楊曉舟

梅奧是誰(shuí)

該怎么介紹梅奧呢？它實(shí)在太符合大眾對(duì)于“隔壁家小孩”的定義。

隔壁家小孩成績(jī)永遠(yuǎn)最優(yōu)，梅奧拿世界第一拿到手軟，世界上最早的醫(yī)療病歷制度，第一臺(tái)心肺機(jī)，甚至第一輛急救車(chē)第一個(gè)專(zhuān)業(yè)的手術(shù)室皆誕生于此。隔壁家小孩招大人待見(jiàn)，梅奧至今不投放任何廣告，直到1992年，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部?jī)H一名員工，如今卻是歐洲王室、中東富豪、演藝名人的首選醫(yī)院，有數(shù)據(jù)顯示，在美國(guó)，約有1／10的人到過(guò)梅奧醫(yī)院或其聯(lián)合體醫(yī)院就醫(yī)。

在患者心中，梅奧儼然是醫(yī)學(xué)界里的麥加，是他們“最后能求助的法庭”。這種信賴(lài)除了基于對(duì)梅奧醫(yī)療水準(zhǔn)的認(rèn)可，更多的還是源自無(wú)出其右者的優(yōu)質(zhì)服務(wù)。據(jù)一位到過(guò)梅奧問(wèn)診的人介紹，在美國(guó)，如果單論醫(yī)療水平，要論斷梅奧或者更為中國(guó)人熟知的哈佛醫(yī)學(xué)院、約翰霍普金斯醫(yī)學(xué)院哪一個(gè)更厲害，結(jié)果往往很難形成共識(shí)，但要說(shuō)誰(shuí)的服務(wù)更好，答案就簡(jiǎn)單了，梅奧，只能是梅奧！

穿過(guò)這些光鮮表面，我們不禁要問(wèn)，成功拼湊出梅奧傳奇的每一小塊拼圖究竟是什么，它們以怎樣的方式聚集最終形成1+1＞2的力量？作為服務(wù)業(yè)里的最特殊一環(huán)，梅奧如何能成功贏得消費(fèi)者中“最挑剔”的一撥——醫(yī)療消費(fèi)者的青睞，歷經(jīng)百年不衰？在一百年的時(shí)間里，梅奧這個(gè)原本建立在類(lèi)家族型，依靠創(chuàng)始人威望運(yùn)營(yíng)的特殊個(gè)體——既有作為企業(yè)的營(yíng)利性，又有作為醫(yī)院的公共資源性質(zhì)——如何完成向現(xiàn)代企業(yè)地過(guò)渡，實(shí)現(xiàn)永續(xù)經(jīng)營(yíng)？

弄清楚這些，也就讀懂了梅奧的管理哲學(xué)。

人人都是梅奧

俗語(yǔ)說(shuō)一個(gè)蘿卜一個(gè)坑，引申到現(xiàn)代企業(yè)指的是公司內(nèi)部員工之間權(quán)責(zé)清晰，崗位職責(zé)分明，常為褒義。一直到最近幾年，開(kāi)始出現(xiàn)詬病之聲，人們發(fā)現(xiàn)，這種最初為避免責(zé)任推諉而設(shè)計(jì)的規(guī)則正走向另一個(gè)極端——個(gè)人英雄主義。

員工與團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)與公司都被割裂了，溝通與合作被看作是個(gè)人能力的缺失，每一個(gè)人都被權(quán)威、自尊心、權(quán)力綁架著，直到綁架了公司——誰(shuí)也不再了解誰(shuí)的工作，誰(shuí)也不清楚其他任何人的困難，誰(shuí)也別想替代誰(shuí)。最后的結(jié)果是，公司無(wú)比脆弱，員工郁郁寡歡。

梅奧可不想這樣。瀏覽梅奧發(fā)展史，不難發(fā)現(xiàn)，從它1864年在羅切斯特成立那天開(kāi)始，梅奧的創(chuàng)始人及其繼任者做得最不遺余力的努力，就是為處在各個(gè)職位里的角色松綁。

任何員工都可被替代

（1）輪換制

這或許是只有在梅奧才會(huì)出現(xiàn)的狀況：領(lǐng)導(dǎo)一般由他們的同事（不是領(lǐng)導(dǎo)）邀請(qǐng)（不是由上而下的任命）其擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職位，因擔(dān)心擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)后專(zhuān)業(yè)研究受影響，還形成了梅奧又一獨(dú)特的文化，即“不情愿的領(lǐng)導(dǎo)”。這要放在國(guó)內(nèi)部分企業(yè)是否會(huì)被認(rèn)為做作？做了領(lǐng)導(dǎo)不開(kāi)心除非瘋了吧。有趣的是，這竟成為梅奧往后推選領(lǐng)導(dǎo)的一條潛規(guī)則，他們擔(dān)心如果被推選人對(duì)領(lǐng)導(dǎo)職位有太強(qiáng)烈的熱情會(huì)使組織面臨過(guò)度政治化的危險(xiǎn)，失去原本的平等與活力。

