魏芳娣 李德山 李剛

摘要：文章首先分析了大型企業(yè)集團(tuán)的特點，提出大型企業(yè)集團(tuán)信息化系統(tǒng)集中部署的迫切性，其次對大型企業(yè)集團(tuán)信息化系統(tǒng)集中部署遇到的問題提出解決方案和難點分析。

關(guān)鍵詞：大型企業(yè)集團(tuán)；集中部署；業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)；外圍系統(tǒng)

中圖分類號：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1009-2374（2012）31-0001-03

1 大型企業(yè)集團(tuán)集中部署的特點

大型企業(yè)集團(tuán)是指一種以大企業(yè)為核心，以經(jīng)濟(jì)技術(shù)或經(jīng)營聯(lián)系為基礎(chǔ)，實行集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的領(lǐng)導(dǎo)體制，規(guī)模巨大、多角化經(jīng)營的企業(yè)聯(lián)合組織或企業(yè)群體組織。如W大型企業(yè)集團(tuán)，主要從事建設(shè)、生產(chǎn)、經(jīng)營、科研、設(shè)計和培訓(xùn)等業(yè)務(wù)，下轄20多個子公司，現(xiàn)已全部部署ERP系統(tǒng)，由集團(tuán)總部管控各子公司物資、財務(wù)、信息狀況。目前W集團(tuán)對集中管控的要求進(jìn)一步提高，希望完成ERP系統(tǒng)的集中部署，實現(xiàn)管理的大集中。但大集中非物理集中、非分模塊集中和非分區(qū)域集中，而是要實現(xiàn)全集中，計劃從組織、流程和功能、主數(shù)據(jù)、接口和權(quán)限6個方面進(jìn)行統(tǒng)一。

W集團(tuán)ERP集中部署的建設(shè)過程中和大集中后，將對原有的業(yè)務(wù)管理、技術(shù)開發(fā)、業(yè)務(wù)流程、數(shù)據(jù)管理、外圍系統(tǒng)等方面產(chǎn)生不同程度影響。

1.1 各子公司業(yè)務(wù)存在差異

如上述的W企業(yè)集團(tuán)，下轄20多家子公司，則其部署ERP系統(tǒng)是以子公司為單位，故各子公司在集團(tuán)典型設(shè)計的基礎(chǔ)上，存在本地化、個性化的差異，按照集中部署的要求，最大限度實現(xiàn)流程標(biāo)準(zhǔn)化，則各子公司的個性化差異將被取消，意味著大量的配置、開發(fā)、業(yè)務(wù)流程將發(fā)生很大的調(diào)整，對實施的工作量、標(biāo)準(zhǔn)流程與子公司業(yè)務(wù)緊密結(jié)合的程度，用戶的適應(yīng)性都是很大的挑戰(zhàn)。

1.2 業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)較大，遷移較難

上述W企業(yè)集團(tuán)集中部署還涉及到新舊系統(tǒng)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的遷移問題，各個子公司大量的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)以何種方式遷移，不僅關(guān)系到集中部署是否能部署成功，還直接影響到集中部署系統(tǒng)切換階段用戶的業(yè)務(wù)開展能否順利進(jìn)行以及新舊業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的映射關(guān)系、工作量大小、工作難度高低等問題，是集中部署面臨的最關(guān)鍵問題。

1.3 外圍系統(tǒng)接口改造工作量大

目前該集團(tuán)各子公司ERP系統(tǒng)與外圍系統(tǒng)接口較多，通過一體化平臺存在一級部署、二級部署的統(tǒng)推、非統(tǒng)推項目多個，部分子公司的外圍統(tǒng)推系統(tǒng)正在使用一些非統(tǒng)推的接口以滿足個性化需求，外圍非統(tǒng)推系統(tǒng)除實現(xiàn)各單位個性化需求外，還同時實現(xiàn)國網(wǎng)統(tǒng)推功能。

