劉啟明

對(duì)于企業(yè)家而言，如果缺失了戰(zhàn)略型模塊的話(huà)，之后的資本和管理模塊則無(wú)從談起。

優(yōu)秀的企業(yè)往往都是先開(kāi)發(fā)出了一個(gè)全新的創(chuàng)業(yè)模式、組建出一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，而后融入了巨額的資本，最后醞釀出一套優(yōu)秀的管理模式。所以，戰(zhàn)略導(dǎo)向型企業(yè)的優(yōu)勢(shì)往往高于管理型企業(yè)。對(duì)于企業(yè)家而言，如果缺失了戰(zhàn)略型模塊的話(huà)，之后的資本和管理模塊便無(wú)從談起。

民營(yíng)企業(yè)戰(zhàn)略創(chuàng)新三階段

民營(yíng)企業(yè)在戰(zhàn)略創(chuàng)新上通常要經(jīng)歷三個(gè)階段。第一階段叫資源性企業(yè)，率先獲取了稀缺性資源的企業(yè)。中國(guó)人均收入最高的城市不是北京也不是上海和深圳，而是資源性城市鄂爾多斯。這類(lèi)企業(yè)最大的問(wèn)題是一旦資源枯竭，就沒(méi)有前景了，在獲取最優(yōu)資源的同時(shí)，能力卻沒(méi)有得到提升。

規(guī)模在提升而能力卻沒(méi)得到提升，這個(gè)時(shí)候是最可怕的。所以，我們的民營(yíng)企業(yè)就要從第一階段轉(zhuǎn)變?yōu)榈诙A段的管理型企業(yè)。管理型企業(yè)有三個(gè)階段，第一個(gè)階段是依靠老板；第二個(gè)階段依靠經(jīng)理人；第三個(gè)階段經(jīng)理人加老板。管理的終極目的是要提升運(yùn)營(yíng)效率，管理就是交付管理和服務(wù)，所以管理基本就是通過(guò)制度和流程來(lái)進(jìn)行塑造。這中間經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)一些問(wèn)題——管理水平已經(jīng)極高了，但是競(jìng)爭(zhēng)力卻始終得不到提升，而且這種格局一直都得不到任何的改變。這是由產(chǎn)業(yè)鏈中所處的位置來(lái)決定的，比如PC產(chǎn)業(yè)，利潤(rùn)率高的都不是中國(guó)企業(yè)。

在PC產(chǎn)業(yè)中，就是Incel+Windows的天下，這是美國(guó)人的戰(zhàn)略定位所產(chǎn)生的必然結(jié)果。光是在管理上不斷的加強(qiáng)，仍然很危險(xiǎn)，管理型企業(yè)在2-3年之間銷(xiāo)售額沒(méi)有明顯增長(zhǎng)，這就不是管理的問(wèn)題了。所謂提升運(yùn)營(yíng)效率是有一定的邊界的，企業(yè)壯大到一定階段，它的管理水平就會(huì)到一個(gè)極限，比如日本企業(yè)，一向以管理水平優(yōu)秀而出名，這也是為什么美國(guó)很多投資商不看好日本企業(yè)，因?yàn)槿鄙倏蓜?chuàng)新的商業(yè)模式。銷(xiāo)售額為什么不增長(zhǎng)，往往就是商業(yè)模式出現(xiàn)了巨大的問(wèn)題，企業(yè)運(yùn)營(yíng)到了一個(gè)瓶頸階段，需要做出顛覆性的改變。如果你的企業(yè)已經(jīng)到了管理型企業(yè)，首先要恭喜你，因?yàn)槟愕钠髽I(yè)已經(jīng)從資源型企業(yè)發(fā)生了質(zhì)的變化，成為了一家能力型企業(yè)，管理就是一種能力的提升。但是如果你的管理已經(jīng)做的不錯(cuò)了，可是連續(xù)2-3年間業(yè)績(jī)得不到明顯的增長(zhǎng)，這就已經(jīng)不是管理的問(wèn)題了，而是戰(zhàn)略問(wèn)題了。

所以第三個(gè)階段就是戰(zhàn)略型企業(yè)。這幾年我觀(guān)察到的行業(yè)黑馬，全部都是戰(zhàn)略型的公司，他們?nèi)慷寄玫搅诉\(yùn)營(yíng)企業(yè)的資本，而且拿到的速度極快，都是在創(chuàng)業(yè)不到半年的時(shí)間介入了資本。戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)型企業(yè)的模式是這樣的：戰(zhàn)略+資本+管理，這些黑馬企業(yè)全部都是在管理之前加入了兩個(gè)模塊就是戰(zhàn)略和資本。優(yōu)秀的企業(yè)往往都是先開(kāi)發(fā)出了一個(gè)全新的創(chuàng)業(yè)模式、組建出一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，而后融入了巨額的資本，最后醞釀出一套優(yōu)秀的管理模式。所以，戰(zhàn)略導(dǎo)向型企業(yè)的優(yōu)勢(shì)往往高于管理型企業(yè)。對(duì)于企業(yè)家而言，如果缺失了戰(zhàn)略型模塊的話(huà)，之后的資本和管理模塊便無(wú)從談起。

企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青的決定因素

接下來(lái)我們要講的是什么是企業(yè)做大、做強(qiáng)、做久的決定性因素。首先，第一個(gè)問(wèn)題：企業(yè)的最大規(guī)模是由什么來(lái)決定的？毫無(wú)疑問(wèn)，戰(zhàn)略定位。什么是戰(zhàn)略定位呢？就是企業(yè)進(jìn)入每個(gè)行業(yè)，你處在行業(yè)的上游、中游、下游產(chǎn)業(yè)鏈中的哪個(gè)位置？這個(gè)就是戰(zhàn)略定位。試想一下，如果你的企業(yè)管理水平已經(jīng)達(dá)到一個(gè)極限的水平了，接下來(lái)你該怎么做才能繼續(xù)擴(kuò)大你的企業(yè)規(guī)模呢？這也就是我們通常所說(shuō)的“天花板”，可以毫不夸張地說(shuō)，就目前中小型企業(yè)的狀況來(lái)分析，這個(gè)“天花板”就是1000萬(wàn)。

