彭雪花

[摘要] 績(jī)效管理對(duì)于提升醫(yī)院的核心競(jìng)爭(zhēng)力有著極其重要的作用，缺乏有效的績(jī)效管理，醫(yī)院和員工的績(jī)效都得不到持續(xù)提升，在殘酷的醫(yī)療市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，醫(yī)院將無(wú)法獲得長(zhǎng)足發(fā)展并終將被市場(chǎng)淘汰。然而長(zhǎng)期以來(lái)，大多數(shù)醫(yī)院管理者對(duì)績(jī)效管理認(rèn)識(shí)不足，仍沿用簡(jiǎn)單的收支節(jié)余的獎(jiǎng)金分配模式，單純從經(jīng)濟(jì)角度出發(fā)，一味追求高收入、高增長(zhǎng)，加重了患者的就醫(yī)負(fù)擔(dān)，也加劇了醫(yī)院內(nèi)部收入分配的差距，醫(yī)務(wù)人員工作積極性受到打壓。當(dāng)前，面對(duì)新醫(yī)改的大背景，如何加快醫(yī)院績(jī)效管理改革是每一個(gè)醫(yī)院管理者必須面對(duì)和思考的重要問(wèn)題。筆者以本單位績(jī)效管理改革為例，分析改革中的亮點(diǎn)、難點(diǎn)及不足之處，探析績(jī)效管理改革的新思路。

[關(guān)鍵詞] 醫(yī)院； 績(jī)效管理； 現(xiàn)狀； 改革； 改進(jìn)方向

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 23. 045

[中圖分類號(hào)]R197.32[文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A[文章編號(hào)]1673 - 0194（2012）23- 0074- 03

醫(yī)院績(jī)效管理是現(xiàn)代醫(yī)院管理的重要內(nèi)容，也是構(gòu)筑醫(yī)院核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要組成部分。缺乏有效的績(jī)效管理，醫(yī)院和員工的績(jī)效都得不到持續(xù)提升，在殘酷的醫(yī)療市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，醫(yī)院將無(wú)法獲得長(zhǎng)足發(fā)展并終將被市場(chǎng)淘汰。

1績(jī)效管理的涵義

所謂績(jī)效，是指員工、組織或團(tuán)隊(duì)完成工作目標(biāo)的程度和效果?？?jī)效管理，是指各級(jí)管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績(jī)效計(jì)劃制訂、績(jī)效輔導(dǎo)溝通、績(jī)效考核評(píng)價(jià)、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用、績(jī)效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過(guò)程，績(jī)效管理的目的是持續(xù)提升個(gè)人、部門和組織的績(jī)效。自20世紀(jì)70年代美國(guó)管理學(xué)家Aubrey Daniels提出“績(jī)效管理”這一概念以來(lái)，績(jī)效管理被廣泛運(yùn)用于各行各業(yè)中。

2醫(yī)院績(jī)效管理改革的必然性

醫(yī)院績(jī)效管理指的是醫(yī)院在履行各項(xiàng)社會(huì)責(zé)任中，在追求醫(yī)院的內(nèi)部管理、外部效應(yīng)、經(jīng)濟(jì)因素、剛性規(guī)范以及柔性管理等相統(tǒng)一的前提下，實(shí)現(xiàn)醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)的最大化效益。目前，雖然相當(dāng)部分醫(yī)院管理者已經(jīng)對(duì)實(shí)施績(jī)效管理有了初步認(rèn)識(shí)，但真正運(yùn)用績(jī)效管理的醫(yī)院并不多，加快績(jī)效管理改革步伐已是刻不容緩。

2.1外部環(huán)境的客觀要求

（1） 醫(yī)療市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的要求。隨著醫(yī)療行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境日趨激烈及社會(huì)對(duì)醫(yī)療水平提出更高的要求，醫(yī)院自身生存發(fā)展的壓力越來(lái)越大，為提高醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展能力和競(jìng)爭(zhēng)能力，醫(yī)院管理理念需要不斷創(chuàng)新。

（2） 醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的要求。2005年，衛(wèi)生部將醫(yī)院績(jī)效作為一項(xiàng)重要評(píng)價(jià)指標(biāo)寫入《醫(yī)院管理評(píng)價(jià)指南》（試行），實(shí)行績(jī)效管理已成為現(xiàn)代化醫(yī)院管理系統(tǒng)改革的一個(gè)重要方向。2009年國(guó)家《關(guān)于進(jìn)一步深化我國(guó)醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的意見(jiàn)》中提出要“強(qiáng)化績(jī)效考核評(píng)價(jià)，進(jìn)一步提高全員工作效率和服務(wù)質(zhì)量”，醫(yī)院績(jī)效管理改革被提上了重要議事日程，加強(qiáng)醫(yī)院績(jī)效管理改革已是勢(shì)在必行。

