張武星

我是用控制經(jīng)營房產(chǎn)的辦法來對加盟商進行控制的。房產(chǎn)是我的，它受法律保護。如果經(jīng)營者、老板不守規(guī)矩，我可以把他清理出去。

我1980年下海，至今還沒上岸，自封了一個船長，而且?guī)Я?00多只小船。

河南五一油漆集團20年前起家的時候，只是一個小小的油漆售貨亭。1980年我從國營廠辭職下海，1981年我用拉板車送油漆掙的幾百塊錢，盤下了開封市五一路上的一間售貨亭，并起了一個名字“五一油漆店”。由此，從一個店到兩個店，從零售到批發(fā)，從賣別人的油漆到生產(chǎn)自己的五一牌油漆，五一集團就這樣一步步地發(fā)展了起來。

最初，我一直是自己投資開連鎖店，到了1993年，我開始采取連鎖特許加盟的方式，利用社會資金，發(fā)展五一油漆連鎖網(wǎng)絡。

從此，連鎖店的數(shù)量和油漆銷售額連年成倍增長。在短短的幾年時間，五一集團就在全國二十幾個省市區(qū)發(fā)展了600多家連鎖店，成為我國油漆行業(yè)的一家大型連鎖經(jīng)營企業(yè)。

但是，隨著連鎖店越開越多，速度越開越快，網(wǎng)絡越鋪越大，一些連鎖店開始出現(xiàn)違規(guī)操作的行為，競相壓價，異地串貨，以次充好，銷售其他劣質品牌的產(chǎn)品，這給五一集團的管理帶來了很大困難。

由于600多家連鎖店分布在全國各地，地域文化、市場環(huán)境差異很大，店主的背景也千差萬別，加上連鎖店大多是由店主自己投資，自負盈虧，更進一步加大了管理難度。

五一集團也曾采取過設立省級辦事處、自購營業(yè)房出租等措施進行控制，但效果總是不理想。

原因是多種多樣的，總的來說是利益驅動吧，有的經(jīng)營者不擇手段，違背總公司的意愿和協(xié)議的要求。有一次公司在進行檢查的時候，有個業(yè)務員反饋，洛陽一家連鎖公司管理有問題，因為那家店是我投資，經(jīng)營者不是這家店的投資人，他沒有敬業(yè)精神，就開始賣一些其他品牌的產(chǎn)品。我看他發(fā)的一些廣告單，全是宣傳別的產(chǎn)品。唯獨沒有我們自己的“五一”產(chǎn)品，所以我就把他撤了，撤銷原來的洛陽公司，把經(jīng)營權拍賣了，換另一家業(yè)主經(jīng)營。

從中我得到啟示，鐵打的營盤，流水的兵。經(jīng)營者可以不是我，但是房產(chǎn)擁有者必須是我。我開始用控制經(jīng)營房產(chǎn)的辦法來進行控制。房產(chǎn)是我的，它受法律保護。如果這個經(jīng)營者、老板不守規(guī)矩，我可以把他清理出去。

另外，我的無形資產(chǎn)不會丟失，他還得打我的牌子，還在原來的地址經(jīng)營，這樣就便于控制。

我們的故事類似于麥當勞。麥當勞的故事非常有趣，麥當勞的總裁克羅克，有一次，他曾經(jīng)到哈佛商學院講課，問同學們說：同學們，我是做什么的？大家沖他笑，你不就是做快餐的嗎？他說，錯了，我是做房地產(chǎn)的。如果我不做房地產(chǎn)，僅僅做快餐，我早就關門倒閉了。

麥當勞做房地產(chǎn)是跟快餐密切結合在一起的，麥當勞在西方是采取特許經(jīng)營的方式，首先把一個特別好的店鋪租下來，一租二十年，跟房東談好了二十年租金不變，然后吸引加盟商，把這個店鋪再租給加盟商，然后對每一個加盟商再增加20%的租金，以后根據(jù)這個地產(chǎn)升值的情況，進行成比例的遞增，麥當勞賺的錢是地產(chǎn)的錢，而不是快餐的錢。

我也是，剛開始是扶持加盟商，房租都不收，后來慢慢收租金，和麥當勞的模式是差不多的。

做店面的營銷，終端營銷的，它最大的原則永遠是位置，地產(chǎn)值不值錢在于地理位置，第一、第二、第三永遠是位置最重要。