十多年前，筆者在一次企業(yè)價值觀的專題講座結(jié)束時，慷慨激昂地對臺下的企業(yè)創(chuàng)始人和職業(yè)經(jīng)理人說：“東宇企業(yè)，基業(yè)長青?！碑敃r，我贏得了熱烈的掌聲。但幾年過后，這個明星企業(yè)就衰落了。之后，我又看到眾多的卓越企業(yè)都沒有能夠續(xù)寫輝煌，苦苦掙扎在泥沼之中。為什么？再之后，當我看到“優(yōu)秀是卓越的大敵”時，如醍醐灌頂?？上?，很多人對此熟視無睹。于是，我一直期待與吉姆·柯林斯展開一次對話，希望用他的聲音喚醒依然陶醉在卓越之中的那些美夢。

讓合適的人上車，

請不合適的人下車

康瞧：你有一個令人觸目驚心的觀點：“優(yōu)秀是卓越的大敵?！笔钦娴膯?？還是危言聳聽，以此吸引讀者的眼球？

柯林斯：我和同事研究的結(jié)果就是這樣：絕大多數(shù)的公司之所以沒有成為卓越的公司，就是因為它們絕大多數(shù)都是優(yōu)秀公司——這正是它們的主要問題所在。

康瞧：如果他們渴望、正如湯姆·彼得斯倡導(dǎo)的“追求卓越”，如何實現(xiàn)目標？

柯林斯：關(guān)鍵是人——他們在面對困境和變化時的態(tài)度、信心，以及勇氣。

康瞧：他們應(yīng)該是怎樣的一種人？

柯林斯：我把他們稱之為“第5級經(jīng)理人”，也即5個層級的最頂級的經(jīng)理人。概括來說，他們——胸懷大志，拋開自我，將公司的利益放在首位，積極樂觀，義無反顧地投身到建立卓越的目標之旅。

康瞧：具有這些特質(zhì)的經(jīng)理人不少啊。

柯林斯：“第5級經(jīng)理人”還具有雙重性格：平和而執(zhí)著，謙遜而無畏。

康瞧：請你推舉一個“典型人物”吧。

柯林斯：林肯。林肯的信仰、堅忍和勇氣自不必提，那些將林肯謙虛、羞澀的個性和笨拙的舉止誤認為是懦弱的人，后來才發(fā)現(xiàn)自己犯了一個天大的錯誤。

康瞧：林肯是永不放棄的代表?？催^他自傳的人都心生敬意，因為沒有什么可以阻擋他的雄心壯志。

柯林斯：同樣，那些經(jīng)理人被創(chuàng)造的宏偉藍圖所驅(qū)動、所感染。只要能使公司走向卓越，他們會賣掉廠房，傾其所有，哪怕解雇自己的兄弟……他們在做自己應(yīng)該做的事情。

康瞧：知道自己在做什么，這很重要。

柯林斯：順利的時候，他們會向窗外看，把功勞歸功于自身以外的因素，例如“貴人”了、“運氣”了；不順利的時候，他們會朝鏡子里看，認真審視，勇于承擔(dān)，而不是將過錯歸咎于外因，或者抱怨運氣、條件不好。

康瞧：遺憾的是，很多經(jīng)理人卻是這樣：業(yè)績不佳，他們扭頭向著窗外找尋各種理由和借口；小有成就，他們便站在鏡子面前沾沾自喜，居功自傲。

柯林斯：所以，用一句話來形容“第5級經(jīng)理人”的表現(xiàn)，即：與那些善于表演的馬相比，他們更像拉犁的馬。他們不想轟轟烈烈，寧愿默默無聞。

康瞧：中國著名企業(yè)家柳傳志在談到人才的重要性時說過一句話，“即使有合適的項目，但沒有合適的人，不做”。

柯林斯：優(yōu)秀的企業(yè)家不是首先確定了目的地，之后再把人才引向那里。他們首先讓合適的人上車。當然，不合適的人自然請下車。有位企業(yè)家說得好：我們不是忙于應(yīng)付變化、制定戰(zhàn)略，而是把主要精力放在源源不斷地給公司注入新鮮的血液上。不論在何時何地發(fā)現(xiàn)了杰出人才，我們就聘用他們，往往并沒有具體的工作在腦海里。

