史翔宇 石海威

2012年即將結(jié)束，黑馬們在這一年過得怎樣？《創(chuàng)業(yè)家》近期對參加過黑馬大賽，以及本刊報道過的100家黑馬進(jìn)行了回訪。這些黑馬遍及天南海北，所做的產(chǎn)品和服務(wù)更是五花八門，無所不包。它們今年既有令人側(cè)目的表現(xiàn)，也有成長的煩惱。我們從中選出4個典型案例深入剖析，希望以此呈現(xiàn)黑馬的鮮活狀態(tài)，探尋它們的成長規(guī)律。

在行業(yè)不景氣時高速增長問題闡述

創(chuàng)業(yè)公司抗風(fēng)險能力較差，在行業(yè)不景氣時常常最先倒閉。但在一些黑馬眼中，行業(yè)不景氣卻是低成本擴(kuò)張的良機(jī)。它們牢牢抓住用戶，通過產(chǎn)品和模式創(chuàng)新滿足特定需求，不僅擺脫了倒閉的厄運(yùn)，反而實現(xiàn)了高速增長。

典型案例

我們是做大號女裝的，希望能夠為體型較胖的女士提供舒適、美觀的衣服。在我們之前已經(jīng)有人在做這個生意，但是還沒人系統(tǒng)地品牌化運(yùn)作，這就給我們提供了一個機(jī)會。

我們的產(chǎn)品全部由設(shè)計師針對用戶的體型特征進(jìn)行設(shè)計。為了打造品牌，我們希望找有實力、質(zhì)量高的加工廠來做產(chǎn)品。以前行業(yè)景氣的時候，我們?nèi)フ掖蟮募庸S，人家根本就懶得搭我們的茬。我們是一個小公司，做的又是相對小眾的服裝，通常一單就100件。淘寶上有的爆款能賣到十幾萬件，給加工廠下單都是幾萬件，我們連人家零頭都比不上。

從今年年初開始，服裝行業(yè)不景氣了。我們再去找大加工廠，他們的態(tài)度開始轉(zhuǎn)變了。到了年中，很多小加工廠都關(guān)門了，大加工廠生意也很冷清，它們就開始找上門來要訂單了。以前加工一件呢子大衣要四五十元，現(xiàn)在30元就能做。今年行業(yè)整體狀況非常差，明年估計會更差。我倒希望這種狀況多持續(xù)一段時間，好讓我們有機(jī)會和大公司在同一起跑線上競爭。

今年整個行業(yè)利潤率下降十分嚴(yán)重，淘寶排前幾名的店鋪都在燒錢，單看面料就知道完全不賺錢。我和一些投資人接觸后，他們建議我們走高端路線。于是，我們產(chǎn)品今年整體價格上調(diào)了20%—30%，即使在“雙十一”的時候也沒做太大力度的促銷，這樣能夠保證利潤率。我們提價之后，有的老顧客反應(yīng)非常激烈，認(rèn)為我們是他們捧起來的，現(xiàn)在又拋棄了他們，但是相當(dāng)一部分用戶的購買力很強(qiáng)，有60%—70%的老顧客接受了現(xiàn)在價格。2011年公司銷售額為1900萬元，今年預(yù)計將達(dá)到5000萬元。

編輯總結(jié)

每一輪行業(yè)蕭條都是一次自然的優(yōu)勝劣汰，落后的生產(chǎn)方式、低價值的模式都將被淘汰，唯有建立自己獨(dú)特的價值，才能保證在不景氣時生存來下，并有機(jī)會實現(xiàn)低成本擴(kuò)張。伯夫秀做的是胖女人的生意，這類用戶和其他女性一樣具有強(qiáng)烈的愛美之心，伯夫秀精心打造的產(chǎn)品抓住了這類用戶，因此即便提價大多數(shù)用戶還能追隨。這給我們的另一個啟示是：賺錢的前提是把用戶體驗做到極致。

輕資產(chǎn)公司玩轉(zhuǎn)大產(chǎn)業(yè)鏈問題闡述

有機(jī)農(nóng)業(yè)的概念已經(jīng)炒了很多年，至今沒有一家做得特別大的。原本攤子鋪得大的，現(xiàn)在問題也很多。關(guān)鍵問題在于無論種植還是物流環(huán)節(jié)都非常復(fù)雜，需要很專業(yè)的人來做。十五分鐘電子商務(wù)公司只做最擅長的環(huán)節(jié)，能外包的環(huán)節(jié)全部外包，這樣行得通嗎？

