馬曉梅　樊婧云

一、案例簡介

2010年3月28日，福特汽車公司在密西根州迪爾伯恩市宣布，已與浙江吉利控股集團(tuán)有限公司就沃爾沃汽車集團(tuán)及相關(guān)資產(chǎn)出售達(dá)成了確定的協(xié)議。中國汽車制造商之一浙江吉利控股集團(tuán)有限公司（簡稱：吉利）今天宣布已與福特汽車簽署最終股權(quán)收購協(xié)議，獲得沃爾沃轎車公司（簡稱：沃爾沃）100%的股權(quán)以及相關(guān)資產(chǎn)（包括知識產(chǎn)權(quán)），收購包括沃爾沃轎車的9個系列產(chǎn)品、3個最新平臺、2000多個全球網(wǎng)絡(luò)、相關(guān)的人才和重要的供應(yīng)商體系。在收購以后，吉利可能會遇到兩國文化間的沖突，那么了解文化沖突的起因以及如何整合文化是十分重要的。

二、企業(yè)文化風(fēng)險以及表現(xiàn)形式

1. 企業(yè)文化風(fēng)險

企業(yè)文化風(fēng)險是指企業(yè)在國際化經(jīng)營中，或者跨國組織經(jīng)營過程中，由于并購雙方在企業(yè)精神，價值觀念，以及行為規(guī)范等方面的差異而引起的風(fēng)險因素。文化環(huán)境有著復(fù)雜，不確定等的特點(diǎn)，尤其是文化間存在著不少差異，兩種或者兩種以上的文化在交融時，文化沖突就不可避免。有時候，這種沖突使企業(yè)的實(shí)際利益與預(yù)期利益目標(biāo)相背離，嚴(yán)重的甚至直接導(dǎo)致跨國組織的經(jīng)營失敗。

2. 企業(yè)并購文化風(fēng)險的表現(xiàn)形式

（1）溝通風(fēng)險

跨國并購后，由于雙方的文化差異，使得并購雙方在在交流思想，表達(dá)意愿的時候，產(chǎn)生誤解或者障礙，而導(dǎo)致溝通失敗的風(fēng)險。企業(yè)并購以后，有效的溝通時最重要的基礎(chǔ)。無論是員工與員工，員工與管理者，還是管理者與管理者之間，是在具有不同文化背景那個的人員之間進(jìn)行的。那么，溝通風(fēng)險可能就會由于不同文化間的人員們在價值觀念，思維模式和行為規(guī)范等方面存在矛盾和沖突，使得文化整合很難實(shí)現(xiàn)。

（2）管理風(fēng)險

這種風(fēng)險指跨國并購以后，企業(yè)由于不同文化而導(dǎo)致管理的差異，從而形成的管理失敗的風(fēng)險。企業(yè)所采取的管理模式和管理行為可能不為雙方企業(yè)的員工所接受。如果企業(yè)不能了解文化上的差異，那么對并購后的各方面的整合都帶來不小的風(fēng)險，有時甚至帶來嚴(yán)重危害。

（3）人員風(fēng)險

人員風(fēng)險指由于文化的差異沖突，可能使并購企業(yè)，有時是被并購的員工難以理解文化差異，以至于不能適應(yīng)和容忍這些沖突。這樣的氣氛可能會導(dǎo)致員工的情緒低落，工作積極性不高，效率慢慢下降，甚至導(dǎo)致關(guān)鍵人才的流失，使得企業(yè)在收益上受到損失。此外，更值得一提的是，文化的不同會導(dǎo)致不同國家員工所依托的工會的理念也會有所不同，這樣也會產(chǎn)生人員風(fēng)險。一旦員工通過工會表達(dá)自己的強(qiáng)烈不滿，后果很可能是不可控的。

（4）種族優(yōu)越風(fēng)險

不同文化下，人們所表現(xiàn)的心理種族文化取向就不同。比如來自一種文化的人具有較強(qiáng)的種族優(yōu)越感，感覺自己的文化，價值，理念以及行為方式都優(yōu)于另一種文化，這種偏見導(dǎo)致對另一種文化的誤解，從而加大了企業(yè)并購后文化重新整合的難度。

跨國并購的文化風(fēng)險是具有多樣性的，除了以上提到的集中主要的表現(xiàn)形式外，在不同的情況下，企業(yè)并購后還可能有其他許多的表現(xiàn)形式，比如在商務(wù)慣例和禁忌風(fēng)險上，在組織內(nèi)部的組織風(fēng)險等等。