康瞧：這是典型的“先人后事”。這樣招募來的人才風(fēng)險是否太大了？

柯林斯：我們還是來聽聽這位企業(yè)家是如何說的吧：“這就是我構(gòu)建未來的方式。也許我無法看到即將發(fā)生的變化，但他們卻可以。因為他們才是杰出的人才。他們思維敏捷，靈活機智，行動迅速，可以處理企業(yè)的那些事兒?！爆F(xiàn)在，總結(jié)一下我們方才說的，即：在確定將汽車開往何處之前，一個優(yōu)秀的企業(yè)家首先必須保證有合適的人在車上。這一點，毋庸置疑。

康瞧：我替一些老板再問一個問題：這樣的人才，工資袋是不是也很沉呀？

柯林斯：老實講，我也曾力圖發(fā)現(xiàn)：有效的激勵措施——尤其是對那些高層經(jīng)理人的——能夠有效地促進一個公司實現(xiàn)跨越。但研究結(jié)果表明：特殊的報酬方式有助于一家公司走向成功的推論并不成立。

康瞧：這值得那些高高地拎著“胡蘿卜”的老板深思了。

柯林斯：是的。關(guān)鍵不是你支付了多少報酬，而是你支付給了什么人。杰出的人才不會為報酬而折腰，他們是為創(chuàng)建一個偉大的公司而工作。他們?yōu)檫_到卓越竭盡全力。但是，請注意：對于杰出人才的另一種嘉獎，就是不要讓他們的身邊存在庸才。

康瞧：很多企業(yè)都犯了“劣幣驅(qū)逐良幣”的錯誤。那么，針對企業(yè)用人你有哪些建議？

柯林斯：一，寧缺毋濫。若你一時無法確定，則要保持觀望。優(yōu)秀的企業(yè)家要永遠尋找最優(yōu)秀的人——他們品質(zhì)第一，而不是學(xué)歷背景、實際技能、特殊知識和工作經(jīng)驗。二，換人切忌拖泥帶水。絕不能讓不合適的人在車上呆得太久，必須當機立斷請下車。三，那些杰出人才是用于抓住天賜良機，以圖發(fā)展的，而不是解決你所謂的最大難題的。

康瞧：第三條原則用中國的話來說，就是“好鋼用在刀刃上”。

柯林斯：其實，走向卓越的公司都是以殘酷的現(xiàn)實作為起點的。那些在車上的人與公司同心同德，生死與共：他們堅持成功的信念，不論前面有多艱險。同時，能夠面對現(xiàn)實最殘忍的事實，無論它們是什么。

康瞧：那么，“車上的人”——是空降兵好，還是自家培養(yǎng)的經(jīng)理人好？

柯林斯：這是一個好問題。杰克·韋爾奇在GE服務(wù)了四十多年，是GE地地道道培養(yǎng)出來的經(jīng)理人。而他在1991年也就是預(yù)定還有9年退休的時候，說了一句話：“從現(xiàn)在起，選擇繼承人是我要做的最重要決定，這件事幾乎每天都要花費我相當多的心思?！?/p>

康瞧：看來，你是贊賞培養(yǎng)自家的經(jīng)理人的。

柯林斯：不是我贊賞，而是事實清楚。那些高瞻遠矚公司從內(nèi)部培養(yǎng)、提升和慎重選擇管理人才的程度，遠遠超過一般公司。

康瞧：這樣可以力保優(yōu)秀領(lǐng)袖的一貫性，讓核心價值觀發(fā)揚光大。

柯林斯：我和我的團隊研究的那些高瞻遠矚公司，把他們加起來，在1700年的歷史中，只有4次外人直接接任CEO。在此，我重申一個觀點：想以聘請外賢擔(dān)任最高經(jīng)理人以成就高瞻遠矚公司并保持這種地位，是極為困難的。

少花時間扮演報時人，

多花時間扮演造鐘師

康瞧：我發(fā)現(xiàn)在你的研究里，很會造詞，像前面說過了“第5級經(jīng)理人”，接下來，談?wù)劇案哒斑h矚公司”吧。

柯林斯：之所以用“高瞻遠矚公司”而不是“成功的”、“長盛不衰的”、“輝煌的”……公司，為的是能夠反映出它們確實與眾不同，絕非一般名詞所能描述。我們知道，作為領(lǐng)導(dǎo)者，無論多有魅力、多有遠見卓識，最后都會離世；所有偉大的產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)也都會過時。但是，高瞻遠矚公司卻會歷經(jīng)風(fēng)云變幻、滄海桑田，而枝繁葉茂。

