田云川

摘 要：隨著公司精細(xì)化管理工作的不斷深化，對經(jīng)營活動分析的重視程度越來越高，但現(xiàn)有分析的質(zhì)量并不令人滿意。本文試從分析環(huán)境的營造到分析人員角色的定位等方面進(jìn)行

論述，旨在為如何提高經(jīng)營活動分析的質(zhì)量作一些有益的探討。

關(guān)鍵詞：經(jīng)營活動;分析;轉(zhuǎn)變;決策支持

近年來,隨著公司不斷發(fā)展壯大,精細(xì)化管理持續(xù)推進(jìn),對經(jīng)營活動分析的期望值越來越高,而現(xiàn)有分析已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能適應(yīng)這種需求。本文擬從以下幾方面進(jìn)行論述,旨在對如何解決二

者之間的矛盾作一些探討。

一、經(jīng)營活動分析的概念不清，將之混同于財(cái)務(wù)分析。

這是分析質(zhì)量普遍不高最根本和最主要的原因。在日常工作中，無論上下都習(xí)慣將經(jīng)營活動分析叫做財(cái)務(wù)分析，而實(shí)際上財(cái)務(wù)分析只是其中的重要組成部分而絕非全部，把二

者等同起來無形中縮小了經(jīng)營活動分析的內(nèi)涵，更為嚴(yán)重的是在人們腦中形成了經(jīng)營活動分析只是財(cái)務(wù)部門的職責(zé)這樣一個(gè)思維定勢，而財(cái)務(wù)部門再將此項(xiàng)工作安排到具體的人員

，使得履職壓力層層遞增，而履職能力卻在層層衰減，把本應(yīng)各部門共同參與的一項(xiàng)工作轉(zhuǎn)化為了個(gè)人的工作壓力,但對個(gè)人來說這又是難以高質(zhì)量完成的任務(wù)。因?yàn)榉治鋈藛T作為

財(cái)務(wù)部門的員工，極少能接觸到經(jīng)營管理的方方面面，一般只能從公司的文件中獲知一二，并且相關(guān)的信息搜集也較為困難,即使從財(cái)務(wù)指標(biāo)上分析出一些異常想進(jìn)一步深入,但又

需要相關(guān)部門信息支持時(shí),由于前述的固有思維以及分析人員同相關(guān)部門地位的不對等等因素,使得其往往難以得到精準(zhǔn)、詳盡的第一手資料。因此，想要分析有一個(gè)質(zhì)的飛躍，最

迫切需要的是轉(zhuǎn)變大家認(rèn)為分析是財(cái)務(wù)部門一家之事的固有思維，建立起月度分析例會制度，由公司領(lǐng)導(dǎo)、相關(guān)部門負(fù)責(zé)人、分析人員參加，會上以公司的名義要求各部門從各自

的角度對當(dāng)期經(jīng)營活動進(jìn)行分析，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、發(fā)現(xiàn)不足、制定應(yīng)對措施，使其從被動提供轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃臃治?，從而發(fā)動整個(gè)公司的智慧,這樣才能從根本上拓寬分析的廣度和深度。

二、分析人員角色定位不準(zhǔn)，對經(jīng)營活動分析力不從心。

一篇好的經(jīng)營活動分析當(dāng)然少不了分析人員的專業(yè)素質(zhì)，但是僅僅依靠其個(gè)人能力也是孤掌難鳴。分析人員的長處在于有較強(qiáng)的文字功底、較精的財(cái)務(wù)知識、一定的分析能力

,但是不能因此回避其固有的局限性，作為財(cái)務(wù)部門的員工，分析角度狹窄，大都只能通過財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行一些較為淺顯的分析，這樣的先天不足使分析總是顯得有些像財(cái)務(wù)部門的報(bào)

告，立足點(diǎn)低了不少,有時(shí)的結(jié)論甚至與公司當(dāng)期的經(jīng)營政策背道而馳。例如，某次分析中發(fā)現(xiàn)公司的費(fèi)用上升較快，使得噸油營銷成本超預(yù)算，從而得出公司應(yīng)該通過擴(kuò)大銷售規(guī)

模來消化增長的費(fèi)用，單純以財(cái)務(wù)的眼光來看這樣的分析是沒有問題的，但當(dāng)時(shí)公司由于資源緊張，已經(jīng)開始保供限銷，如此脫離于經(jīng)營活動實(shí)際的分析又如何談得上 “服務(wù)經(jīng)營

、促進(jìn)管理、決策支持”。因而重新定位分析人員的角色顯得尤為必要，必須使其從一個(gè)人大包大攬、一肩承擔(dān)轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)材料的精加工人員，這樣才能充分發(fā)揮分析人員所長，

便于其騰出更多的時(shí)間和精力針對月度分析例會上各部門的總結(jié)分析，進(jìn)行歸納、整理、加工、二度分析，以簡練的語言配合形象的圖片來最終形成公司的經(jīng)營活動分析。