集中部署的問題是接口改造工作量大，且大部分系統(tǒng)面臨集中部署的功能調(diào)整，接口改造難度較大；若外圍系統(tǒng)的集中部署計劃與ERP不一致，則相關(guān)接口將面臨重復(fù)改造，工作量將大為增加。

2 大型企業(yè)集團(tuán)集中部署ERP的信息化的特點

集中部署模式可以有效支撐W集團(tuán)實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)，在統(tǒng)一的信息平臺上整合各大模塊所形成的紐帶關(guān)系，在W公司的集中管理下協(xié)調(diào)發(fā)展，發(fā)揮整體綜合優(yōu)勢，同時有助于決策層按照集中管理的信息

高效地向集團(tuán)決策層提供及時、真實的業(yè)務(wù)信息。

2.1 ERP集中部署的要求

集中管理模式強調(diào)的是一體化的業(yè)務(wù)過程以及知識和數(shù)據(jù)的統(tǒng)一集中管理。它不僅強調(diào)集團(tuán)的各個環(huán)節(jié)的協(xié)作，更強調(diào)集團(tuán)總部對于整個集團(tuán)資源的監(jiān)控與整合，尤其是ERP管理思想的出現(xiàn)，對于實現(xiàn)集團(tuán)集中式管理提供了一個很好的平臺，以便達(dá)到集團(tuán)集中式管理的目的，內(nèi)部整合企業(yè)資源，大幅度提高內(nèi)部效率，更好地應(yīng)對市場變化。

故W集團(tuán)ERP集中部署要求在企業(yè)管理理念、業(yè)務(wù)流程、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、軟硬件、外圍系統(tǒng)接口等方面進(jìn)行整改，以滿足集中部署的要求。

2.2 ERP集中部署的優(yōu)勢

2.2.1 ERP集中部署后會大幅降低ERP系統(tǒng)的維護(hù)成本。一個ERP系統(tǒng)在正式切換運行后，系統(tǒng)的調(diào)整會從上至下適應(yīng)企業(yè)的管理需求，改變了集中部署前在子公司層維護(hù)的成本。

2.2.2 降低了系統(tǒng)的建設(shè)成本。如果不采購集中建設(shè)而是分散建設(shè)的話，每個子公司的網(wǎng)絡(luò)、服務(wù)器、數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)、應(yīng)用軟件系統(tǒng)投資的總成本將會很大。

2.2.3 管理比較容易。由于數(shù)據(jù)與應(yīng)用系統(tǒng)的集中，帶來了系統(tǒng)管理的集中，與分散在各個子公司的系統(tǒng)相比，集中模式更易進(jìn)行管理。

3 大型企業(yè)集團(tuán)ERP集中部署的信息化的難點

大型企業(yè)集團(tuán)的ERP集中部署工作，不僅是實施一個項目，而且是一項系統(tǒng)工程，本文通過非正式訪談方法，對部分用戶進(jìn)行訪談，歸納總結(jié)出大型企業(yè)集團(tuán)實現(xiàn)集中部署的難點以及處理建議方法：

3.1 對各子公司差異性的處理

3.1.1 系統(tǒng)組織架構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)化的問題。例如：子公司人資的組織管理模塊，可能和全國各公司的結(jié)構(gòu)存在不一致的情況，某些子公司市縣單位在組織管理里面是平級結(jié)構(gòu)，而據(jù)了解，其他子公司是樹型結(jié)構(gòu)，縣在市下面。集中部署后對各子公司人資部門的現(xiàn)有管理模式有很大的沖擊，需要了解各子公司情況，確定合理的組織架構(gòu)方式，對各子公司在組織架構(gòu)方面做出大的調(diào)整。

3.1.2 項目分類及編碼標(biāo)準(zhǔn)化。例如：某些子公司的設(shè)備模塊目前的大修項目分類是按照自身實際業(yè)務(wù)現(xiàn)狀進(jìn)行分類的，劃分為生產(chǎn)性計劃修理、生產(chǎn)性非計劃修理、生產(chǎn)性計劃維護(hù)、生產(chǎn)性非計劃維護(hù)等類別，而其他子公司分為臨時檢修工單、搶修工單、大修工單、計劃檢修工單幾類，各子公司都不一樣。大集中后，標(biāo)準(zhǔn)功能需要和各單位的檢修維護(hù)業(yè)務(wù)緊密吻合?？偛啃枵{(diào)研各子公司，確定標(biāo)準(zhǔn)的項目類型并予以標(biāo)準(zhǔn)化。

