崔婷婷

曾經(jīng)高居家電業(yè)主陣營(yíng)的春蘭，今天的市場(chǎng)能隨其所愿嗎？

雖然春蘭空調(diào)最近似乎好事連連，但是要想重現(xiàn)18年前的輝煌恐怕不是件容易的事。

5月18日，春蘭股份稱，自己已經(jīng)摘掉了“ST春蘭”的帽子，變更為“春蘭股份”。但是，這個(gè)利好消息還不足以支持此前春蘭股份總經(jīng)理沈華平的樂(lè)觀言論。沈華平曾透露，公司2012年產(chǎn)品銷售目標(biāo)是300萬(wàn)臺(tái)空調(diào)，其中外銷100萬(wàn)臺(tái)，希望2015年銷售規(guī)模的市場(chǎng)份額能達(dá)到15%，重返主流陣營(yíng)。

多元化之痛

從上個(gè)世紀(jì)90年代中期開始，春蘭從單一的空調(diào)生產(chǎn)企業(yè)，發(fā)展到品種齊全的家電企業(yè)，并涉足摩托車、汽車、高能電池、集成電路等產(chǎn)業(yè)，成為中國(guó)企業(yè)產(chǎn)業(yè)跨度最大的多元化公司之一。

1994年，當(dāng)春蘭空調(diào)如日中天，以年產(chǎn)量150萬(wàn)臺(tái)一舉成為中國(guó)最大的空調(diào)生產(chǎn)基地、世界空調(diào)七強(qiáng)之一時(shí)，董事長(zhǎng)陶建幸在春蘭空調(diào)市場(chǎng)占有率最高、品牌影響力最強(qiáng)的時(shí)候，出人意料地進(jìn)入了摩托車行業(yè)，邁開了他在多元化道路上令人爭(zhēng)議的第一步。那時(shí)國(guó)內(nèi)空調(diào)業(yè)的雙雄是春蘭和美的，位居老二的美的還與春蘭有一段距離，根本談不上對(duì)老大春蘭構(gòu)成什么真正的市場(chǎng)威脅。

春蘭生產(chǎn)摩托車之初就迅速推出了“春蘭虎”、“春蘭豹”兩個(gè)高端系列產(chǎn)品。每輛5000元以上的售價(jià)，讓春蘭摩托“虎豹”兄弟一炮走紅，暢銷大江南北，1997年上半年就實(shí)現(xiàn)了6萬(wàn)臺(tái)的銷量，銷售收入近10個(gè)億。摩托車戰(zhàn)役的試水成功，讓陶建幸更加堅(jiān)定了多元化戰(zhàn)略實(shí)施的決心。之后不久，他一舉收購(gòu)了陷于虧損的南東風(fēng)汽車制造廠，先后投資6億元進(jìn)行技術(shù)改造，建成了貨卡生產(chǎn)線，生產(chǎn)5～15噸的載重卡車。2001年3月，春蘭卡車開始投入批量生產(chǎn)，同年10月，春蘭生產(chǎn)的中型貨卡產(chǎn)銷量列于一汽、東風(fēng)之后，躍居國(guó)內(nèi)第三。

企業(yè)在實(shí)施多元化戰(zhàn)略時(shí)，如果不能形成足夠大的產(chǎn)能銷售規(guī)模，這樣的“多元化”蘊(yùn)藏的只能是投入風(fēng)險(xiǎn)。 陶建幸也許沒(méi)有估計(jì)到，對(duì)一個(gè)初具規(guī)模的公司來(lái)說(shuō)，某個(gè)產(chǎn)業(yè)如果不能為企業(yè)盡快形成50個(gè)億以上的銷售產(chǎn)能，對(duì)這個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，是沒(méi)有產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)價(jià)值的。經(jīng)過(guò)十多年的培育，陶建幸的春蘭摩托和春蘭汽車在還沒(méi)有形成規(guī)模時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們就早已遠(yuǎn)遠(yuǎn)地跑在了他的前頭。

陶建幸長(zhǎng)達(dá)十多年培育的摩托車、汽車、高能動(dòng)力電池等產(chǎn)業(yè)，在“重慶三強(qiáng)”的強(qiáng)大擠壓下逐年萎縮，汽車板塊也因市場(chǎng)需求的急速轉(zhuǎn)換，15噸以下貨卡已經(jīng)失去了市場(chǎng)生存優(yōu)勢(shì)。代之而起的，是30噸以上的重卡市場(chǎng)需求的大幅度提升，并催生出了中國(guó)重汽、陜汽、紅巖、福田歐曼等一大批重卡生產(chǎn)企業(yè)。而春蘭汽車，則局限在小載量空間里，難以向高利潤(rùn)的重卡制造領(lǐng)域升級(jí)。

主業(yè)丟失，機(jī)會(huì)不再來(lái)。2007年，美的、格力、海爾三大空調(diào)巨頭，已形成中國(guó)空調(diào)產(chǎn)業(yè)的鼎立之勢(shì)。光是格力一家的產(chǎn)能，就已經(jīng)儲(chǔ)備到了800萬(wàn)臺(tái)，后邊還有1200萬(wàn)臺(tái)的格蘭仕在建產(chǎn)能，也在對(duì)這個(gè)成熟市場(chǎng)虎視眈眈。