每個(gè)行業(yè)都有他們的“天花板”，比如說(shuō)培訓(xùn)行業(yè)，做到10個(gè)億的話(huà)，就已經(jīng)可以算是行業(yè)中的翹楚了，如果換成是石油行業(yè)，20個(gè)億都只是冰山一角。因此，戰(zhàn)略定位中所說(shuō)的進(jìn)入哪個(gè)行業(yè)是至關(guān)重要的。

民企戰(zhàn)略創(chuàng)新模式實(shí)例

聯(lián)想集團(tuán)有一年在中國(guó)的利潤(rùn)幾乎為零，之后發(fā)展出一塊新的商業(yè)模式，還是英特爾返利的部分，這就是聯(lián)想在PC產(chǎn)業(yè)鏈中的定位不清晰造成的。聯(lián)想為什么要進(jìn)入移動(dòng)互聯(lián)成為一名使用Android移動(dòng)終端系統(tǒng)的制造商？這個(gè)就要從戰(zhàn)略角度出發(fā)考慮了。在PC產(chǎn)業(yè)中存在像英特爾這樣強(qiáng)勁的芯片生產(chǎn)商，聯(lián)想?yún)⑴c競(jìng)爭(zhēng)或是加入合作所能帶來(lái)的利潤(rùn)空間都是非常狹小的，不如轉(zhuǎn)變商業(yè)、產(chǎn)業(yè)模式進(jìn)入移動(dòng)互聯(lián)行業(yè)成為Android系統(tǒng)聯(lián)盟大軍中的一員。移動(dòng)互聯(lián)行業(yè)里，Google在收購(gòu)了摩托羅拉，實(shí)現(xiàn)了垂直整合后，達(dá)成了整合硬件軟件的完整解決方案，實(shí)現(xiàn)了更好的用戶(hù)體驗(yàn)，同時(shí)Google也急于擴(kuò)大地盤(pán)來(lái)和蘋(píng)果競(jìng)爭(zhēng)，這就給予了Android產(chǎn)品生產(chǎn)商很大的活動(dòng)空間，對(duì)獲取利潤(rùn)非常有利。而聯(lián)想也正是針對(duì)了這一情況對(duì)自身的商業(yè)模式做出了全新的調(diào)整。一旦理清了自己的產(chǎn)品定位，聯(lián)想便跨出了商業(yè)新模式發(fā)展成功的第一步。

商業(yè)模式?jīng)Q定企業(yè)利潤(rùn)

在相同的戰(zhàn)略定位下，為什么企業(yè)之間的利潤(rùn)不一樣？還是以美容院產(chǎn)業(yè)鏈為例，同樣是做美容院為什么利潤(rùn)不一樣。而這里答案還是一樣的是由商業(yè)模式來(lái)決定。又比如說(shuō)快餐業(yè)，為什么一直都是麥當(dāng)勞和肯德基獨(dú)霸局面？同樣是餐飲，為什么味道更好的中餐就缺乏競(jìng)爭(zhēng)力？關(guān)鍵點(diǎn)在于商業(yè)模式不一樣，快餐行業(yè)成功的模式不在于飯菜好吃的程度，而在于服務(wù)、速度和品牌形象的準(zhǔn)確定位。中餐的缺點(diǎn)就在于難以復(fù)制和量化標(biāo)準(zhǔn)，飯菜的好吃程度只能提升廚師的能力，而不能提升店面擴(kuò)張的速度。餐飲業(yè)的成功秘訣在于簡(jiǎn)單易學(xué)，而不是好吃，餐飲業(yè)中能做大做強(qiáng)的也必定是快餐業(yè)。因此，我們看到在紐約證交所上市的第一家中國(guó)餐飲就是重慶的鄉(xiāng)村基中式快餐。當(dāng)然，即便是這樣，我們看到的也只是快餐業(yè)的冰山一角。比如，麥當(dāng)勞的大部分利潤(rùn)都不是來(lái)自于餐飲這一塊兒。首先，它在產(chǎn)業(yè)鏈這一環(huán)節(jié)就做得非常厲害，可以拿到全世界成本最低的土豆。麥當(dāng)勞讓中國(guó)上游種植土豆企業(yè)在新加坡開(kāi)設(shè)了一個(gè)大的土豆種植基地，所有成本都是中國(guó)企業(yè)出資。麥當(dāng)勞還在美國(guó)紐約成立了一個(gè)麥當(dāng)勞土豆全球研發(fā)中心，并且申請(qǐng)了專(zhuān)利保護(hù)從中獲利。此外，麥當(dāng)勞在商業(yè)地產(chǎn)這塊兒也幾乎是零成本運(yùn)作，所有加盟商選址都是由麥當(dāng)勞當(dāng)?shù)乜偛縼?lái)操作的，20年起租，通過(guò)銀行貸款、加盟費(fèi)來(lái)解決成本運(yùn)作問(wèn)題，給加盟商每年租金自動(dòng)上漲10%，歐洲麥當(dāng)勞在租金這一塊兒的季利潤(rùn)貢獻(xiàn)就高達(dá)68%之多。所以麥當(dāng)勞成功在于它是一個(gè)類(lèi)似房地產(chǎn)商業(yè)地產(chǎn)鏈鎖的商業(yè)模式，外加產(chǎn)業(yè)鏈這一塊兒。