2.2醫(yī)院自身發(fā)展的迫切需要

隨著績(jī)效管理在眾多領(lǐng)域取得越來(lái)越明顯的成效，醫(yī)院管理者特別是公立醫(yī)院的管理者對(duì)于加強(qiáng)績(jī)效管理、改革傳統(tǒng)收入分配方式有著更強(qiáng)烈的渴望。公立醫(yī)院規(guī)模龐大、工作人員眾多，運(yùn)行成本巨大，服務(wù)對(duì)象特殊，更要加強(qiáng)績(jī)效管理，提高管理效率。

2.3醫(yī)院績(jī)效管理現(xiàn)狀急需改變

績(jī)效管理過(guò)程包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施與管理、績(jī)效評(píng)估、績(jī)效反饋4個(gè)階段。但是從嚴(yán)格意義上說(shuō)，絕大部分醫(yī)院還沒(méi)有實(shí)施真正的績(jī)效管理，在績(jī)效管理的過(guò)程中仍然存在著許多不足，具體表現(xiàn)在：

（1） 醫(yī)院管理者對(duì)績(jī)效管理認(rèn)識(shí)不足。目前，各大醫(yī)院普遍對(duì)績(jī)效管理缺乏深度認(rèn)識(shí)，由于認(rèn)識(shí)上的偏差，導(dǎo)致在績(jī)效考核過(guò)程中存在醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識(shí)不一、重視程度不一的現(xiàn)象。此外，過(guò)于注重經(jīng)濟(jì)收入的激勵(lì)作用，導(dǎo)致科室收入過(guò)高或過(guò)低而引起爭(zhēng)議，領(lǐng)導(dǎo)隨意調(diào)整科室的核算指標(biāo)，或者采取從收入過(guò)高的科室截留部分獎(jiǎng)金補(bǔ)給收入低的科室，造成科室意見(jiàn)大，員工積極性受到打壓。

（2） 多數(shù)醫(yī)院仍然沿用簡(jiǎn)單的收支節(jié)余分配模式。單純從經(jīng)濟(jì)角度出發(fā)，業(yè)務(wù)收入高的科室獎(jiǎng)金高，一味追求高收入、高增長(zhǎng)，加重了患者的就醫(yī)負(fù)擔(dān)，加劇了醫(yī)院內(nèi)部收入分配的差距，臨床科室抱怨不斷，臨床醫(yī)護(hù)人員工作積極性得不到提高。

（3） 沒(méi)有建立完善的績(jī)效管理體系。一是績(jī)效管理目標(biāo)不明確。相當(dāng)多的醫(yī)院還沒(méi)有自己明確的發(fā)展愿景，績(jī)效管理也沒(méi)有與醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)有效結(jié)合起來(lái)。二是醫(yī)院缺乏切實(shí)可行的績(jī)效管理方案。不少醫(yī)院生搬硬套其他醫(yī)院的做法，評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不客觀、不合理，針對(duì)性不強(qiáng)且指標(biāo)不明確，無(wú)法真正反映出本院?jiǎn)T工的績(jī)效。三是績(jī)效管理工作未能全面有效落實(shí)?？?jī)效管理的四個(gè)環(huán)節(jié)必須共同實(shí)施，才能充分發(fā)揮績(jī)效管理的作用。不少醫(yī)院重績(jī)效考核階段，忽視其他環(huán)節(jié)的作用。有的管理者認(rèn)為績(jī)效管理只是人力資源部門或財(cái)務(wù)部門的事，與己無(wú)關(guān)，忽視了全員參與的重要性，導(dǎo)致績(jī)效管理無(wú)法切實(shí)推行，各個(gè)環(huán)節(jié)無(wú)法落到實(shí)處。有的醫(yī)院制定了績(jī)效管理辦法，但對(duì)考評(píng)結(jié)果不落實(shí)不反饋。由于缺乏溝通，沒(méi)有充分考慮員工對(duì)考核結(jié)果的認(rèn)可和可能引起的問(wèn)題，導(dǎo)致員工對(duì)績(jī)效考核的反感與不認(rèn)同。

