岳彩周

星晨取意于新產(chǎn)品，但他并沒有帶來全新的快遞模式革命，反而顯得那么不合時宜，這是陳平性格的悲劇，也是資本過剩時代的創(chuàng)業(yè)悲劇。資本過剩時代，不能盈利的偽模式越來越多……

雖然到目前為止，中國資本市場還沒有一家快遞業(yè)的上市公司，但這并不妨礙快遞業(yè)成為這個時代的焦點，過去兩年火爆的電子商務(wù)讓這個行業(yè)快速膨脹。

但第一個專門針對電子商務(wù)的民營快遞公司星晨急便還是倒閉了。

“公司解散了，阿里（巴巴）7000萬，我的5000萬全部賠光了?，F(xiàn)在客戶的2000多萬貨款加盟商非法侵占，也不能返還。1400多名員工兩個多月沒有工資，我已傾家蕩產(chǎn)。做生意有賠有賺，現(xiàn)在公司賠本了，懇請大家一起承擔(dān)，在此真誠地向大家說一聲：對不起了?！?/p>

10天前，這條夾雜著真假陳平疑問的短信，在被物流業(yè)內(nèi)以及行業(yè)媒體相繼轉(zhuǎn)發(fā)后，蝴蝶效應(yīng)般迅速產(chǎn)生巨大影響。

北京、天津、上海、山西、河北等地的全國直營中轉(zhuǎn)站全部暫停業(yè)務(wù)，北京總部人去樓空，廣東總部名存實亡，上海區(qū)分公司的總包商和眾多加盟商為了追回之前墊付的加盟費和保證金，矛頭對準陳平兄弟的宅急送，將位于上海浦東區(qū)的一處宅急送倉庫包圍封鎖。星晨急便此前并購的快遞企業(yè)鑫飛鴻也正圖謀自立。

緊接著就是撇清。針對之前與星晨急便·鑫飛鴻的合作，宅急送發(fā)表聲明稱，與星晨急便無任何資金往來，也無任何合作股權(quán)關(guān)系。

陳平背后過去的財團，包括他的二哥泰康人壽董事長陳東升，大哥宅急送董事長陳顯寶，還有一度為他注資7000萬元的阿里巴巴馬云，面對“星晨之變”都集體保持沉默。

“沒錢一切都是空談?！标惼阶罱鼛状谓邮苊襟w采訪時如此表態(tài)。

盡管目前尚沒有明確數(shù)字統(tǒng)計陳平此次欠下的債務(wù)，但僅僅可見的80臺貨運車押金、拖欠路費、油費就已經(jīng)近千萬元，再加上加盟商的押金、滯留貨款，這個數(shù)字絕對是驚人的。無論陳平如何承諾不離開快遞行業(yè)，或者東山再起，也都必須先解決目前這些欠債。

50創(chuàng)業(yè)

50歲知天命，有的人選擇提前退休，有的人卻從頭開始。

2009年，陳平剛好50歲。這年，陳平選擇離開一手創(chuàng)辦、苦心經(jīng)營15年的宅急送，重新開啟快遞事業(yè)。

其實在宅急送的陳平就表現(xiàn)出了不計成本擴張的賭性。

陳平一直想做以個人為客戶的小件物流，在快遞領(lǐng)域，小件物流的利潤是最豐厚的。2006年左右，以順豐為代表的民營快遞正是在小件物流上做得風(fēng)生水起，其營業(yè)額早已遠遠超過以企業(yè)為客戶主營項目物流的宅急送。早在2004年，據(jù)說順豐的營業(yè)額就已經(jīng)達到了13億元。

但做小件物流需要鋪設(shè)密集的網(wǎng)絡(luò)和充足的人力，宅急送需要巨額的資金來實現(xiàn)轉(zhuǎn)型，甚至是再造一個宅急送。正在這時，美國華平找到了陳平，經(jīng)過談判，華平和宅急送達成合作意向：在次年（2008年）向宅急送注入3億元人民幣，以換取部分股權(quán)。

雖然華平的資金還未到位，但2007年陳平主導(dǎo)的改革已經(jīng)開始。陳平不顧公司其他管理層反對，決定推進由項目物流為主向小件物流轉(zhuǎn)移的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。經(jīng)過半年多的時間，宅急送在全國建網(wǎng)點近3000個，新增300輛地面物流班車，新包租航空線路200多條，新招小件操作人員6000多名。

