劉永選

企業(yè)，是企業(yè)家自我的一種外在表現(xiàn)方式。有什么樣的企業(yè)家，就有什么樣的企業(yè)。經(jīng)營企業(yè)，本質(zhì)上是經(jīng)營自我。正如日本“經(jīng)營之圣”稻盛和夫老先生所言：“心靈造就偉業(yè)”?，F(xiàn)實中，好利來創(chuàng)始人羅紅用他近20年的成功管理經(jīng)驗證明了這一點。

羅紅是誰

羅紅出生在一個知識分子家庭，父母、哥哥都接受過大學教育。在這樣的家庭環(huán)境中，羅紅顯得有些另類，他從小喜歡攝影，立志長大后成為一名攝影師。高考失敗之后，羅紅最大的愿望就是去學習攝影。

羅紅的心愿得到了父親的支持：“既然這是羅紅喜歡的東西，就讓他去做吧！”臨行前，父親叮囑羅紅：“明天你就要出發(fā)了，兒子，今后無論你走到什么地方，無論做任何事情都要對得起自己的良心，走到什么地方都要給身邊的人帶來快樂?！?/p>

事實上，羅紅父親的以上諄諄教誨，在羅紅很小的時候就已經(jīng)開始言傳身教了，彼時，很多人因為中國支援非洲，離開了家鄉(xiāng)。鄉(xiāng)親中有文化的人很少，羅紅的父親就幫鄉(xiāng)親寫信、念信。開始羅紅并不理解，為什么父親面對那么多人又寫又念卻不煩呢？但當他看到鄉(xiāng)親們紛紛表示感謝時，羅紅終于明白了一個道理：用愛心做事，別求回報。

因愛而生的好利來

從此，羅紅開始了攝影店的學徒生活，白天學習，閑暇時他還熱心地幫助顧客清洗底片、傳授攝影方法。但正當羅紅的攝影生涯剛剛起步時，1992年母親退休后的第一個生日，促成了其職業(yè)生涯的第一次轉(zhuǎn)型。

彼時的羅紅面臨母親退休后的第一個生日，心中只有一個簡單的想法—為媽媽選購一個樣式新穎、口味鮮美的生日蛋糕。可他幾乎跑遍了成都，也沒有尋到滿意的蛋糕。“天下的媽媽把孩子撫養(yǎng)長大，不知道要做多少頓飯，可目前卻沒有一家能讓孩子表達愛心的蛋糕店”，就是懷著無法盡心報答母愛的遺憾，羅紅下定決心：創(chuàng)立自己的蛋糕店?？梢哉f，好利來，是一家因愛而生的企業(yè)。

如今的好利來，早已成為一家遍布全國70多個城市，開設了上千家連鎖店的中國最大的連鎖餅店品牌。在好利來，“愛”是其企業(yè)文化與管理理念的核心，羅紅明確將“愛”延伸到企業(yè)成功的兩個基本面上—顧客與員工。他常常告誡自己：要關(guān)愛員工，更要照顧好顧客，要讓“愛就在顧客身邊”。

事實上，好利來一直為讓顧客享受到“愛就在你身邊”的服務宗旨而不斷努力著。羅紅希望好利來不僅是一家制作和銷售糕點食品的連鎖企業(yè)，更是一家能向消費者傳遞愛與歡樂的企業(yè)。他把好利來的生意比喻成“愛的生意”，有人曾評價好利來是一家“三心”公司，第一是“餡心”，即采用最好的原料和配方；第二是“小心”，每道工序，每個環(huán)節(jié)都做到質(zhì)量零缺陷；第三是“愛心”，好利來要求每一個店面人員都把自己當成“愛心使者”。

為了帶給消費者最高品質(zhì)的產(chǎn)品，好利來力爭做好三件事：

第一件事，選擇認同“愛”文化的員工。早在1995年，好利來就成立了自己的人才培訓學校，并有計劃地為各地分店派送人才。每位新入職的員工都必須先經(jīng)過培訓，規(guī)范生活習慣與衛(wèi)生意識，培養(yǎng)服務觀念和技術(shù)才能后方向正式入職。在培訓期，好利來為每位員工投入6000—8000元的培訓費用，但卻并不采取強制培訓的方式，相反卻是全部遵從新員工自己的意愿。按羅紅本人的想法—企業(yè)要擅于留住員工的心。后來的事實也證明，那些最終留下的員工，不僅忠誠負責，而且用心做事，他們身上有一個共同的特點，那就是真正認同好利來并熱愛它的文化和價值觀。

第二件事，員工培訓和教導。好利來的員工培訓并沒有局限于對標準化知識和技能的單一培訓上，而是側(cè)重在“愛”的價值觀和解決問題的方法培訓上。好利來深知，價值觀是引導決策的方式，員工在遇到問題時，會根據(jù)價值觀作出判斷。至于具體如何解決顧客的問題，則要擅用策略和方法。為此，好利來曾把《QBQ！問題背后的問題》作為年會主題，幫助員工學習解決問題的方法。在以上方法的指導下，員工就可以自動自發(fā)地隨時找到滿足顧客、感動顧客的方法。