但也可能出現(xiàn)這樣的狀況，被推選人一開(kāi)始雖然對(duì)領(lǐng)導(dǎo)職位不傾心，可來(lái)日方長(zhǎng)，等他嘗到當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的甜頭，會(huì)否激起他對(duì)權(quán)力的熱情？如此一來(lái)，當(dāng)初的苦心豈不要付諸東流。梅奧當(dāng)然也想到了。

在梅奧，領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)既有任職期限還有輪換傳統(tǒng)，也就是一個(gè)人不會(huì)只在一個(gè)部門(mén)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，也不可能擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)到自己退休。這樣做的好處是，避免了某些急功近利的員工為了留在權(quán)力中心不擇手段上演職場(chǎng)惡斗，相反的，考慮到每個(gè)人都可能是自己的下屬或者領(lǐng)導(dǎo)，相處時(shí)更懂得將心比心與謙虛謹(jǐn)慎。

此外，輪換還能最大程度地實(shí)現(xiàn)部門(mén)之間的互通有無(wú)。“管理人員通常會(huì)在一些發(fā)揮核心作用的崗位上進(jìn)行輪換以使他們能夠明白梅奧是怎樣運(yùn)作的。他們可能會(huì)在諸如人力資源、財(cái)務(wù)或者科研管理等部門(mén)任職，廣泛地接觸診所文化和各種功能”。

（2）梅奧醫(yī)學(xué)院

梅奧成立一個(gè)多世紀(jì)以來(lái)，最讓其他同行欣羨的就是其完備的人才梯隊(duì)，科室專(zhuān)家青黃不接的狀況在梅奧永遠(yuǎn)不會(huì)發(fā)生，這跟員工都來(lái)自嫡系的梅奧醫(yī)學(xué)院密切相關(guān)。

打一個(gè)不恰當(dāng)?shù)谋扔?，醫(yī)院的崗位就像是開(kāi)給醫(yī)學(xué)院的訂單，醫(yī)學(xué)院依據(jù)訂單為醫(yī)院訂制培養(yǎng)符合要求的學(xué)生，從產(chǎn)業(yè)鏈上游保證了醫(yī)院人才的素質(zhì)，同時(shí)被保證的還有企業(yè)文化從學(xué)生到醫(yī)師的一脈相承，比起外聘后重新導(dǎo)入企業(yè)文化，成本更低，效果更好。

延伸至企業(yè)運(yùn)作，財(cái)大氣粗者完全可效仿如今國(guó)內(nèi)沿海企業(yè)紛紛自建商學(xué)院的模式，訂制所需高級(jí)人才，終結(jié)所謂“雙選”中企業(yè)實(shí)則被動(dòng)、讓中間獵頭牽著鼻子走的尷尬局面。事實(shí)上，這已相當(dāng)普遍了。

偶像的黃昏

造星是許多企業(yè)企圖速成品牌效應(yīng)時(shí)愛(ài)走的捷徑，而在梅奧卻被視為禁忌。為此，梅奧有了成文的“加一制度”，以及約定俗成的服務(wù)授權(quán)。

“加一制度”是指“任何一個(gè)員工都可以向控制鏈中的另一名員工咨詢(xún)滿(mǎn)足患者需要的信息。并且這‘另一個(gè)人多指主管和經(jīng)理”。服務(wù)授權(quán)與"加一制度"大同小異，專(zhuān)指在涉及患者利益的問(wèn)題上，員工可對(duì)任何另一個(gè)員工的意見(jiàn)提出異議及行動(dòng)上的拒絕。如此一來(lái)，提問(wèn)與解答當(dāng)作權(quán)力與義務(wù)被規(guī)定下來(lái)，普通員工與骨干醫(yī)師之間長(zhǎng)久以來(lái)的溝通難題終于獲得解決。

有人會(huì)說(shuō)，這樣做難道不會(huì)拂了骨干們的面子？剛開(kāi)始當(dāng)然會(huì)，然假以時(shí)日，之后真正愛(ài)上這制度的反而是他們。所謂骨干權(quán)威不過(guò)看上去很美，其實(shí)是最大的心理強(qiáng)權(quán)，于自己，有了壓力不敢排解，怕被說(shuō)骨干也無(wú)能，于公司，上下閉塞，各自為政。

一個(gè)團(tuán)隊(duì)，沒(méi)有明星則全是明星。

當(dāng)CEO營(yíng)銷(xiāo)遇上自然法則

梅奧是由一個(gè)類(lèi)家族型的企業(yè)發(fā)展而來(lái)，合伙人包括梅奧家族成員及另兩位合伙人總共五人。原始聲譽(yù)主要來(lái)自創(chuàng)始人梅奧醫(yī)生的個(gè)人聲譽(yù)，說(shuō)得偏激些，醫(yī)院最初的推廣完全靠對(duì)梅奧醫(yī)生這個(gè)CEO的營(yíng)銷(xiāo)，而梅奧醫(yī)生當(dāng)時(shí)已經(jīng)六十多歲了。意識(shí)到這一點(diǎn)的梅奧高層制定出一攬子的過(guò)渡規(guī)劃，并從19世紀(jì)末就開(kāi)始實(shí)施。