三、吉利收購沃爾沃可能面臨的文化風(fēng)險

跨國企業(yè)并購會有一系列的風(fēng)險體系，涉及政治，經(jīng)濟(jì)，文化，法律等諸多方面。從外部來看有體制風(fēng)險，法律風(fēng)險，市場風(fēng)險，信息不對稱風(fēng)險，規(guī)模風(fēng)險等，對內(nèi)則存在文化風(fēng)險以及財務(wù)風(fēng)險等。其中文化風(fēng)險是并購中的核心問題，牽扯到企業(yè)是否能成功經(jīng)營的根本。

1. 溝通風(fēng)險

跨國企業(yè)間的文化差異主要是基于國家文化差異之上的，企業(yè)文化與國家文化有著重要的聯(lián)系，企業(yè)文化在國家文化的范圍中是一種從屬文化，以民族文化為土壤的。企業(yè)的基本價值觀，企業(yè)精神，以及企業(yè)經(jīng)營觀念以及哲學(xué)都是建立在國家文化之上的。國家的文化在很大程度上影響著員工們的溝通方式。因此，溝通差異成為文化沖突與風(fēng)險的重要方面。吉利與沃爾沃溝通問題的根本是中國以及瑞典兩個國家的文化差異。

（1）中國人的溝通方式

根據(jù)郝夫斯泰德的文化五維度理論，中國與歐洲國家，比如英國，德國，挪威，瑞典等，相比屬于高集體主義，高權(quán)力距離國家。中國人做生意更注重集體利益，這就意味著做生意時，為了整個公司的利益，可能會犧牲個人利益。人與人之間的關(guān)系更為重要，而不是生意本身。另外，上級下級之間等級森嚴(yán)，下級需要尊重上級，溝通通常具有復(fù)雜性。還有，中國人交流的方式更加隱晦，不會很直接，這點(diǎn)與歐洲國家很不一樣。

（2）瑞典人的溝通方式

瑞典的溝通方式是平等主義和非正式相結(jié)合。瑞典人相互間交流的非正式方式和商業(yè)協(xié)議的簡單化是他們關(guān)于平等的堅定信仰的衍生品。首先，注重生意。在這個方面美國人處于這種文化領(lǐng)域的極端位置，瑞典只是一種稍微有些交易定位的、注重生意的商業(yè)文化。其次，言詞直爽。來自像中國或者日本等關(guān)系取向型文化的商業(yè)訪問者可能也會對瑞典人的率直感到震驚，習(xí)慣了禮貌的借口和婉轉(zhuǎn)曲折的陳述的談判代表可能會認(rèn)為這是很魯莽的。

受到兩種完全不同的文化的影響，吉利與沃爾沃可能會遇到溝通上問題。若不能很好的相互理解，沖突與風(fēng)險在所難免。

2.管理風(fēng)險

管理風(fēng)險主要指的就是不同企業(yè)文化帶來的有差異的管理理念，方式等方面的風(fēng)險。不同的企業(yè)在經(jīng)營發(fā)展過程中會形成不同的經(jīng)營方式以及管理模式，尤其是跨國并購后，二者的文化很可能不能夠融合在一起。無論并購還是被并購企業(yè)，以前的管理理念以及方式可能會受到影響，不能以原有的方式，模式處理問題，自然會產(chǎn)生抵觸情緒，如果引導(dǎo)不當(dāng)，就會產(chǎn)生內(nèi)耗，文化沖突不可避免。

比如，1998年11月27日，德國的戴姆勒-奔馳與美國的克萊斯勒兩家著名公司宣布并購，形成戴姆勒-克萊斯勒公司，一時公眾普遍認(rèn)為前景看好。但是在短期內(nèi)還是出現(xiàn)了嚴(yán)重問題。除了市場變化，管理者決策失誤等原因，更重要的是這兩個公司不同企業(yè)文化以及管理風(fēng)格的差異。美國管理者傾向于推出廉價實(shí)用的新產(chǎn)品，寧可犧牲產(chǎn)品的質(zhì)量。但是，德國管理者卻對質(zhì)量十分重視，即使新產(chǎn)品不能及時問世。因此，在理念上，兩者管理層存在明顯分歧。到目前為止，兩者的并購沒有產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，并沒有達(dá)到預(yù)期的效果。

那么，同樣對于來自完全不同的公司，吉利與沃爾沃也不可避免會遇到這類問題。在國內(nèi)，吉利主要針對的是低端市場，給大多數(shù)汽車用戶的印象是吉利專注于讓中國的大多數(shù)人擁有汽車，而對于沃爾沃這個著名的瑞典豪華汽車品牌的理念是保持其安全、高品質(zhì)、環(huán)保以及現(xiàn)代北歐設(shè)計的核心價值，不會為了銷量而改變它的企業(yè)精神。