康瞧：這樣的公司就在我們的生活之中：寶馬、宜家、施華洛世奇、索尼、GE、沃爾瑪、寶潔……你看，前三個企業(yè)都不在你的研究名單之列。但我認為，他們同樣夠得上高瞻遠矚公司的美譽。

柯林斯：我的研究有一個標準，高瞻遠矚公司的成就絕不只是創(chuàng)造了長期經(jīng)濟報酬：他們已經(jīng)融入社會的結(jié)構(gòu)里。可以試想一下，如果沒有他們的產(chǎn)品和服務(wù)，這個世界給人的觀感將會大為遜色。

康瞧：就是說這些公司為這個世界留下了不可磨滅的印記……我想請你談一下高瞻遠矚公司的特征，例如領(lǐng)導(dǎo)人、價值觀、面對困境時如何行動，等等。

柯林斯：我很喜歡彼得斯所謂的“迷思”，因為一說到高瞻遠矚公司，很容易就想到擁有一個大名鼎鼎的領(lǐng)袖。其實不然。這些公司的創(chuàng)始人通常都是制造時鐘的人，而不是報時的人。他們積極致力于建立一個組織、一個走動準確的時鐘；他們不在意取得領(lǐng)袖的人格魅力，而是采取建筑大師的方法，構(gòu)建一個基業(yè)長青的組織特質(zhì)；他們不為滿足個人的自尊或者累積個人的財富，而是將最大的創(chuàng)造物——公司本身，作為勵精圖治的代表和一切。

康瞧：這讓我想起了索尼的井深大、沃爾瑪?shù)奈譅栴D，還有IBM的父子倆以及惠普的兩位創(chuàng)始人。他們都是制造時鐘的人。不過，他們的創(chuàng)業(yè)都是從一點一滴開始的，沒有什么“偉大的構(gòu)想”——這遠不是那些MBA教授們的講義里的構(gòu)架。

柯林斯：創(chuàng)立公司之前，或許最好不要沉迷于尋找什么“偉大的構(gòu)想”。因為，這條思路會轉(zhuǎn)移你的注意力，使你不能認識到公司才是你最終極的創(chuàng)造。路，還是要一步一步來走。長距離賽跑的勝利不屬于兔子，而是屬于烏龜。

康瞧：這話很中肯?，F(xiàn)在有相當多的企業(yè)和想要創(chuàng)辦企業(yè)的人，長時間地考慮如何如何……其實我們知道，很多公司一開始并沒有找到光明大道，就是為了生存，之后才不斷摸索，歷經(jīng)失敗與慘痛，逐步有了創(chuàng)新能力、核心理念以及組織結(jié)構(gòu)。

柯林斯：是這樣。如果你正致力于構(gòu)建和管理一家公司，最好少花時間考慮產(chǎn)品線和市場策略，多花時間思考組織設(shè)計；少花時間扮演報時人，多花時間扮演造鐘師……還是那句話，一定要少追求魅力型領(lǐng)袖的人格特質(zhì)，多從組織方面思考構(gòu)成高瞻遠矚公司的特質(zhì)。

康瞧：這又讓我想到了你們美國先哲們的故事。

柯林斯：我們想到一起了。在1787年的立憲會議上，最重要的不是“誰應(yīng)該當總統(tǒng)？誰應(yīng)該領(lǐng)導(dǎo)人民？誰是最好的領(lǐng)袖”。建國先賢們思考的是：我們能夠創(chuàng)建什么樣的程序，使國家在我們離開后仍然能夠擁有很多優(yōu)秀的總統(tǒng)？我們希望建立哪一種長治久安的國家？我們應(yīng)該制定什么樣的指導(dǎo)方針和機制，以便創(chuàng)造出人民夢想的國家？

想要成功，你必須站在變化的前面

康瞧：我在看《惠普之道》以及后來惠普優(yōu)秀CEO的管理理念時，都發(fā)現(xiàn)了一個重要理念：超越于利潤的經(jīng)營思想。他們認為，利潤雖然重要，但不是惠普存在的原因。其實，很多優(yōu)秀的企業(yè)家也表達了類似的觀點。你是怎么看的？