3案例研究——湖南省腫瘤醫(yī)院績(jī)效管理改革探析

湖南省腫瘤醫(yī)院是一所集醫(yī)療、科研、教學(xué)、預(yù)防、康復(fù)為一體的大型三級(jí)甲等腫瘤?？漆t(yī)院，醫(yī)院擁有正規(guī)床位1 300張，有在職職工1 500多名，2012年上半年月均收入在1億元左右。

3.1傳統(tǒng)收入分配方法的利弊

醫(yī)院長(zhǎng)期以來(lái)一直采用獎(jiǎng)金與收益掛鉤的分配方式，即將科室當(dāng)期取得的門診、住院醫(yī)藥總收入按照一定比例分配后作為計(jì)算該科室獎(jiǎng)金的收入，科室獎(jiǎng)金 = [（計(jì)獎(jiǎng)收入 - 成本 - 收益計(jì)劃） × 獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)] × 0.7。

這種獎(jiǎng)勵(lì)分配制度的優(yōu)點(diǎn)是：對(duì)增收節(jié)支起到了積極的作用，科室的獎(jiǎng)金與成本掛鉤，達(dá)到了控制成本的目的。缺點(diǎn)是：①提成比例難以合理確定，確定比例時(shí)存在一定的人為因素。② 過(guò)分強(qiáng)調(diào)提成比例，使得無(wú)提成的事沒(méi)有積極性去完成。另外，將提成制作為調(diào)動(dòng)醫(yī)生積極性的手段，會(huì)迫使醫(yī)生提高檢查和開(kāi)藥量，這種單純追求經(jīng)濟(jì)效益而忽視社會(huì)效益的做法將影響到醫(yī)院自身的可持續(xù)發(fā)展。③ 由于政府醫(yī)療服務(wù)收費(fèi)制度不健全，醫(yī)技科室設(shè)備貴、收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)高，科室收入高、獎(jiǎng)金高，臨床科室的護(hù)理、治療收費(fèi)低，有的甚至是義務(wù)勞動(dòng)，沒(méi)有收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)。醫(yī)務(wù)人員的勞動(dòng)價(jià)值得不到體現(xiàn)，特別是外科病房獎(jiǎng)金長(zhǎng)年偏低，極大挫傷了醫(yī)護(hù)人員的工作積極性，護(hù)理人員紛紛要求往獎(jiǎng)金高、工作相對(duì)輕松的醫(yī)技科室調(diào)動(dòng)，不利于醫(yī)院的整體人力資源規(guī)劃和人才培養(yǎng)。④ 不利于個(gè)別科室的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。個(gè)別科室如ICU重癥監(jiān)護(hù)室、供應(yīng)室等，這些科室本身并不具備創(chuàng)收條件，但在醫(yī)院發(fā)展建設(shè)中又必不可少。這類科室的獎(jiǎng)金分配也成了難點(diǎn)。

3.2績(jī)效管理改革與實(shí)施

鑒于舊的分配體制存在的種種弊端，自2012年起，醫(yī)院經(jīng)過(guò)充分的準(zhǔn)備、較完善的設(shè)計(jì)論證，引進(jìn)現(xiàn)代管理理念，進(jìn)行制度創(chuàng)新，開(kāi)始實(shí)施績(jī)效管理改革。目前，經(jīng)過(guò)近半年的試運(yùn)行，已積累了一定的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。醫(yī)院績(jī)效管理改革主要從以下幾方面實(shí)施：

（1） 統(tǒng)一思想，加深認(rèn)識(shí)，促進(jìn)績(jī)效管理工作的全面有效開(kāi)展。一是醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)者高度重視。為防止績(jī)效管理工作變成可有可無(wú)的“雞肋”，醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)班子統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，明確目標(biāo)，把績(jī)效管理工作當(dāng)作醫(yī)院的重點(diǎn)工作來(lái)抓。為此，成立了績(jī)效考核領(lǐng)導(dǎo)小組，由醫(yī)院黨政一把手擔(dān)任組長(zhǎng)，成立了績(jī)效考核辦公室，主要負(fù)責(zé)組織協(xié)調(diào)、督促檢查，實(shí)施對(duì)績(jī)效考核工作的統(tǒng)籌安排和核算。二是明確責(zé)任，加強(qiáng)協(xié)調(diào)。為確保各個(gè)考核環(huán)節(jié)落到實(shí)處，將績(jī)效考核責(zé)任劃分到相關(guān)職能部門，明確責(zé)任分工。三是強(qiáng)調(diào)“全員參與”?？?jī)效考核方案出臺(tái)后，醫(yī)院利用各種形式組織全院職工進(jìn)行認(rèn)真學(xué)習(xí)，使每一位員工明確了績(jī)效管理工作的重要性以及個(gè)人在提高科室績(jī)效考核成績(jī)中所應(yīng)發(fā)揮的作用。