那時宅急送的快速擴張引起了轟動，部分媒體和業(yè)內(nèi)人士都用“瘋狂”一詞來形容這一舉動。然而就在此時，一場危機突然降臨。2008年5月，宅急送正式與華平達成投資協(xié)議，但華平分期注資的方案卻在商務(wù)部審批受阻，加上美國次貸危機的影響，華平在全球范圍內(nèi)收縮投資，3億元最終落空。這讓陳平措手不及。

到2008年8月份，宅急送的資金已經(jīng)十分緊張，企業(yè)到了生死存亡的邊緣，到這時，為進行轉(zhuǎn)型，宅急送已經(jīng)陸續(xù)投入近2億元，也已經(jīng)忍受了一年的虧損期和管理混亂，原先的業(yè)務(wù)也受到了影響。

改革遠遠沒有達到預(yù)期，公司內(nèi)部積累多年的家族矛盾、戰(zhàn)略方向的分歧以及對陳平的質(zhì)疑，終于在2008年第三季度再次爆發(fā)。

董事會內(nèi)部對是否繼續(xù)轉(zhuǎn)型發(fā)生了嚴重的爭吵，宅急送的董事、也是陳平的二哥陳東升在2008年8月份的一次經(jīng)營會議上指出，金融危機將會影響實體經(jīng)濟，公司必須進行戰(zhàn)略調(diào)整，穩(wěn)健過冬。其他高管也認為公司需要更穩(wěn)健和現(xiàn)實的發(fā)展，這與陳平的擴張思維產(chǎn)生分歧。宅急送的董事會分為兩派，為是否堅持改革陷入了激烈的爭論。

由于陳東升一直堅持不稀釋股份，其掌握了最終拍板權(quán)。2008年9月，宅急送董事會做出決策，大面積收縮戰(zhàn)線并裁員3000余人，以期開源節(jié)流度過難關(guān)。2008年10月，宅急送宣布陳平因身體原因暫時休假，由其大哥、原公司常務(wù)副總裁陳顯寶擔(dān)任執(zhí)行總裁，主持工作。很快，宅急送迅速“撥亂反正”，將工作重心重新放到普件業(yè)務(wù)，小件業(yè)務(wù)則全面收縮。陳顯寶提出了“盈利、穩(wěn)定、質(zhì)量、規(guī)范”的“八字方針”和“注資金、換班子、調(diào)戰(zhàn)略”的“三步走計劃”。宅急送開始大規(guī)模裁員降薪并削減網(wǎng)點，裁員幅度高達25％。等陳平11月底再返回宅急送時，宅急送已經(jīng)退回到了2007年未改革前的模樣。

陳平推行9個月的改革最終以失敗告終。陳平也意識到，自己想讓宅急送轉(zhuǎn)向小件物流的愿望已經(jīng)很難實現(xiàn)，二次創(chuàng)業(yè)的想法便開始萌生。

“再見了，這不是我的心里話……我不得不離開這個讓我夢牽魂繞的大家庭，在我即將進入50歲天命之年，去重新尋找在宅急送未實現(xiàn)理想的新途徑?！?/p>

離開宅急送的陳平，并未放棄快遞業(yè)，在經(jīng)濟蕭條之際，他選擇投入全部身家重新創(chuàng)業(yè)。

2009年3月，陳平創(chuàng)辦了快遞公司星晨急便。和宅急送等傳統(tǒng)物流公司不同，星晨急便是為電子商務(wù)做物流和資金流的配送，將專注于小件包裹和快遞。吸取了在宅急送的經(jīng)驗，在星辰急便，陳平占據(jù)51%的股份，擔(dān)任公司董事長。不論從控股股東還是董事會成員的選定，他都極力避開家族企業(yè)的色彩。

但令人感到奇怪的是，之后這個沒有家族色彩的星晨急便并沒有成功，也許就像陳平的大哥陳顯寶對宅急送2008年遭遇危機所總結(jié)的一句話：很大程度上是管理的原因……