陶建幸的多元化之路，將春蘭帶入虧損窘境，并步入了生存的泥潭。 春蘭多元化今天的結(jié)局，將成為陶建幸心中永遠(yuǎn)的痛。

轉(zhuǎn)身布局渠道

2012年，春蘭空調(diào)的內(nèi)銷目標(biāo)為200萬(wàn)臺(tái)、空調(diào)壓縮機(jī)銷售目標(biāo)為350萬(wàn)臺(tái)。據(jù)悉，今年一季度春蘭空調(diào)在全國(guó)空調(diào)業(yè)整體下滑的背景下，取得同比30%以上的增長(zhǎng)，僅在三四級(jí)市場(chǎng)就已經(jīng)發(fā)展5000多家銷售網(wǎng)點(diǎn)。

知情人士透露，“僅今年的電視廣告一項(xiàng)，春蘭的投入就高達(dá)上億元”。除電視廣告，每?jī)赡暌粚玫拇禾m杯圍棋錦標(biāo)賽，春蘭的投入就在一千萬(wàn)左右。這是否意味著春蘭將謀求在空調(diào)行業(yè)的強(qiáng)勢(shì)歸來(lái)？春蘭頻頻的大手筆投入，底氣究竟從何而來(lái)？春蘭集團(tuán)到底靠什么賺錢維持發(fā)展？

從今年1月1日起，在中央電視臺(tái)等幾大主流電視媒體的重點(diǎn)時(shí)段，春蘭空調(diào)重現(xiàn)熒幕。品牌宣傳之外，春蘭股份同樣對(duì)屢出狀況的渠道進(jìn)行了系列手術(shù)。春節(jié)伊始，春蘭空調(diào)便開啟了其2012年的三四級(jí)市場(chǎng)開拓工作，計(jì)劃在全國(guó)2000多個(gè)縣市完成有效代理制，除家電連鎖賣場(chǎng)外，全國(guó)每個(gè)縣區(qū)都要布局代理商，由代理商再繼續(xù)拓展鄉(xiāng)鎮(zhèn)網(wǎng)點(diǎn)。

春蘭股份最值得炫耀的資本是其全產(chǎn)業(yè)鏈布局?？陀^地說(shuō)，春蘭的確是目前行業(yè)內(nèi)少有的具有空調(diào)全產(chǎn)業(yè)鏈的企業(yè)。據(jù)了解，早在1992年，春蘭空調(diào)就開始了變頻壓縮機(jī)的研制，此后又一度取得了不少突破。

而根據(jù)春蘭股份2011年報(bào)顯示，公司2011年壓縮機(jī)實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入9389萬(wàn)元，同比增長(zhǎng)92.36%。雖然僅為格力2011年壓縮機(jī)營(yíng)業(yè)收入的1.84億元一半，但相比志高等諸多沒(méi)有壓縮機(jī)條線而言，的確是占據(jù)了相當(dāng)大的優(yōu)勢(shì)。帕勒咨詢資源董事羅清啟認(rèn)為，2011年春蘭業(yè)績(jī)能夠?qū)崿F(xiàn)扭虧為盈，應(yīng)將大部分功勞歸于其空調(diào)全產(chǎn)業(yè)鏈布局。

翻身的阻力

當(dāng)春蘭正忙于老樹開花，昔日的“小跟班”——格力，卻已從菜鳥變成了老大。

2011年格力電器空調(diào)產(chǎn)品營(yíng)收為747.85億元，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)為138.25億元；與此形成鮮明對(duì)比的是，春蘭股份空調(diào)產(chǎn)品2011年?duì)I收為7.68億元，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)僅為18.45萬(wàn)元。

遙想格力電器成立之初，為避開春蘭在一線市場(chǎng)的鋒芒，亦曾采取過(guò)“農(nóng)村包圍城市”的打法；而在產(chǎn)品開發(fā)上，則采取了“跟隨跑”的手段。格力電器創(chuàng)始人朱江洪曾公開表示：“當(dāng)時(shí)春蘭空調(diào)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)如日中天，所以作為春蘭的粉絲，格力一直在模仿春蘭?！比欢?，今昔對(duì)比，令人唏噓。

春蘭的對(duì)手遠(yuǎn)不止格力電器，2011年美的變頻空調(diào)累計(jì)銷量868.5萬(wàn)臺(tái)，海爾累計(jì)銷量190.1萬(wàn)臺(tái)，志高空調(diào)市場(chǎng)銷量也已接近500萬(wàn)臺(tái)。

羅清啟認(rèn)為，春蘭空調(diào)要想躋身一線品牌，必須要有清晰的戰(zhàn)略。遺憾的是，至少目前而言，春蘭集團(tuán)與春蘭股份尚未向外界透露。

春蘭空調(diào)面臨的問(wèn)題，絕不僅僅是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的強(qiáng)大。誠(chéng)如羅清啟所言，現(xiàn)在的空調(diào)市場(chǎng)早已不是當(dāng)年春蘭稱霸天下時(shí)的樣子。近年來(lái)，受房地產(chǎn)調(diào)控，原材料和人力成本等原因影響，空調(diào)市場(chǎng)的增長(zhǎng)乏力已是既定事實(shí)。盡管春蘭空調(diào)在變頻技術(shù)、全產(chǎn)業(yè)鏈方面具有一定的優(yōu)勢(shì)，但行業(yè)環(huán)境的制約，與一二線品牌的規(guī)模差距，以及家長(zhǎng)制管理、創(chuàng)新能力欠佳等因素，仍然是阻礙春蘭空調(diào)回歸主流的桎梏?！耙虍?dāng)年MBO失敗，春蘭企業(yè)性質(zhì)仍然是集體所有制。”春蘭集團(tuán)某高管表示。

此外，從2011年春蘭股份三大控股公司凈利潤(rùn)整體虧損2565.59萬(wàn)元的現(xiàn)實(shí)來(lái)看，春蘭股份欲實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)份額達(dá)到15％的意圖，恐怕仍有難度。