3.1.3 系統(tǒng)配置的細(xì)節(jié)各子公司不統(tǒng)一。例如：目前各子公司均是基于總部的典型設(shè)計，后期其他項目在各子公司的調(diào)整存在差異性，很多功能項的配置和選擇是基于各子公司的實際情況開展的。大集中的部署需要考慮這些差異性的消除，并制定合理的方案予以統(tǒng)一。

3.2 業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)遷移

數(shù)據(jù)遷移是大集中面臨的關(guān)鍵問題，可能的方案有：

3.2.1 老的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)不進(jìn)行切換，劃定一個時間點，比如201×年1月1日，在此之前的業(yè)務(wù)，全部在各子公司舊系統(tǒng)完成操作。201×年1月1日以后的新業(yè)務(wù)，在大集中切換的新系統(tǒng)中操作。此方案相對簡單，但缺點是沒有歷史數(shù)據(jù)，不利于統(tǒng)計分析和領(lǐng)導(dǎo)決策，也沒有實現(xiàn)“數(shù)據(jù)延續(xù)性需求”。

3.2.2 進(jìn)行歷史數(shù)據(jù)的整體的遷移和切換。該方案滿足了“數(shù)據(jù)延續(xù)性需求”，便于統(tǒng)計分析，但工作難度和工作量都非常大，每個子公司涉及幾百G的數(shù)據(jù)量轉(zhuǎn)換，涉及到數(shù)據(jù)庫模型的統(tǒng)一和全部數(shù)據(jù)的映射轉(zhuǎn)換。還有舊的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)庫中，有很多個性化的部分，很多表結(jié)構(gòu)都進(jìn)行了增強和調(diào)整，還有大量的自建表，這些是很難導(dǎo)入新的總部的標(biāo)準(zhǔn)系統(tǒng)內(nèi)數(shù)據(jù)庫里的。

大集中項目需要順利實施，必須確定一種方案進(jìn)行數(shù)據(jù)遷移，兩種方案各有利弊，W集團(tuán)需權(quán)衡利弊后決定。

3.3 外圍系統(tǒng)接口改造

W集團(tuán)涉及的外圍系統(tǒng)接口較多，大集中勢必要對總部統(tǒng)推或非統(tǒng)推的系統(tǒng)均進(jìn)行改造，集中部署，但因各子公司的差異，大集中項目的接口改造存在以下兩個問題：

3.3.1 接口改造工作量很大。集中部署后，所有的接口將進(jìn)行改造。從系統(tǒng)的架構(gòu)關(guān)系來看，目前與總部的縱向接口將改造為橫向接口，而子公司的橫向接口將改造為與總部的縱向接口，同時也要求各子公司要參與新系統(tǒng)接口的開發(fā)、測試和聯(lián)調(diào)工作。若以總部統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)來執(zhí)行的話，則所有針對各子公司個性化業(yè)務(wù)的開發(fā)代碼、業(yè)務(wù)流程、流轉(zhuǎn)數(shù)據(jù)等信息要重新開發(fā)和部署。目前某些子公司與ERP集成的總部一級部署系統(tǒng)6個，二級部署統(tǒng)推系統(tǒng)18個，非統(tǒng)推系統(tǒng)若干個。接口大類約有500多個，具體的接口有1200多個，全部改造工作量非常大。