“雙過剩時代”的悲劇

這是一個在資本與商品雙過剩時代的創(chuàng)業(yè)故事。

就像陳平的二哥陳東升所言，金融危機的到來，會影響實體經(jīng)濟，這讓過剩的商品在商品到貨幣的驚險一躍中變得異常費力，這時順應(yīng)去庫存化趨勢的電子商務(wù)登臺了，這些電子商務(wù)最起碼能讓這些過剩商品以稍高于成本的價格賣出去，幫助過剩商品實現(xiàn)那艱難的一躍。這在窮人占大多數(shù)的中國，肯定是有市場的。

這又是一個資本過剩的年代，過剩的資本就像大潮一樣把電子商務(wù)這艘船體還遍布窟窿的大船沖到了商品過剩與資本過剩時代的浪尖上。電子商務(wù)的爆炸般膨脹，也催肥了其產(chǎn)業(yè)鏈條上其他產(chǎn)業(yè)，其中就包括快遞業(yè)，星晨急便的陳平好似看準了這片藍海，跳了進來，但要命的是，制造業(yè)處在“微笑曲線”的低端，而快遞又在制造業(yè)的低端，網(wǎng)購為了降低成本，使得針對電子商務(wù)的快遞公司利潤極低，無利或微利。目前快遞行業(yè)利潤率已從2005年的20%下降到約5%。

不能不說，陳平的創(chuàng)業(yè)是商品過剩時代的悲劇，在由商品到貨幣的驚險一躍中星晨急便收獲到的只是蠅頭小利，而且這些蠅頭小利也由很多人在搶。

“選擇電子商務(wù)的定位是沒有錯的。但我只看到了這塊蛋糕很大，卻沒看清誰在吃。而一頭扎進去的星晨急便，遇到了兩塊啃不動的硬骨頭?！标惼教寡浴?/p>

拿到了阿里巴巴的投資后，星晨急便開始做C2C的電子商務(wù)快遞業(yè)務(wù)，但很快發(fā)現(xiàn)，淘寶200萬個賣家、1800萬單的包裹業(yè)務(wù)，幾乎都為“三通一達”壟斷，這些加盟商具有雙重身份：賣家和快遞員。

2011年3月，在發(fā)現(xiàn)這個模式之弊之后，星晨急便放棄了C2C業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)向電商垂直B2C業(yè)務(wù)，如京東、凡客、亞馬遜等。

但隨后發(fā)現(xiàn)，這些B2C業(yè)務(wù)型的商家，他們有自己的物流體系，有自己的班車、倉儲中心，很難找到合作的切合點。

“這些純電子商務(wù)商家把快遞利潤高的區(qū)域留給自己，把難啃的骨頭留給了我們。比如，最難送的邊遠農(nóng)村區(qū)域，價格最低的、利潤最低的、業(yè)務(wù)量最少的，都給了我們，做一票虧損一票。”陳平介紹。

陳平創(chuàng)立的星晨急便也是這個資本過剩時代的試驗品——微利行業(yè)中的微利鏈條也有資本進來了，這讓貪大喜功、賭博心態(tài)很濃的陳平有了繼續(xù)賭下去的機會，急劇擴張最終導(dǎo)致了資金鏈的斷裂，不能不說陳平是資本過剩時代的悲劇，雖然有點“我不入地獄誰入地獄”的味道。

“參股星晨急便，讓我們阿里巴巴獲得了更多快遞業(yè)的感性認識?！卑⒗锇桶图瘓F首席戰(zhàn)略官曾鳴在談到對于星晨急便的參股時曾說。

從這個意義上說，星晨急便只是阿里巴巴云物流的試驗品，成本也只是7000萬元。

2010年3月，阿里巴巴集團和星晨急便達成合作，阿里巴巴以7000萬元參股星晨急便。阿里巴巴方面稱，之所以被星晨吸引是因為其董事長陳平以“云計算”方式運作的物流業(yè)模式，也就是“云物流”。

所謂“云物流”，即在需求一端將大量客戶發(fā)貨信息匯總起來并對訂單信息進行初步處理，在供給一端將小物流公司的分散運送能力通過信息化系統(tǒng)整合起來。這樣，加盟的小快遞公司只需要一個電腦就可以訪問星晨急便“云物流”平臺，獲得客戶與訂單，并通過這個平臺取貨、送貨?！拔覀兒芏嗳硕际侵腊⒗锇桶屯顿Y的背景，才加盟星晨急便，后來發(fā)現(xiàn)根本不是那回事?！倍鄠€加盟商在加入星晨急便后才發(fā)現(xiàn)，自己從星晨急便網(wǎng)絡(luò)上獲取的快件并不多，這其中超過80%都是貨到付款件，淘寶普通件非常少。