（2） 根據(jù)社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益并重的原則，制定了一套比較科學(xué)的績(jī)效考核方案，該方案具有以下亮點(diǎn)：

1） 指導(dǎo)思想與考核目標(biāo)明確。以國(guó)家關(guān)于深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革中“實(shí)行以服務(wù)質(zhì)量和崗位工作量為主的綜合績(jī)效考核”要求和衛(wèi)生部“實(shí)行醫(yī)院成本核算，降低運(yùn)行成本” 、“醫(yī)務(wù)人員收入分配不與醫(yī)療服務(wù)收入直接掛鉤”等有關(guān)規(guī)定為指導(dǎo)；以加強(qiáng)醫(yī)院管理，提高醫(yī)療質(zhì)量，改進(jìn)醫(yī)療服務(wù)，控制醫(yī)療費(fèi)用，確保醫(yī)療安全，合理組織收入，努力降低消耗，提高醫(yī)院經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益為目標(biāo)。

2） 考核內(nèi)容與核算方法發(fā)生重大變革。考核方案含服務(wù)質(zhì)量與安全、服務(wù)工作量、科室管理、成本控制四大項(xiàng)內(nèi)容，標(biāo)定分?jǐn)?shù)100分，權(quán)重分別為0.4、0.25、0.15和0.2，服務(wù)工作量與成本控制優(yōu)于標(biāo)準(zhǔn)可加分，科室實(shí)際得分可大于100分。

一是收入雙邊全額計(jì)算。收入分為直接收入與關(guān)聯(lián)收入，醫(yī)技診療及手術(shù)、麻醉、ICU等科室的收入既100%記入診療實(shí)施科室（直接收入） ，又100%記入臨床申請(qǐng)科室 （關(guān)聯(lián)收入）。取得關(guān)聯(lián)收入的臨床申請(qǐng)科室應(yīng)按關(guān)聯(lián)科室的各自成本比例計(jì)算相應(yīng)診療收入的關(guān)聯(lián)成本。關(guān)聯(lián)收入的全額計(jì)算極大地鼓勵(lì)了臨床、醫(yī)技科室之間在各個(gè)項(xiàng)目上的相互支持與配合。

二是淡化了經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，突出了按工作量考核，使考核更具有操作性。方案將所有考核指標(biāo)全部量化，一切用數(shù)字說(shuō)話，評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)比較客觀，同時(shí)也使被考核科室能夠通過(guò)對(duì)照各項(xiàng)考核指標(biāo)不斷努力達(dá)到甚至超過(guò)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)獲得加分。如臨床科室工作量考核指標(biāo)有“病床使用率、病床周轉(zhuǎn)次、臨床護(hù)理與治療”3項(xiàng)，醫(yī)技科室及麻醉科、手術(shù)室的服務(wù)工作量項(xiàng)目取涵蓋本科工作量95%以上的3類項(xiàng)目。將內(nèi)科、外科、放療、醫(yī)技科室2011年12個(gè)月的月平均數(shù)作為測(cè)算的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，將核算月份的實(shí)際工作量與基期數(shù)據(jù)對(duì)比，工作量每增減1%加減0.1分。

三是加強(qiáng)成本控制，有利于提高醫(yī)院經(jīng)濟(jì)效益。成本包括人員費(fèi)用、商品消耗、服務(wù)費(fèi)用、固定資產(chǎn)折舊與維護(hù)費(fèi)用等。取內(nèi)科、外科、放療、醫(yī)技科室2011年12個(gè)月的月平均數(shù)作為測(cè)算的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，將核算月份的實(shí)際成本比例與基期數(shù)據(jù)對(duì)比，成本比例每增減1%減加1分。