3.人員風(fēng)險

一個企業(yè)中的員工已經(jīng)將本企業(yè)的精神，價值觀等等作為自己的主體意識，已被全體認(rèn)同，一旦主體意識受到?jīng)_擊或者否定，員工失去了精神支柱的依托，很自然地報以抵觸情緒，如果以前的經(jīng)營模式，方法等被否定，員工也會感到失落，進(jìn)一步采取排斥和抗拒態(tài)度。

2004年底，上汽斥資約5億美元，收購了經(jīng)營狀況岌岌可危的韓國雙龍汽車48.92%的股權(quán)；次年，通過證券市場交易，增持雙龍股份至51.33%，成為絕對控股的大股東。雙龍是韓國第五大汽車制造商，主要生產(chǎn)大型SUV和高檔豪華轎車。最終，這場收購以失敗結(jié)束，雙龍最終進(jìn)入破產(chǎn)重組程序。失敗的最終原因與員工有很大關(guān)系。上汽的管理層不能理解韓國的企業(yè)文化，從而導(dǎo)致與韓國員工的重大分歧。韓國雙龍的員工經(jīng)常通過工會，以罷工要挾上汽。最終，韓國強(qiáng)大的工會力量使雙龍再度瀕臨破產(chǎn)。

吉利，一個中國本土化的企業(yè)，在與基于瑞典文化的沃爾沃在許多方面有很大不同。兩個企業(yè)的員工對彼此并不了解，很容易產(chǎn)生文化沖突。

4.種族風(fēng)險

目前，中國企業(yè)在進(jìn)行海外并購的過程中，被并購的企業(yè)中的員工，媒體，投資者，工會等總是會對中國企業(yè)抱有懷疑或者偏見?？赡苓@與中國企業(yè)在外經(jīng)常是低價格產(chǎn)品以及低效率的形象。那么，被并購的企業(yè)擔(dān)心自己以后的境況。尤其是來自歐美國家的企業(yè)自己就具有很悠久的歷史以及成熟的企業(yè)環(huán)境，本身就對自己的文化認(rèn)同度很高，加之又普遍對中國企業(yè)文化的認(rèn)同度低。這樣，如果中國公司的文化加在并購企業(yè)之上，會導(dǎo)致雙方在組織，文化等方面的整合處處遇到障礙。

TCL于2004年收購了法國電視機(jī)制造商湯姆森（Thomson），盡管湯姆森還處于經(jīng)營虧損的狀態(tài)，但是仍然不接受來自TCL的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整，引入中國設(shè)計的成本更具競爭力的產(chǎn)品建議。這主要源于湯姆森對中國企業(yè)的不認(rèn)同。

吉利并購沃爾沃也屬于這種弱勢企業(yè)并購強(qiáng)勢企業(yè)的情況，在讓強(qiáng)勢文化接受弱勢文化的過程中，沖突很難避免。

四、文化整合的策略

1.并購前培養(yǎng)相關(guān)人才，加強(qiáng)跨文化培訓(xùn)

在企業(yè)最初有并購意向的時候就需要培養(yǎng)有關(guān)于跨文化溝通以及管理方面的人才。在溝通過程中雙方可以及時溝通，及時解決由于文化差異而導(dǎo)致的問題。這樣也可以避免出問題之后沒有合適的人員來解決問題，要是從其他公司或者機(jī)構(gòu)借調(diào)，人力資源成本就會增加。另外，加強(qiáng)企業(yè)員工的跨文化培訓(xùn)。通過培訓(xùn)，員工可以充分了解雙方所在國家文化，以及企業(yè)文化之間的差異，培養(yǎng)其對文化的敏感性，以及對如何處理跨文化溝通管理上的沖突。

吉利可以及時培養(yǎng)相關(guān)的跨文化溝通管理人才，尤其是充分了解中國與瑞典之間的文化差別

2.并購前建立跨文化研究小組

并購中的文化交流是不可避免的。企業(yè)可以成立專門的研究小組，研究并購以及被并購的企業(yè)間所在國家的文化差異。關(guān)于如何讓企業(yè)更融洽的運(yùn)轉(zhuǎn)，各方面的沖突可以降低，甚至避免，研究小組就可以及時給管理者提供有效建議。吉利公司通過建立中瑞文化研究小組來專門研究兩國以及雙方企業(yè)的差異之處，為吉利管理者提供順利實(shí)施決策的有效保證。

3.選擇合適的管理理念上的整合模式

管理風(fēng)險是企業(yè)兼并的一個重要風(fēng)險，那么，在管理理念上的整合就先顯得尤為重要?？偟膩碚f，管理上的整合模式主要分為四種形式：創(chuàng)新模式；融合模式；通話模式；引進(jìn)模式。