和普通淘寶件需要事先收取快遞運費不同，貨到付款都是買家收到貨物，檢驗以后再付款。這筆款會經(jīng)過淘寶系統(tǒng)分拆返回：賣家獲得貨款，快遞公司獲得實現(xiàn)約定的服務(wù)費。

這種代收貨款的快件業(yè)務(wù)很多物流商都不愿觸及。首先它派送麻煩，只有收件人在家的情況下才能送過去，因為這樣才能保證自己收到貨款；其次返件率高，有些收件人會以包裝問題、產(chǎn)品問題拒絕付款，這時候只能將其原路返回。

在淘寶的主要物流商中，目前只有順豐和星晨急便在經(jīng)營這些貨到付款件。圓通一度嘗試過，但最終也不了了之。

星晨急便似乎只是撿了一塊“別人不愿意啃的骨頭”，真正占去淘寶包裹半壁江山的普件并沒有流轉(zhuǎn)到星晨急便的平臺上來。

這時，問題便產(chǎn)生了。

一方面，“云物流”需要星晨急便不斷拓展更多加盟網(wǎng)點，提高網(wǎng)絡(luò)覆蓋面；另一方面，業(yè)務(wù)量拓展的問題遲遲難以解決，很多加盟店發(fā)展到最后每天只能派出幾個快件。

“‘云物流其實是一個非常寬泛、甚至有些虛的概念，無論是星晨還是阿里巴巴都是摸著石頭過河。阿里最先希望通過星晨去試水，但是越到最后越發(fā)現(xiàn)一個小企業(yè)難以承擔(dān)起這個擔(dān)子。”業(yè)內(nèi)人士徐勇分析說。

其實，“云物流”只是提供了一個信息交換的平臺，接下來需要解決的問題還有很多，對于弱小的星晨來說，這些問題難以破解。這時候，阿里巴巴只能“棄卒保車”，利用自身資源重新去做這件事。

記者了解到，其實，阿里巴巴參股星晨急便不到半年，也就是2010年10月業(yè)界就已經(jīng)有了星晨急便面臨倒閉的傳聞——8到9月份，退網(wǎng)的加盟商就多達400家，公司內(nèi)部管理制度一片混亂，糾紛、推諉很多，各地加盟商相互扣貨扣款，四面楚歌。甚至，那時還出現(xiàn)了一個聲討星晨急便的網(wǎng)站。

也許那時阿里巴巴已經(jīng)意識到，星晨急便難成大器，只能自己親自整合資源?！皣鴥?nèi)電子商務(wù)的飛速發(fā)展推動了物流行業(yè)的進步，但多數(shù)物流公司在資金、制度體系以及倉儲等方面均面臨瓶頸，嚴重制約了中國物流行業(yè)的整體發(fā)展?！瘪R云強調(diào)。

2011年1月19日，也就是投資星晨急便10個月后，阿里巴巴集團正式宣布其物流戰(zhàn)略：阿里巴巴及其金融合作伙伴承諾一期投資200億至300億人民幣，其中阿里集團自己出資100億元，逐漸在全國建立一個立體式的倉儲網(wǎng)絡(luò)體系。阿里巴巴集團首席戰(zhàn)略官曾鳴表示，希望能夠與電子商務(wù)生態(tài)圈的其他合作伙伴一起共同集資超過1000億人民幣來發(fā)展物流系統(tǒng)，以解決制約中國電子商務(wù)的物流瓶頸。

謀不定而動的星晨

目前，快遞公司的經(jīng)營模式分為直營和加盟兩種，民營陣列里的順豐和宅急送是直營模式，而“四通一達”采取的則是加盟模式。為了快速布點，之前，許多快遞企業(yè)選擇了松散的加盟模式。這種方式的優(yōu)點是資金投入相對少，業(yè)務(wù)覆蓋和發(fā)展的速度快，可以迅速地占領(lǐng)市場。但加盟模式的明顯缺陷是各網(wǎng)點之間營收效益不均衡，導(dǎo)致地區(qū)間服務(wù)質(zhì)量參差不齊，一旦遇到問題，加盟形式形成的公司應(yīng)對沖擊的能力也較低。