三、統(tǒng)一的模板僵化了分析人員的思想，其結(jié)構(gòu)尚待進(jìn)一步優(yōu)化。

(一)模板的標(biāo)準(zhǔn)化使得分析千人一面，缺乏創(chuàng)新性。

分析本該是靈活多變的，應(yīng)隨著各個(gè)公司及其各個(gè)時(shí)期的經(jīng)營狀況變化而變化側(cè)重點(diǎn)，而模板則要求在其畫定的圈子內(nèi)按部就班，久而久之，不但容易使寫稿人滋生惰性思想

，習(xí)慣于照搬模板，每月僅做數(shù)據(jù)上的更新，讓分析淪為數(shù)字的堆砌，而且更會讓看的人覺得索然無味，最終越來越不喜歡閱讀經(jīng)營活動分析，反過來又造成分析人員失去工作的

動力，形成惡性循環(huán)。

(二)分析模板結(jié)構(gòu)上過分強(qiáng)調(diào)完整性，管理層對其價(jià)值認(rèn)同度不高。

現(xiàn)在所沿用的統(tǒng)一分析模板由指標(biāo)完成情況、運(yùn)行分析、專題分析、對標(biāo)分析、存在的問題及建議五大部分構(gòu)成，每部分又往下再細(xì)分為若干小點(diǎn),這樣一個(gè)月的分析寫下來

就是洋洋灑灑幾十頁，花費(fèi)了分析人員大量的時(shí)間和精力去收集、整理相關(guān)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù),但分析的質(zhì)量卻往往得不到管理層的認(rèn)同,經(jīng)常被指責(zé)分析面面俱到，但是內(nèi)在價(jià)值不高。

特別是“存在的問題及建議”部分，作為一篇經(jīng)營活動分析的靈魂，需要站在總領(lǐng)全局的高度進(jìn)行提煉，而如果沒有對公司全面、深入的了解是不可能寫出具有現(xiàn)實(shí)指導(dǎo)意義的觀

點(diǎn)，這又恰恰是大部分時(shí)間都呆在財(cái)務(wù)部門的分析人員最為缺失的?！伴]門造車”也是導(dǎo)致分析內(nèi)在價(jià)值不高的重要因素。

(三)對標(biāo)分析中不易取得對標(biāo)單位的相關(guān)資料,難以挖掘指標(biāo)差距背后的深層次原因。

目前，與同組單位對標(biāo)資料的來源僅限于省公司下發(fā)的考核表，獲得的指標(biāo)數(shù)據(jù)相當(dāng)有限，而對標(biāo)單位出于保密考慮,也使得分析人員在與其溝通時(shí)較難獲取對方的基礎(chǔ)資料,

因此大都只是從考核表上相關(guān)指標(biāo)的增減變化以及排名上作一些表面分析，未能充分發(fā)揮對標(biāo)的作用。

由此可見，經(jīng)營活動分析不應(yīng)強(qiáng)求用統(tǒng)一的模板，而應(yīng)鼓勵(lì)分析人員發(fā)揮主觀能動性,允許“百花齊放、百家爭鳴”，內(nèi)容上則講求少而精，有話則長無話則短，把分析的主

要精力放在影響當(dāng)期經(jīng)營活動的重要因素上，多作專題分析，讓管理層能用最短的時(shí)間獲得分析的精髓。另一方面要拓寬對標(biāo)資料的信息來源,最直接的方式是開放對標(biāo)單位的賬務(wù)

查詢權(quán)限,使分析人員能夠自由獲取其基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù),但這樣操作存在的最大弊端就是容易引起對標(biāo)單位有財(cái)務(wù)泄密的顧慮,另一種方式則是改變現(xiàn)有單兵作戰(zhàn)的對標(biāo)模式，由同組

別的分析人員來共同完成對標(biāo)分析。因?yàn)楦鲉挝坏姆治鋈藛T更熟悉本公司的財(cái)務(wù)狀況，對自身問題的把握更為到位，搜集相關(guān)資料也相對容易。同時(shí)，大家相互討論，可以取長補(bǔ)

短、集思廣益，真正實(shí)現(xiàn)通過對標(biāo)分析來達(dá)到查找差距、學(xué)習(xí)先進(jìn)，進(jìn)而超越先進(jìn)的目的。

四、溝通不足使分析缺乏相關(guān)支持，急待建立暢通、高效的交流機(jī)制。

（一）公司內(nèi)部溝通不暢,分析的信息支持不到位。

主要還是由于前述的固有思維影響，使得相關(guān)部門配合度不夠。公司在建立起月度分析例會的基礎(chǔ)上應(yīng)進(jìn)一步深化,要求各部門設(shè)置分析人員,保持對日常經(jīng)營活動異常情況的高度敏感，做到動態(tài)分析，實(shí)現(xiàn)分析的全面化、常態(tài)化。這樣既能為經(jīng)營活動分析提

供源源不斷的資源，也便于經(jīng)營活動分析的撰寫人與之銜接、交流，提高工作效率，從而在公司內(nèi)部建立起暢通、高效的分析交流渠道。

（二）全省各單位的分析人員各自為政，缺少一個(gè)學(xué)習(xí)交流的平臺。

目前，各單位的分析定稿后上報(bào)省公司，注重的是完成工作任務(wù)，上下溝通不足，使得上級聽不到下級的訴求，下級對上級的要求理解不透徹，而二級公司的分析人員之間幾