柯林斯：我只舉一例，因為看法就在里面——默克公司一百年慶典時出版了《價值觀與夢想：默克百年》。正如書名，書中之重不在產(chǎn)品、利潤、股東，力在強調(diào)百年歷程中那些一直指引前進的理想與信念。喬治·默克二世在1950年的時候說了這樣一句話：我們要牢記藥品旨在治病救人。我們要始終不忘藥品旨在救人，不在求利，但利潤會隨之而來。如果我們記住這一點，就絕對不會沒有利潤；我們記得越清楚，利潤就越大。

康瞧：惠普的創(chuàng)始人也曾表達了幾乎一模一樣的理念。

柯林斯：那些偉大的公司能夠奮勇前進，根本因素在于指引、激勵公司上下的核心理念，有著超越利潤的目的感。

康瞧：這樣說很冒風(fēng)險，因為有人會覺得這是在奢談理想。

柯林斯：但事實就是如此。高瞻遠矚公司經(jīng)常不是在成功之后才擁有崇高的理想，才擁有一種核心理念，而是在它們還在奮力求生存時就已然這般了。

康瞧：不錯。例如索尼、福特、宜家、默克、強生——1886年羅伯特·詹森創(chuàng)立強生公司的理想就是“減輕病痛”，1908年又強化了經(jīng)營哲學(xué)，把服務(wù)顧客和關(guān)心員工放在股東報酬之前。到了1935年，小羅伯特·詹森再度聲明“服務(wù)顧客是第一位的”；1943年，強生公司有了自己的“我們的信條”。上個世紀80年代初期，當又一位CEO走上前臺，他說“任職期間的40%的時間要用來與公司上下溝通這一信條”，并強調(diào)自己“不必隨俗起舞”。

柯林斯：關(guān)鍵在于，高瞻遠矚公司不只是宣布一下這種偉大的理念，而是采取了很多計劃、步驟、行動，使之一以貫之于上上下下。尤其不能為了財務(wù)利益或短期權(quán)益而自毀立場。

康瞧：唯有如此，才算得上高瞻遠矚公司吧。因為有太多的公司，標榜的是一套，遇到困境或者麻煩時，做的是另一套。結(jié)果，只能被顧客所唾棄。

柯林斯：制定核心理念時，關(guān)鍵是要抓住自己真正相信的東西，而不是外在世界認為應(yīng)該擁有的理念。

康瞧：只有“自己相信的東西”，才不會輕言放棄。像GE這樣偉大的公司，歷經(jīng)滄桑，其核心價值始終不變。

柯林斯：核心理念不變，但不等于死守僵化。這就是我一再強調(diào)的：保存核心，刺激進步。

康瞧：是啊，核心理念是那些成功企業(yè)的基本因素，但只是擁有理念，即便是遠見卓識，也不能確?？梢越⒆吭?。

柯林斯：的確如此。再偉大的理念只是掛在墻上，或者拒絕改變，世界也會拋棄它。沃爾頓說的好：你不能只是繼續(xù)做以前行得通的事情，因為你的四周的每樣事情都在改變。想要成功，你必須站在變化的前面。

康瞧：這話沒錯。但能否具體解釋一下“保存核心，刺激進步”的含義。

柯林斯：我舉兩個例子：先說3M公司的核心理念中，有“尊重個人的主動精神”，這是恒久不變的，但“科技人員可以把15%的時間花在自選的研究計劃上”，卻是可以根據(jù)具體情況來改變的；再有惠普公司的核心理念中，有“尊重和關(guān)心每個員工”，這也是恒久不變的，但這并不意味著“每天上午十點鐘送水果和甜甜圈給所有員工”是不能改變的……這里，最重要的，一定不能把核心理念與文化、策略、戰(zhàn)術(shù)、政策等等非核心的做法混為一談。其實，斗轉(zhuǎn)星移，很多東西都要改變。

康瞧：就是這種審時度勢的變化，才驅(qū)動了企業(yè)的進步。

請牢記：永遠不夠好

康瞧：在你的研究中，有一個令人亢奮的、也是驚人的詞：膽大包天。這似乎不像一個成熟穩(wěn)健的企業(yè)的做法。你是想用這個詞來說明那些富有創(chuàng)新和激情的企業(yè)嗎？