第三件事，產(chǎn)品的品質(zhì)控制。為了保證產(chǎn)品品質(zhì)，好利來一直拒絕外部加盟。但是為了激勵內(nèi)部員工，后來采取了內(nèi)部加盟的制度，即凡在好利來工作五至七年并且表現(xiàn)優(yōu)秀的員工都可以申請內(nèi)部加盟好利來，總部授權(quán)加盟店獨立核算。

愛員工，沒有平凡的人

愛顧客的故事在好利來有很多，每次年會，員工都會講述自己與顧客的故事，羅紅和員工常因會為這些故事而感動得落淚。為什么好利來能做到愛顧客？最核心的一點就是愛員工，一家企業(yè)為員工創(chuàng)造價值，員工也自然也會為顧客創(chuàng)造價值。

好利來對員工的愛體現(xiàn)在關(guān)心員工的吃、住、婚嫁等，但這并不是愛員工的核心。好利來認為，對員工真正的愛是相信員工的價值，為員工提供舞臺，給員工機會和權(quán)利，包容員工的錯誤，幫助員工獲得成長、成功。羅紅曾向員工鄭重承諾：“我以人格向你們承諾—我將用我的一生，來幫助大家實現(xiàn)自我價值，進而在好利來的舞臺上獲得物質(zhì)與精神的雙重豐收！”

為員工提供舞臺，給員工機會，在好利來創(chuàng)業(yè)之初就有體現(xiàn)。1993年，羅紅一口氣開了五家店，后來明顯感到自己已經(jīng)精力不足，隨后就把三個哥哥和一個“發(fā)小”請來幫助自己。但問題接踵而來，大哥要求羅紅趕走那個“發(fā)小”，但羅紅卻執(zhí)意留下極具管理能力的“發(fā)小”，結(jié)果離開的是哥哥。后來羅紅回憶道：“如果能力強的員工不能發(fā)揮才能，那還談什么愛員工？”

后來，好利來陸續(xù)入職的職業(yè)經(jīng)理人當中，有的不足三個月，就被羅紅任命為總經(jīng)理，推動公司的變革。回憶起這段歷史，羅紅說：“那時，我覺得，我的最重要職責是給年輕人提供一個很好的發(fā)展空間，完全授權(quán)給他們，讓員工充分去展現(xiàn)自我價值?！?/p>

據(jù)了解，羅紅曾經(jīng)放權(quán)給五位副總，分別讓他們各自掌管一個大區(qū)，并享有大區(qū)的股份。在經(jīng)過對謝立長達8年的培養(yǎng)之后，羅紅放心地將公司大權(quán)全部交給他，自己則當起了“甩手掌柜”。

對于為何敢于放權(quán)給自己的員工，羅紅有自己的觀點：“在授權(quán)上，好利來雖然經(jīng)歷了一次失敗，但我們一直保持著陽光心態(tài)去面對、解決所有問題，凡事都看到它好的一面；對于創(chuàng)業(yè)者來說，授權(quán)的關(guān)鍵是創(chuàng)業(yè)者本人的心態(tài)要放開，不能因為怕手下人犯錯而不敢放手。誰都會犯錯，但犯錯的同時也能讓人學到經(jīng)驗，得到教訓，這樣人才自然也會在失敗中獲得提升?！?/p>

更為重要的是，為了更好地幫助員工成長，好利來還對員工進行“職業(yè)發(fā)展地圖”的設計與培訓。在好利來，課程分為職前簡介、顧客服務、產(chǎn)品銷售三個階段。員工從產(chǎn)品銷售做起，逐漸晉升到領(lǐng)班、訓練員。

好利來對每一位新入職的員工都會采取“一對一”的培訓方式，新員工配有專門的訓練員幫助他們盡快熟悉店面的業(yè)務流程；實習經(jīng)理則有專門的分店經(jīng)理負責他們管理能力的培訓，所有受訓員工人手一份學習手冊，上面詳細記載著每個員工的學習記錄。即使員工轉(zhuǎn)崗、調(diào)城市、調(diào)店，他的下一任接班人都能從其學習記錄中知道他現(xiàn)在訓練到哪個階段。

可以說，好利來從創(chuàng)建到取得現(xiàn)在的成績，都圍繞著一個字，那就是其創(chuàng)始人羅紅心中的那份“愛”。羅紅成功地將愛外化為企業(yè)文化與管理理念，以推動好利來的發(fā)展。借用星巴克創(chuàng)始霍華德·舒爾茨的自傳書名《將心注入》，羅紅的成功是源于“將愛注入” 。

（作者為正略均策管理咨詢顧問）