從第一步到最后一步，其意義分別是，首先，將梅奧的醫(yī)療設(shè)備及不動(dòng)產(chǎn)獨(dú)立，不再歸五位合伙人任意一位所有；其次，相當(dāng)于給梅奧買(mǎi)了份保險(xiǎn)，找了個(gè)基金管理會(huì)協(xié)助管理梅奧財(cái)務(wù)；再者，理事會(huì)類(lèi)似董事會(huì)，決策梅奧重大事務(wù)；最后的委員會(huì)是對(duì)梅奧行政管理部分的優(yōu)化設(shè)計(jì)，讓更多的人參與到梅奧的運(yùn)營(yíng)規(guī)劃中來(lái)。

決定服務(wù)線(xiàn)索的

這是一組簡(jiǎn)單實(shí)用的公式，它能幫助你還原企業(yè)在顧客眼中的服務(wù)質(zhì)量，看梅奧是如何精心安排的，你和你的企業(yè)也可以對(duì)號(hào)入座。

1.功能性線(xiàn)索：理性層面感知，主要表現(xiàn)為顧客對(duì)企業(yè)以往的表現(xiàn)、信譽(yù)、形象、人群口碑等參數(shù)綜合分析后得出的信賴(lài)感，也就是“我認(rèn)為你的實(shí)力能滿(mǎn)足我的需求”。

梅奧樣本——

梅奧堅(jiān)定地以“患者至上”為企業(yè)文化核心，并通過(guò)團(tuán)隊(duì)合作、目的地醫(yī)療等形式讓患者感受到被重視不僅僅是句口號(hào)。

2.機(jī)能性線(xiàn)索：來(lái)自對(duì)企業(yè)內(nèi)部無(wú)生命物體的感知，如公共設(shè)施、設(shè)備、陳列品及照明等。

梅奧樣本——

門(mén)診大廳設(shè)有梅奧博物館，展覽當(dāng)?shù)厮囆g(shù)家捐贈(zèng)的藝術(shù)品，走廊上不定期有鋼琴家演奏樂(lè)曲。不同科室采用不同的設(shè)計(jì)，如兒童門(mén)診以當(dāng)?shù)貙W(xué)校兒童的繪畫(huà)為特色，被廣泛地用于陶瓷墻壁瓦片。

3.人性線(xiàn)索：服務(wù)提供者的行為和外表，尤其是他們的肢體語(yǔ)言、音調(diào)、熱情度和著裝。

梅奧樣本——

梅奧的醫(yī)護(hù)工作者上班都以正裝取代白大褂，據(jù)說(shuō)，這是因?yàn)橐晃换颊咴谝庖?jiàn)簿上留言，說(shuō)白大褂會(huì)增加他看病時(shí)的心理負(fù)擔(dān)，被采納后如今成為梅奧一道亮麗的風(fēng)景線(xiàn)。

特別的措施

時(shí)常有做管理的朋友抱怨說(shuō)，一個(gè)公司最難管理的不是人事，也不是團(tuán)隊(duì)建設(shè)，而是更加細(xì)化的人的情緒，也不單指基層員工，中層骨干甚至CEO，這些人的情緒同樣在管理者的頭疼范疇中。公司的條例僅僅規(guī)定了員工們?cè)撟鍪裁?，而怎么做用什么情緒去做歸根結(jié)底還由員工自行決定。這一條對(duì)于依靠員工表現(xiàn)形成核心競(jìng)爭(zhēng)力的服務(wù)業(yè)幾乎是致命的。

在一份針對(duì)服務(wù)行業(yè)員工的調(diào)查中，有超過(guò)半數(shù)的人認(rèn)為，微笑忍耐一位客人的抱怨五分鐘以上就構(gòu)成了超過(guò)薪酬分內(nèi)的額外付出，而支持他們踐行額外付出的原因中，與管理者的親疏也就是國(guó)內(nèi)管理者最常做的對(duì)員工的人情投資只占第二位，第一位是外界的認(rèn)同感。

梅奧之所以有如此高度統(tǒng)一的企業(yè)文化，很大程度上在于它總是能巧妙地運(yùn)用各種方法，讓員工近距離地感受到他們所做的工作，它的價(jià)值，從而形成被高度認(rèn)同的自豪感。

比如，在閱讀絕大多數(shù)的梅奧員工采訪錄中，患者來(lái)信是常被提及的，這是增加認(rèn)同自豪感最直接的方式。我們大可以猜想，當(dāng)梅奧醫(yī)師還是醫(yī)學(xué)院學(xué)生的時(shí)候就專(zhuān)門(mén)有一門(mén)課叫“閱讀患者來(lái)信”。

比如，醫(yī)院曾經(jīng)為患者舉辦生日party，為即將病逝的老人能參與女兒的婚禮在醫(yī)院大廳布置臨時(shí)禮堂，患者被至上的同時(shí)，醫(yī)護(hù)工作的意志也在被前所未有地激勵(lì)著，感受越強(qiáng)烈，對(duì)所做的工作也就越服從。

(本文部分內(nèi)容引用自圖書(shū)《向世界最好的醫(yī)院學(xué)管理》)

編輯 白靈

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