柯林斯：所有的公司都有目標，但是，只擁有目標和獻身于驚人的艱巨挑戰(zhàn)不同。后者就像攀登高峰一樣驚心動魄，又激勵眾人。

康瞧：這就像韋爾奇當年為GE提出的一項戰(zhàn)略目標，“在我們服務(wù)的每一個市場中，都要成為數(shù)一數(shù)二的公司”，因為“當你是市場中的第四或者第五的時候，一旦市場中的老大打了一個噴嚏，你就會染上肺炎”。為此，那些沒有希望的公司只能是“整頓、關(guān)閉和出售”。

柯林斯：其實，這是高瞻遠矚公司刺激進步的一個強力技能。1965年，波音做了企業(yè)史上最大膽的行動之一，實施波音747巨無霸噴氣式客機計劃。一開始，這個計劃并不是人人舉手認同。在最終決策的董事會上，還有一位董事說：“要是計劃不成功，我們總是可以抽腿?！边@時，董事長艾倫語氣堅定：“抽腿？如果波音說要制造這種飛機，那就一定能夠造出來，即使是耗盡整個公司的資源也要造出來。因為我們是波音！”

康瞧：這聲音足夠震撼。不過我要問的是：這種目標會刺激進步、創(chuàng)造動力嗎？會促進大家行動嗎？大家會為這種目標貢獻創(chuàng)造力、時間，并做出一些個人的犧牲嗎？

柯林斯：我只能說我的研究結(jié)果：一切都會發(fā)生。真正膽大包天的目標清晰明確，而且體現(xiàn)了眾志成城的重心。它可以促使大家為了共同的追求，煥發(fā)出光芒四射的激情、活力。當然，這種目標必須符合公司的核心理念。

康瞧：這樣想來，我們可以回憶起很多企業(yè)當年的膽大包天：1907年，福特立志“我們要讓汽車大眾化”；1921年，弱小的IBM就把自己定位在“國際商業(yè)機器公司”；上個世紀50年代，盛田昭夫說要“改變?nèi)毡井a(chǎn)品在世界各地品質(zhì)低劣的形象”……他們都做到了。那么，是什么可以讓他們敢于投身于險峰之上，又能笑傲江湖？

柯林斯：我們就拿爬山做個比方吧——攀巖者沒有使用繩索攀登陡峭的山崖，如果摔下來，一定會死掉。對于旁觀者來說，攀巖者的行為即使不是愚不可及，也是大膽而冒險。但是，假設(shè)攀巖者胸有成竹，攀爬完全屬于能力可及的巖壁，那么，對他來說，行動并非太冒險，是他對自己有信心。他知道掉下去會死掉的想法只會更刺激他。高瞻遠矚公司制定膽大包天的目標時，很類似于攀巖者。

康瞧：可不可以這樣說，敢于做出膽大包天的目標是那些高瞻遠矚公司的一個秉性？

柯林斯：的確。很多高瞻遠矚公司都把膽大包天的目標當作制度化的習(xí)慣，或者說是一種生活方式。例如在索尼，員工們能夠清楚地記得井深大的聲音：“一旦下定決心，就永遠不要放棄?！?/p>

康瞧：膽大包天是不是那些高瞻遠矚公司的專利？

柯林斯：不是的。膽大包天的目標特別適合于創(chuàng)業(yè)家和小公司。對那些新創(chuàng)業(yè)的公司而言，光是從無到有、再到生存不再是問題，直至公司發(fā)展從小到大，其本身就是一個膽大包天的重大目標了。

康瞧：這句話無疑是一個巨大的激勵。我們再總結(jié)一下這個“膽大包天”吧。

柯林斯：第一，膽大包天是一種目標，而不是一種宣言。如果不能讓眾人活力四射，就根本不是膽大包天的目標。第二，膽大包天的目標振奮人心，激勵前行，不會為任何事情停滯下來。第三，膽大包天的目標必須符合公司的核心理念。第四，膽大包天的目標具有潛在的危險——目標一旦達成，組織可能就此停步，并陶醉其中……這樣的事例屢見不鮮。

康瞧：第四點發(fā)人深省。看來，明天怎樣做得比今天更好，才是一個有作為的公司的思維方式和行動方式。

柯林斯：滿足會帶來自滿，最后導(dǎo)致衰敗。所以，一個公司應(yīng)該建立某種永不滿足的機制，對抗自滿頑疾，驅(qū)策員工繼續(xù)前進，始終追求改進。請牢記：永遠不夠好。