3） 引入了平衡計(jì)分卡（BSC）的概念。平衡計(jì)分卡作為目前最流行、最科學(xué)的績(jī)效管理方法，從“財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與發(fā)展”4個(gè)維度出發(fā)，兼顧醫(yī)院的短期目標(biāo)和長(zhǎng)期指標(biāo)，兼顧醫(yī)院內(nèi)部利益與外部利益，并且強(qiáng)調(diào)這些指標(biāo)之間的平衡性。方案中引入了多個(gè)平衡計(jì)分卡指標(biāo)，如業(yè)務(wù)收入、藥品費(fèi)用比例、患者滿意度、門診人次、出院病人數(shù)、床位使用率、床位周轉(zhuǎn)率、手術(shù)臺(tái)次、公開(kāi)出版期刊發(fā)表論文數(shù)、3年科研立項(xiàng)數(shù)等指標(biāo)。這些指標(biāo)中既有財(cái)務(wù)指標(biāo)又有非財(cái)務(wù)指標(biāo)，這樣既克服了傳統(tǒng)績(jī)效考核辦法單純利用財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行績(jī)效考核的局限，又在財(cái)務(wù)考核指標(biāo)的基礎(chǔ)上，注重了其他3個(gè)層面的績(jī)效反映，全方位地反映了醫(yī)院的整體績(jī)效。

4） 以“技術(shù)含量高低、風(fēng)險(xiǎn)程度大小、工作負(fù)荷強(qiáng)弱、管理責(zé)任重輕”作為衡量績(jī)效考核的導(dǎo)向。為體現(xiàn)各個(gè)崗位風(fēng)險(xiǎn)程度不同，方案中設(shè)計(jì)了崗位系數(shù)，即按照崗位需要的知識(shí)和技能，承擔(dān)的責(zé)任與風(fēng)險(xiǎn)和工作強(qiáng)度等將崗位確定為五檔，由高到低依次為：外科、內(nèi)科、放療科、醫(yī)技科室、管理崗位；為體現(xiàn)管理責(zé)任輕重不同，方案中設(shè)立了獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)，對(duì)管理者按職務(wù)高低、管理責(zé)任輕重設(shè)立了不同的獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)；此外，還設(shè)置了職稱獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)，鼓勵(lì)員工不斷提升自我的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)能力。

（3） 開(kāi)發(fā)了績(jī)效核算軟件?？?jī)效考核方案的順利實(shí)施離不開(kāi)績(jī)效核算軟件，特別是一個(gè)月收入過(guò)億元的大型醫(yī)院，績(jī)效核算要涉及大量的績(jī)效指標(biāo)與數(shù)據(jù)分析，只有運(yùn)用管理信息系統(tǒng)才能有效、準(zhǔn)確地處理大量數(shù)據(jù)。為此，醫(yī)院專門委托一家軟件公司進(jìn)行績(jī)效核算軟件開(kāi)發(fā)?？?jī)效核算軟件的使用，大大提高了核算的效率和準(zhǔn)確性。

（4） 績(jī)效溝通貫穿整個(gè)績(jī)效管理過(guò)程?？?jī)效溝通是指在醫(yī)院的領(lǐng)導(dǎo)者和組織者、績(jī)效考核者以及員工之間通過(guò)績(jī)效管理行為進(jìn)行的溝通。

1） 績(jī)效計(jì)劃溝通。醫(yī)院在績(jī)效方案尚未出臺(tái)前，已經(jīng)與全院科室特別是臨床、醫(yī)技科室進(jìn)行了一年多時(shí)間的反復(fù)溝通。從方案初稿、征求意見(jiàn)、兩屆職代會(huì)討論、表決通過(guò)到最后院黨委審定，幾經(jīng)修改，幾易其稿，方案得到了絕大多數(shù)員工的理解與支持。

2） 績(jī)效實(shí)施中溝通。方案出臺(tái)后，醫(yī)院決定先試行半年，再結(jié)合實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整和修訂。在實(shí)施過(guò)程中，各科室、各方面的人員都提出了許多寶貴的意見(jiàn)和建議，績(jī)效考核辦公室都一一整理，并努力尋找解決方案以進(jìn)一步完善。由于績(jī)效考核工作的重要性、艱巨性、復(fù)雜性和敏感性，醫(yī)院要求每個(gè)科室成立了績(jī)效核算小組，并對(duì)其成員進(jìn)行了專題培訓(xùn)。詳細(xì)講解了方案中的考核指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)的制定，進(jìn)行了實(shí)施過(guò)程中的演算等輔導(dǎo)。有效的溝通和培訓(xùn)，使大家了解了績(jī)效管理的內(nèi)涵，從而有力地推動(dòng)了績(jī)效管理的實(shí)施。

3） 績(jī)效結(jié)果溝通。過(guò)去，臨床、醫(yī)技科室反映最多的問(wèn)題是獎(jiǎng)金核算不透明，現(xiàn)在，績(jī)效考核辦公室每月按時(shí)將績(jī)效考核結(jié)果通過(guò)醫(yī)院局域網(wǎng)發(fā)送到科主任、護(hù)士長(zhǎng)郵箱，消除了大家的顧慮，也便于各科室找到不足，進(jìn)行改進(jìn)與提高。