典型案例

我們做的是綠色農(nóng)產(chǎn)品電子商務(wù)，包括果蔬、肉、禽、蛋等。產(chǎn)品全部由生產(chǎn)基地提供，并且只跟出口基地簽約。拿蔬菜來說，我們是把出口到歐洲以及供港蔬菜賣到國內(nèi)。每個出口基地都有一個備案號，面積、用途等都由商檢局監(jiān)管。用于出口的蔬菜必須通過相應(yīng)的檢驗，符合標(biāo)準(zhǔn)才能通關(guān)，因此經(jīng)營者前期會對土壤、水源、空氣以及周邊環(huán)境進(jìn)行考察，條件達(dá)標(biāo)才會投資種植。由于進(jìn)出口檢驗十分嚴(yán)格，就逼著生產(chǎn)環(huán)節(jié)嚴(yán)格控制，這樣一來產(chǎn)品的品質(zhì)就有了保障。

國內(nèi)很多有機(jī)農(nóng)業(yè)公司都有自己的基地，想辦法拿到證書就開始經(jīng)營了，但后續(xù)問題很多，比如種植面積稍大就必須使用農(nóng)藥，而且完全雇農(nóng)民來種成本就會很高，常規(guī)的外包也會導(dǎo)致品質(zhì)不可控，無論哪種情況都做不大。

物流配送環(huán)節(jié)我們采用全程冷鏈。蔬菜采摘后預(yù)冷包裝，直接空運(yùn)到配送中心，經(jīng)配送中心分揀后裝入特制包裝盒。包裝盒采用啫喱冰袋，可以保證24小時內(nèi)盒內(nèi)溫度低于10℃，這樣就可以做到蔬菜快遞。我們的蔬菜可以跨城市運(yùn)輸，目前覆蓋到珠三角地區(qū)。物流也是外包給快遞公司來做，我只需要冷鏈包裝技術(shù)做好就行。

接下來，我們會拓展到京、滬等城市，只需在當(dāng)?shù)亟ㄅ渌图庸ぶ行募纯?。配送加工中心我們也外包出去，比如我們廣州的加工中心就是外包的，就像我曾就職的寶供物流公司和葉水福物流公司，在中國一年的運(yùn)輸業(yè)務(wù)都有幾億、十幾億元，但他們都沒有自己的車隊。我在考慮把配送物流中心外包給以前的東家，它們都是國際性公司，非常標(biāo)準(zhǔn)化。

我之所以選擇外部是因為：首先，外包之后公司是輕資產(chǎn)，不需要太多投入；其次，外包后業(yè)務(wù)是公司對公司，便于管控。以物流為例，自建物流需要眾多員工，成本會很高，而且不見得服務(wù)品質(zhì)就好，麥當(dāng)勞的蔬菜供應(yīng)都是外包，但管理得很好。關(guān)鍵在于把管理思路和要求變成很細(xì)化的東西，然后讓你的供應(yīng)商接受，讓他按照你的要求來走，這個很重要。

編輯總結(jié)

創(chuàng)業(yè)公司為了省錢往往什么都自己做，但成本并不一定就會低。根據(jù)社會化分工理論，分工越細(xì)成本越低。創(chuàng)業(yè)公司為了省賬面的錢，通常搭上很多資源，分散了精力。這是創(chuàng)業(yè)公司特有的“臃腫”，因而也要學(xué)會做減法。十五分鐘的業(yè)務(wù)鏈條很長，把重資產(chǎn)和不擅長的業(yè)務(wù)外包，這是它的聰明之處，也能把各方的優(yōu)質(zhì)資源為己所用。

從大公司挖來高手卻水土不服問題闡述

“空降兵”是一個老生常談的話題。創(chuàng)業(yè)公司在快速發(fā)展時，人才儲備往往不足，管理和運(yùn)營很快會出現(xiàn)瓶頸。迫于壓力，許多公司不得不嘗試尋找“空降兵”這種風(fēng)險較大的方式。但是，很多時候結(jié)果并不盡如人意，費(fèi)了很大力氣找來的人，無法適應(yīng)新的環(huán)境。

典型案例

我們回國以后融了兩次資，問題都是做的產(chǎn)品看上去很好，但市場卻不買賬。我們投入1000多萬，花費(fèi)一年半時間做了一個購物搜索比價的產(chǎn)品，一淘出來后就沒有任何機(jī)會了。

要避免走這樣的彎路，我認(rèn)為前期要小規(guī)模投入，把核心的東西先做出來，馬上到市場上去檢驗，再決定是完善還是放棄。騰訊不就是這么做的嗎？小步快跑，不斷試錯。但實際操作中有很多細(xì)節(jié)根本想象不到，到底怎樣小步快跑，怎樣不斷試錯？

我們當(dāng)時犯了一個錯誤：既然自己不擅長，就去業(yè)界挖一些牛人來做。今年年初，我們從騰訊挖來幾個產(chǎn)品研發(fā)人員，但很快問題就暴露出來了：他們有一套大公司的產(chǎn)品思路，和我對產(chǎn)品的理解完全不一樣，我的想法他們難接受，但如果按照他們的想法，最終結(jié)果又完全不是我想要的。由于思路無法保持一致，很難把事情做成。