康瞧：你對高瞻遠矚公司有著深入的研究，那么，置身于這些公司之中，能夠感受到什么樣的與眾不同的氛圍？

柯林斯：很明顯，這些公司圍繞著核心理念，創(chuàng)造了一種幾乎像教派一樣的環(huán)境。我們可以把這種情形稱之為“教派主義”。

康瞧：“教派主義”？這樣一種嚴密的、或者說極端的文化會不會很危險？我的意思是扼殺創(chuàng)新以及多元化的思考。

柯林斯：擔(dān)心是可以理解的。但請記?。阂粋€企業(yè)也可以建立一種像教派一樣的創(chuàng)新文化，或是像教派一樣的競爭文化，或是像教派一樣的求變文化……教派主義——不是僵化的代名詞，而恰恰是一種充滿活力的體現(xiàn)。

康瞧：我很想聽聽這種“教派主義”的活力是如何“體現(xiàn)”的，尤其針對中國企業(yè)來說，更具啟示性。

柯林斯：簡單說來，這種“教派主義”：一，對新人進行理念與實際相結(jié)合的入職訓(xùn)練，強力打下公司印記。二，嚴格的內(nèi)部逐級提升政策，自己造就經(jīng)理人。三，大張旗鼓地宣講“英雄事跡”和公司典范。四，不斷地灌輸公司歌、誓言、公司訓(xùn)詞在員工心理的引導(dǎo)。五，對遵循或者背離價值觀的人，公開地進行獎與罰。六，采用各種慶祝方式強化大家的成就感、歸屬感。七，不斷地通過各種形式宣貫公司的價值觀、制度標準、歷史、傳統(tǒng)以及團隊精神。

康瞧：看來“教派主義”也并不神秘。不過，上述做法看似簡單，能夠一以貫之，能夠常做常新，并不容易?？赡埽@就是高瞻遠矚、活力四射與鼠目寸光、平庸碌碌的區(qū)別吧。

走出黑暗的絕境始于

意念篤定、永不認輸者的努力

康瞧：盡管你一再給出“從優(yōu)秀到卓越”的策略，希望“基業(yè)長青”，但事實上，我們每天都在看到那些優(yōu)秀的、包括卓越的公司悄然離開這個世界。難道，“優(yōu)秀是卓越的大敵”是一種無法逾越的宿命嗎？

柯林斯：不是宿命。但我記得非常清楚，有人這樣問過我：“當你站在世界頂峰時，當你的公司成為業(yè)界翹楚時，當你成為某個領(lǐng)域絕對權(quán)威時……你表面的輝煌成就有可能正在掩蓋你已經(jīng)走在下坡路的事實。因此，我想知道，你是如何預(yù)知這種趨勢的？”老實說，我當時還沒有預(yù)知，但這話激起了我開始研究如何再造卓越。

康瞧：再造卓越？這個“再造”已然說明衰落是既成事實。我關(guān)心的是，為什么會有衰落？尤其是為什

么衰落之初竟然無法察覺？

柯林斯：我認為，企業(yè)的衰落與人患病有著極為相似之處：患病早期，不好察覺，卻容易治愈；等到病入膏肓，很容易察覺，但已很難根治。企業(yè)也一樣，表面看起來或許堅不可摧，其實已經(jīng)病入肌體了，很有可能就會一落千丈、墜入深淵。

康瞧：太難以置信！

柯林斯：每個企業(yè)都是有弱點的，不論它看起來多么強大，不論你已經(jīng)取得了多少輝煌，不論你在萬里長征路上已經(jīng)走了多遠，也不論你已經(jīng)積蓄了多少能量，你依舊很難擺脫衰落的命運。世上并沒有強者恒強這樣的鐵律。每個企業(yè)都有可能走向衰落，事實正是如此。

康瞧：這未免太悲觀了。似乎等于在說，生來就是走向死亡。

柯林斯：不。如果能夠預(yù)知衰落，就可以防止或者放緩衰落，并在衰落到來之前，奮起反擊。

康瞧：可見，預(yù)知衰落的憂患意識尤為重要。希望你再次發(fā)布你的研究成果，盡管很多人曾經(jīng)看到過，而且心有不甘，或者絕不認同。但是，中國的企業(yè)家張瑞敏說過，“如履薄冰，戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢”的憂患意識是一筆財富。

