這也并不是說小公司機(jī)會全無，只是短期之內(nèi)，別期望VC會投電商。網(wǎng)絡(luò)品牌如果能活下去，再過五年有機(jī)會，因?yàn)槠放菩枰獣r間累積。