3.3.2 與外圍系統(tǒng)保持大集中建設(shè)步調(diào)同步存在一定項目風(fēng)險。如果外圍系統(tǒng)的大集中和ERP大集中的整體計劃不一致，ERP系統(tǒng)集中部署切換時，可能導(dǎo)致接口雙方數(shù)據(jù)差異，勢必造成各類接口的業(yè)務(wù)無法正常開展。該方案的執(zhí)行難度較大，不僅涉及到ERP本身大集中的問題，需要從總部層面，開展全部應(yīng)用系統(tǒng)大集中的一個總體的項目群建設(shè)。對項目群的總體管控、質(zhì)量及進(jìn)度控制、溝通協(xié)調(diào)等都提出了很高的管理要求。

4 ERP大集中對現(xiàn)有工作模式的變更和影響

W集團(tuán)實行ERP大集中勢在必行，公司在實施大集中項目的過程中遇到難題在所難免，如何對出現(xiàn)的問題找出最佳的解決方案至關(guān)重要，同時，大集中勢必對W集團(tuán)現(xiàn)有的工作模式帶來相應(yīng)的變更和影響，主要涉及系統(tǒng)的運維模式、系統(tǒng)傳輸模式、新需求的完善模式。

4.1 大集中后ERP系統(tǒng)的運維模式

大集中后，W集團(tuán)總部ERP運維組和子公司ERP運維組的職責(zé)劃分和工作配合等運維模式將會發(fā)生大的變化。未來系統(tǒng)開發(fā)和管理的主要職能在W集團(tuán)總部，功能支持和數(shù)據(jù)管理絕大部分工作也在W集團(tuán)總部，業(yè)務(wù)支撐一半功能在W集團(tuán)總部，另一半在子公司。W集團(tuán)總部運維組和子公司運維組之間的工作配合模式、工作流程和具體的職責(zé)劃分，將會進(jìn)一步明確，其中涉及到大量的協(xié)調(diào)和管控工作。兩級運維組出現(xiàn)的分歧和意見，將明確專人來統(tǒng)一協(xié)調(diào)、統(tǒng)一定調(diào)、統(tǒng)一解決。

4.2 大集中后ERP系統(tǒng)的功能修改、權(quán)限變更傳輸模式

ERP系統(tǒng)的變更請求傳輸、權(quán)限維護(hù)集中到W集團(tuán)總部。則各子公司目前內(nèi)部定義的傳輸模式需要發(fā)生質(zhì)的變化，由W公司總部定義一套系統(tǒng)傳輸?shù)囊?guī)范傳輸?shù)臋z查機(jī)制，包括系統(tǒng)測試步驟、線外單據(jù)簽字等環(huán)節(jié)，保證子公司業(yè)務(wù)顧問與總部運維人員的有效配合，保證線外與線內(nèi)統(tǒng)一。同時，各子公司需保證傳輸工作配備的文檔管理，以便總部備查。

4.3 大集中后ERP系統(tǒng)的新需求完善

目前各子公司各業(yè)務(wù)部門經(jīng)常會提出各類的完善需求，大集中后，此類二次開發(fā)需求需統(tǒng)一報送總部，按照統(tǒng)一的審批流程和審批策略進(jìn)行統(tǒng)一處理。系統(tǒng)集中部署后，個性化程序響應(yīng)和更新周期會更長，用戶問題的解決及時率可能會受到較大的影響。

按照大集中的要求，各類建設(shè)和運維產(chǎn)生的開發(fā)工作，各子公司負(fù)責(zé)需求分析以及概要設(shè)計、詳細(xì)設(shè)計的部分工作；總部負(fù)責(zé)概要設(shè)計、詳細(xì)設(shè)計的部分工作和開發(fā)管控、測試、發(fā)布的全部工作，這樣兩級運維組在開發(fā)過程中的溝通的時間成本將會比較高。

5 結(jié)語

本文淺析了大型企業(yè)集團(tuán)集中部署的特點，并提出相應(yīng)的實施難點，有助于大型企業(yè)集團(tuán)更加成功、順利地實施集中部署項目，同時也為其他公司實施該項目提供借鑒。

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作者簡介：魏芳娣（1983-），女，甘肅天水人，供職于安徽南瑞繼遠(yuǎn)軟件有限公司，研究生。

（責(zé)任編輯：王書柏）