乎沒有什么交流，也使得彼此難以開闊眼界，學(xué)習(xí)兄弟單位的優(yōu)點(diǎn)。因此搭建全省分析人員的溝通平臺顯得尤為必要，可以建立內(nèi)部QQ群，當(dāng)然這只是手段之一,建立也很容易,更

為關(guān)鍵的是要充分利用好這個(gè)平臺,由上而下來引導(dǎo)大家各抒己見，互通有無，及時(shí)通報(bào)當(dāng)期上層所關(guān)注的主要問題、分析的新動態(tài)等以增加分析的前瞻性；基層分析人員的健議和

意見、遇到的疑難問題也可以通過這個(gè)平臺反映，便于及時(shí)得到大家的幫助指導(dǎo)，也使得上級能充分掌握分析的實(shí)際情況來不斷完善分析制度，正所謂“眾人拾柴、火焰高?！蓖?/p>

過這樣的互動平臺以點(diǎn)帶面在全省范圍內(nèi)營造出一個(gè)比、學(xué)、趕、幫的分析氛圍。

（三）現(xiàn)有分析評價(jià)機(jī)制尚不能有效的指導(dǎo)分析人員。

目前的考評模式是由省公司財(cái)務(wù)處不定期對經(jīng)營活動分析評比并通報(bào)，主要是根據(jù)模板的結(jié)構(gòu)對每部分進(jìn)行評分，并加以一定的評語。評價(jià)往往是針對一些共性問題作較為宏

觀的指導(dǎo)，基層分析人員理解起來有一定的難度。而一個(gè)真正高效的評價(jià)機(jī)制不但要指出其存在的不足，更為關(guān)鍵的是要幫助其改正。因此要建立起一套分析的定期點(diǎn)評制度，每

次選取一篇質(zhì)量較高的經(jīng)營活動分析進(jìn)行詳細(xì)而具體的講解，不光要讓大家知道好在哪里，更要讓分析人員看到其從最初的切入點(diǎn)選擇，到相關(guān)材料的搜集、圖片表現(xiàn)形式的選取

，直至最終成稿的整個(gè)過程。這樣一目了然，再跟自己所寫的分析相比較，自然更容易找準(zhǔn)自身分析的薄弱環(huán)節(jié)，開展有針對性的整改。

五、分析人員的培訓(xùn)不足，素質(zhì)有待進(jìn)一步提高。

一方面分析人員大都是在工作中邊學(xué)邊干，缺乏系統(tǒng)性的學(xué)習(xí)；另一方面，公司組織分析培訓(xùn)較少，并且內(nèi)容以理論居多，結(jié)合本公司實(shí)際較少，已不能適應(yīng)公司對經(jīng)營活動

分析的高要求。因此，迫切需要加大培訓(xùn)的力度，使分析人員能盡快跟上公司發(fā)展的腳步，更要想方設(shè)法提高培訓(xùn)效率，講求培訓(xùn)效益的最大化。培訓(xùn)要分為兩個(gè)層次來開展，一

是分析人員相關(guān)分析知識的完善提高仍以自學(xué)為主，單位主要是在營造一個(gè)較為寬松、開放的學(xué)習(xí)環(huán)境上下功夫，并伴以一定的激勵(lì)措施，鼓勵(lì)分析人員鉆研、交流，利用業(yè)余時(shí)

間參加相關(guān)的系統(tǒng)培訓(xùn)，從而提高分析人員的專業(yè)素養(yǎng)；二是在省公司層面的培訓(xùn)則更多的應(yīng)從本企業(yè)分析的實(shí)際出發(fā)，關(guān)注分析人員當(dāng)前最缺失的技能有的放矢，比如PPT制作是

目前大多數(shù)分析人員的短板，就應(yīng)該在這方面多下力氣。當(dāng)然培訓(xùn)可以不拘形式、靈活多樣，以培訓(xùn)成本最低化、培訓(xùn)效果最大化為目標(biāo)，不一定非要將分析人員全部集中到省公

司脫產(chǎn)培訓(xùn)，完全可以通過內(nèi)部QQ群學(xué)習(xí)討論、下發(fā)培訓(xùn)資料、視頻培訓(xùn)會等形式，這樣既節(jié)約了成本，也能達(dá)到培訓(xùn)的目的。同時(shí)以分析的定期點(diǎn)評為契機(jī)，以評代訓(xùn)也不失為

一種高效的培訓(xùn)方式。

總之，一篇高質(zhì)量的經(jīng)營活動分析不能也不應(yīng)僅僅依靠個(gè)人的力量，而應(yīng)是整個(gè)公司集體智慧的結(jié)晶。只有在公司上下營造出濃厚的分析氛圍，使各級管理人員主動分析、善

于分析、樂于分析，才能使經(jīng)營活動分析有了成長的沃土，其才能真正擔(dān)負(fù)起支撐公司決策、推動企業(yè)管理的重任。（作者單位：中國石油四川自貢銷售分公司）