記者觀察到，“四通一達”這5家公司均由浙江桐廬人創(chuàng)立，且創(chuàng)始人都來自該縣鐘山鄉(xiāng)幾個相鄰的村莊。而且，這5家公司的工作人員中桐廬人均占多數(shù)，加盟管理成本較低，企業(yè)凝聚力較強，而且他們中很多人還是淘寶的賣家，壟斷了淘寶的普通件市場。

記者還了解到，同質(zhì)化競爭壓力加上經(jīng)營風(fēng)險累計，之前不少以加盟模式起家的快遞公司都在努力將骨干網(wǎng)點直營化。直營、加盟并行的圓通速遞也完成了重點省市網(wǎng)點的直營店布局。中通在改直營的路上也是力度很大。

可以看出，快遞業(yè)以加盟模式生存下來那是僥幸，生存不下去已是必然，不然靠加盟起家的快遞公司也就不會費力回歸直營了。

現(xiàn)在快遞業(yè)的加盟模式是層層包。加盟者承包分公司，然后再將站點承包給個人。一般縣一級的分支機構(gòu)只需10000元以下的加盟費，及三五千元的押金就可加盟，即便沒有專用運輸車輛，只要保證每天有捎帶往市級城市的車輛即可，加上電腦和其他費用，一般兩三萬元即可“入行”。

過低的門檻也導(dǎo)致了快遞業(yè)亂象叢生，近年來關(guān)于快遞行業(yè)的暴力分揀、爆倉、停運等風(fēng)波一直頻現(xiàn)報端。很多電商企業(yè)自建物流也緣于此，此時行業(yè)最需要的是差異化的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，而這必須靠直營解決。

“陳平此次創(chuàng)業(yè)面對如此困境，顯然是他沒有認識到快遞市場的競爭格局已經(jīng)發(fā)生了巨大的變化，對于從一開始不認同特許經(jīng)營模式到以特許加盟模式創(chuàng)建星晨急便，也顯示出其僥幸的創(chuàng)業(yè)心態(tài)?！?/p>

云物流漸成屠龍術(shù)，這讓星晨急便的陳平焦躁起來。

拉阿里巴巴入股之后，并沒有贏得多少市場份額，更沒有賺到錢，阿里巴巴也不肯繼續(xù)投錢了，由于利潤不斷被攤薄，加盟商退網(wǎng)嚴重，加盟費等已經(jīng)難以維系公司運轉(zhuǎn)。

陳平意識到了自斃的風(fēng)險，“星晨急便沒有更好的出路了，需要突圍?！弊鳛閯?chuàng)建人的陳平，他比外人更早地意識到了這一點。

陳平在堅守電子商務(wù)的同時又回歸到了“百姓的包裹”這個領(lǐng)域?！斑@是合并鑫飛鴻的真正初衷?！标惼浇忉尅?/p>

但此時的星晨急便缺的不是網(wǎng)點，而是大的快遞公司的經(jīng)營模式和管理經(jīng)驗，而星晨急便和鑫飛鴻，這兩家年輕的快遞企業(yè)合并顯然沒有解決了這個問題，合作效果并不理想。

這次并購對現(xiàn)金流捉襟見肘的星晨急便也是一味毒藥，負債高達4000萬、并且以加盟為主要模式的鑫飛鴻顯然也并非良好獵物。后來的事實也證明如此，鑫飛鴻董事長鄧飛浪對星晨急便目前的危機表示，“主要是因為資金出了問題，加盟商的賬款遲遲收不回來，公司真的缺錢了，資金鏈斷裂了。”

陳平坦言，自己此前的計劃是用2200萬的投資，撬動4000萬才可能做的事情，只是還沒有整合，資金鏈就已經(jīng)斷裂：“如果再給我2000萬，或許就不會出現(xiàn)這樣的局面了?！?/p>

但資本都在觀望。星晨急便咸魚翻身難上加難了，就像陳平自己說的，“沒錢一切都是空談?！?/p>

但資本也是把雙刃劍，錢太多對創(chuàng)業(yè)者也未必好，對謀不定而動的創(chuàng)業(yè)者尤其如此。