3.3存在的問(wèn)題及改進(jìn)方向

績(jī)效考核實(shí)施后，一些不足之處也漸漸暴露出來(lái)，主要有：

第一，工作量占整個(gè)績(jī)效考核的權(quán)重偏低。目前的工作量權(quán)重尚不足以充分調(diào)動(dòng)臨床、醫(yī)技科室的工作積極性，應(yīng)合理調(diào)整工作量權(quán)重比。

第二，臨床考核的3項(xiàng)指標(biāo)有待完善。實(shí)踐證明，這3項(xiàng)指標(biāo)還不足以完全反映臨床的工作情況，少數(shù)科室開(kāi)展的新項(xiàng)目、新治療手段的收入都沒(méi)有折算成工作量，這也是影響臨床工作積極性的一個(gè)主要原因。醫(yī)技科室的3項(xiàng)考核指標(biāo)只涵蓋了其95%左右的工作量，今后應(yīng)爭(zhēng)取將其100%的工作量納入考核范圍。

第三，考核過(guò)程的公開(kāi)程度和公平性有待進(jìn)一步提升。如部分職能科室在對(duì)臨床科室的考核中口徑不一，輕重不一。對(duì)后勤、職能部門的考核仍流于形式，績(jī)效考核對(duì)后勤職能部門的觸動(dòng)不大。

第四，績(jī)效管理配套制度需進(jìn)一步完善。醫(yī)院作為一個(gè)整體，不能缺少輔助科室，如供應(yīng)室、藥劑科等，前者自身不能直接產(chǎn)生收益，后者藥品成本自身無(wú)法控制，都給其績(jī)效考核增加了難度。而這些科室又是醫(yī)院運(yùn)行中必不可少的，這就要求績(jī)效管理有必要進(jìn)行更深層次的探索。

第五，人員數(shù)量及結(jié)構(gòu)對(duì)績(jī)效工資的影響過(guò)大。核算科室的績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)金額 = 科室考核得分 × ■（i崗位某專業(yè)系數(shù) × i崗位某專業(yè)人數(shù)） × 每分績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)額 - （科室個(gè)人扣分 × 每分績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)額）。式中人數(shù)：實(shí)際 ≤ 編制時(shí)為編制人數(shù)，實(shí)際 > 編制時(shí)為實(shí)際人數(shù)。同類科室編制人數(shù)或/和職務(wù)高者多，都會(huì)影響個(gè)人實(shí)際所得。目前，一部分科室存在長(zhǎng)期缺編情況，在計(jì)算獎(jiǎng)金時(shí)缺編的科室有“吃缺”現(xiàn)象。“吃缺”后的人均實(shí)際獎(jiǎng)金發(fā)放額遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于其他不缺編科室，易助長(zhǎng)科室“要編不要人”的不良風(fēng)氣，因此管理層必須合理配置人員。

第六，考核結(jié)果運(yùn)用有待加強(qiáng)。能否合理、科學(xué)地運(yùn)用績(jī)效考核結(jié)果直接影響著績(jī)效管理的成效。下一步，績(jī)效管理辦公室還應(yīng)仔細(xì)檢查和分析各科室經(jīng)濟(jì)收支情況，及時(shí)給各臨床、醫(yī)技科室的發(fā)展提出合理建議。

有改革才有發(fā)展，有發(fā)展才有進(jìn)步。醫(yī)院績(jī)效管理作為一種科學(xué)的管理體系，必將隨著我國(guó)現(xiàn)代醫(yī)院人事制度改革而不斷深化，在醫(yī)院管理中發(fā)揮更加重要的作用。但是，改革沒(méi)有固定的模式，只要符合醫(yī)院的實(shí)際，只要得到員工的認(rèn)可，只要滿足醫(yī)院發(fā)展的需要，就是成功的改革。在績(jī)效管理改革的過(guò)程中，難免還會(huì)遇到這樣那樣的問(wèn)題，但只要我們堅(jiān)持改革的目標(biāo)，始終朝著可持續(xù)發(fā)展的方向前進(jìn)，腳踏實(shí)地地去解決一個(gè)又一個(gè)的難題，改革就一定能夠取得成功，醫(yī)院的核心競(jìng)爭(zhēng)力將因此大大增強(qiáng)。

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