創(chuàng)新模式指了并購雙方的的管理模式都處于劣勢的時候，在并購的企業(yè)中推行一種創(chuàng)新的管理模式?；趦煞N原有管理模式上的一種創(chuàng)新整合模式。這樣不易使雙方企業(yè)員工產(chǎn)生不公平感，易于得到理解，減少了可能出現(xiàn)的阻力。但是具有較大的局限性，這種模式的整合風(fēng)險以及成本都偏高。融合模式指并購雙方的企業(yè)文化都處于優(yōu)勢時，新的企業(yè)文化整合模式適宜采取融合模式。在了解差異以及合理性的基礎(chǔ)上，對最精華的部分進(jìn)行科學(xué)的優(yōu)勢整合，進(jìn)一步發(fā)展成新的企業(yè)管理模式。同化模式意為若我國企業(yè)的管理模式處于優(yōu)勢時，就可以用同化模式，把被并購的企業(yè)同化為并購企業(yè)文化。這種整合模式風(fēng)險較大，但是可能會是雙方，尤其是并購企業(yè)受到巨大效益。最后，引進(jìn)模式適用于我國企業(yè)的管理模式處于劣勢，而被并購企業(yè)是優(yōu)勢地位，我國企業(yè)得從大局著想，充分尊重對方的優(yōu)點(diǎn)，虛心學(xué)習(xí)。將對方的精華納入自己的管理之中，成為自己的管理優(yōu)點(diǎn)，繼續(xù)在企業(yè)中起著重要作用。這種方式的沖突最小，但是，被并購企業(yè)的管理模式可能不會順利納入并購企業(yè)的管理模式，存在優(yōu)勢資源的浪費(fèi)的可能性。

相對于沃爾沃來說，吉利的管理模式略微處于劣勢，那么這樣最好選擇引入模式。保留并學(xué)習(xí)沃爾沃先進(jìn)的管理模式，使得吉利與世界接軌，同時，這樣的“軟著陸”也可以減少大部分的摩擦以及沖突。

4.增加兩個企業(yè)的人員間溝通，讓彼此了解，尊重員工的意見建議

公司中最重要的就是人力資源。在兼并之后，讓他們能夠繼續(xù)高效的為企業(yè)創(chuàng)造價值才是最重要的。因此，為了減少沖突，公司應(yīng)該鼓勵員工之間的交流，增加接觸的機(jī)會，組織活動互相了解。另外，充分聽取員工的意見。身處兼并之后的公司里，員工能夠切實(shí)得感受到兩個不同文化背景下的公司合并后具體有哪些沖突，也會有相對實(shí)用，具有針對性的策略。

另外，加強(qiáng)了解兩國工會的相同于不同之處。工會主要是保護(hù)員工權(quán)益的組織，想要保證員工權(quán)益，一定要充分尊重工會。

對于吉利來說，跟其他中國企業(yè)一樣，公司并不是很注重工會的作用，而且，員工缺乏通過工會保護(hù)自己的意識，而對于沃爾沃這個根植于歐洲國家的企業(yè)來說，公司需要充分尊重工會的意愿，員工常常會通過工會來爭取自己的權(quán)益。吉利就需要改進(jìn)對工會的認(rèn)識，充分尊重對方的工會組織，這樣才能避免上汽收購雙龍的結(jié)局。

5. 發(fā)展文化認(rèn)同

了解了兩種不同文化下的公司之間具體的差異仍不夠，更需要讓雙方的員工增加文化認(rèn)同感，進(jìn)一步促進(jìn)文化的融合。中國企業(yè)充分展示自己的迅速發(fā)展的成果，讓對方充分了公司的實(shí)力與發(fā)展?jié)撡|(zhì)，改善以前對中國企業(yè)陳舊的印象，認(rèn)同中國的文化，中國企業(yè)的發(fā)展。讓對方對兼并后的公司前景有一定的信心。

五、結(jié)論

在吉利收購沃爾沃之前就已經(jīng)有很多中國企業(yè)收購國外企業(yè)的失敗案例。究其原因，可以說是多方面的。但是其中一個不可忽視的深層原因就是企業(yè)的文化風(fēng)險認(rèn)識不足，文化整合沒有采取合適的策略。中國企業(yè)并購國外企業(yè)必然面臨這文化風(fēng)險。了解到風(fēng)險的必然性，然后采取合適有效的文化整合的策略，中國企業(yè)才能走出總是兼并失敗的“怪圈”，最終走向成功。

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