我們還從網(wǎng)易、騰訊招了一批營銷人員，其中包括一個騰訊的營銷總監(jiān)。他之前接手的都是成熟產(chǎn)品，只要沖鋒陷陣就可以了。而我們的產(chǎn)品還在不斷調(diào)整之中，他很難參與到這個過程中去。營銷團(tuán)隊多次跟我說：現(xiàn)在沒辦法做，產(chǎn)品都不成熟。我跟他說：公司剛開始創(chuàng)業(yè)的時候除了技術(shù)什么都沒有，全憑跟客戶說這個東西有多好，我們第一年在電信拿了4個單子，創(chuàng)業(yè)公司的營銷人員就是要有這樣的能力。這應(yīng)該是專業(yè)營銷人員和企業(yè)創(chuàng)始人之間的區(qū)別。

這位營銷總監(jiān)在公司待了8個月，什么業(yè)績都沒做出來。他自己很難受，我也認(rèn)為他不適合我們，做事方式都不一樣。他離開后，我親自抓營銷，這幾個月收獲反而很大，營銷體系逐漸建立起來了，現(xiàn)在公司的微博營銷產(chǎn)品已經(jīng)有十幾個試用客戶，8月份開始收費(fèi)后有了幾個付費(fèi)客戶，月營收大約60萬元。所以，我的心得是還得靠創(chuàng)始人自己去摸爬滾打，把這套東西做成熟了，然后再找一些厲害人來復(fù)制就OK了。這可能是一條可行之路。

編輯總結(jié)

大公司的員工擅長充分利用各種資源，到了創(chuàng)業(yè)公司卻通常是“巧婦難為無米之炊”。請專業(yè)的人做專業(yè)的事情固然沒錯，但要考慮公司是否具備充分發(fā)揮其長處的條件和資源。商業(yè)模式不同，所需要的資源也不同，因而對人的要求也不同。如果總是找錯人，就要反思：你是否根本沒搞清自己的商業(yè)模式？

和投資人理念不一致怎么辦問題闡述

創(chuàng)投關(guān)系是個永恒的話題。投資人與創(chuàng)業(yè)公司好比硬幣的正反面，既是一個整體，又在某種程度上對立。不僅是雷士照明這樣的大公司，每個創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊都會面臨和投資人的博弈。你想認(rèn)真做好產(chǎn)品，但投資人希望你盡快贏利。二者沖突的時候，你該怎樣選擇？

典型案例

我們是一家做手機(jī)游戲的公司，2011年8月曾獲得一家知名機(jī)構(gòu)的投資。這對當(dāng)時成立不到半年的公司而言無疑是針強(qiáng)心劑，但緊接著問題也凸顯了。我們很長一段時間都在打磨產(chǎn)品，但產(chǎn)品的回報并不如預(yù)期。投資人一面肯定產(chǎn)品，一面也抱怨說：你們花了這么久都沒有弄出好看的財務(wù)報表?？吹贸觯Ｍ阕龊卯a(chǎn)品，但也希望你馬上賺錢，這其實很矛盾。

一款好的手機(jī)游戲想迎來爆發(fā)式增長，基本是靠口碑營銷。但現(xiàn)在看來，我們要等到口碑營銷達(dá)到極致的那一天不太容易。我想把冒險的步伐放緩一點，做些更主流的東西，但卻得不到資本的支持。團(tuán)隊現(xiàn)在的壓力非常大，比如薪資不能正常發(fā)的時候，大家免不了會掂量掂量，員工對公司的發(fā)展會更加質(zhì)疑。我覺得，早期投資不就是投人嗎？你覺得這個團(tuán)隊靠譜投就是了，給大家點時間，一定能做出像樣的東西。如果投資人再給我一些錢，我完全可以降低風(fēng)險開一個新項目，而且保證能比較快得到收益。我們現(xiàn)在就需要找到這樣一個突破點，找到一個認(rèn)可我們的資本去做這個事。

我們第一個項目創(chuàng)新的風(fēng)險和投入都太大，導(dǎo)致現(xiàn)在很難再去開一個新的項目，除非是有錢一下子進(jìn)來?，F(xiàn)在我最后悔的是當(dāng)初為什么不一口氣開兩個項目，一個是保現(xiàn)金流的，一個是開拓市場的，然后多要點錢。我們跟資本不是那么能玩得轉(zhuǎn)，這可能就是我們欠缺的地方。

編輯總結(jié)

周鴻祎的微創(chuàng)新理論在游戲公司中頗受歡迎。初創(chuàng)團(tuán)隊通常不敢嘗試太創(chuàng)新的產(chǎn)品，因為試錯的成本太高，所以“三國”、“西游”等老題材才會永葆青春。老友計過于追求創(chuàng)新，而對失敗的風(fēng)險估計不足，投資人對此也沒有足夠的準(zhǔn)備，于是產(chǎn)生了矛盾。融資之前，團(tuán)隊?wèi)?yīng)該與投資人共同對項目做充分的評估，以免出現(xiàn)問題后互相抱怨。