柯林斯：我的研究結(jié)果是這樣：企業(yè)衰落分為五個階段：第一階段，狂妄自大。當企業(yè)變得傲慢自負，認為成功是理所當然的，忽略了最初成功的真正動因時，衰落的第一階段就悄然降臨了。第二階段，盲目擴張。這時的企業(yè)已經(jīng)丟掉了成功之前的持久創(chuàng)造力，在無法取得卓越成就的領(lǐng)域盲目擴張，抑或過分強調(diào)增速而不能確保取得領(lǐng)先優(yōu)勢，或者同時犯下兩種錯誤。第三階段，漠視危機。當企業(yè)遭遇挫折與困境，決策者沒有承擔(dān)責(zé)任，反而歸咎外部因素。第四階段，尋找救命稻草。企業(yè)常常采用激進卻未經(jīng)證實的策略，推行暴風(fēng)雨式的變革、研發(fā)一鳴驚人的產(chǎn)品，結(jié)果根本就沒有一蹴而就的良方。第五階段，被人遺忘或瀕臨滅亡。

那些卓越的公司在陷入衰落的時候，通常會依次走過上述的四個階段，但跳過其中的某一階段還是有可能的。有些公司會很快走完衰落的五個階段，而有些公司則要在衰落中掙扎多年甚至幾十年……

康瞧：但我們不想看到這五個階段的任何一個階段。借用你的話來提問：當世界變得難以駕馭時，當外部威脅沖擊我們原本確鑿無疑的計劃時，那么命運還掌握在我們手中嗎？

柯林斯：不想看到是可以理解的。但基業(yè)長青的一個關(guān)鍵就在于，可以理解公司是怎樣喪失其卓越地位的。如果清楚了衰落的五個階段，就可以盡早預(yù)警，以扭轉(zhuǎn)頹勢。我們發(fā)現(xiàn)一些公司即便深陷于衰落的第四階段了，依然能夠擺脫危機，有些公司復(fù)蘇之后的表現(xiàn)比之前更為強勁。

康瞧：如何復(fù)蘇？

柯林斯：如果你一直都在堅守卓越之道，那么你應(yīng)該祈求而且感謝瞬息萬變局勢的出現(xiàn)，因為只有在逆境中，你的堅忍斗志才能幫助你成為業(yè)界翹楚。一定要記?。何覀儾⒉粫芩幍沫h(huán)境、艱難挫折、過往歷史、錯誤失足或?qū)以鈹】兯?，我們相信自己的選擇能夠幫助我們救活這盤棋。

康瞧：你認為這個時候，信念的力量可以扭轉(zhuǎn)乾坤？

柯林斯：真正卓越和小有成就的企業(yè)之間的顯著區(qū)別，在順風(fēng)順水時是顯示不出來的，關(guān)鍵在于遇到挫折或是災(zāi)難時，誰有比之前更強勁的上升勢頭才會凸顯出來。卓越的企業(yè)能夠在形勢式微之后卷土重來。卓越的個人也能夠止水重波。只要你沒有完全喪失斗志，敢于挑戰(zhàn)，你的未來就一定會有希望。

康瞧：請你繼續(xù)激情澎湃……

柯林斯：走出黑暗的絕境始于意念篤定、永不認輸者的努力。一敗再敗是一回事，但放棄永不言敗的價值觀和雄心壯志則是另一回事。更準確地說，失敗不是一種表象，而是一種心理狀態(tài)。雖然受挫，但還要再次昂起高貴的頭顱，永不低頭——這就是成功。

康瞧：我發(fā)現(xiàn)你在骨子里，更像一個哲學(xué)家，或者一個詩人——你會用什么樣的語言作為今天對話的尾聲？

柯林斯：倘若人生毫無意義，你也不可能有偉大的一生；如果工作毫無意義，那么人生也難以有什么意義。在你離開人世的那一刻，如果能想到自己曾經(jīng)為創(chuàng)造一項真正卓越的事情盡到了綿薄之力，你可能會獲得一種罕見的寧靜感。事實上，你也許會獲得更深層次的滿足：回首往事，自己并未虛度年華，此生無憾。