李紹德

2012年——中國海運（集團）總公司（以下簡稱中海）組建15周年。15年來，中海取得了跨越式發(fā)展，總資產(chǎn)增長6.6倍，船隊運力規(guī)模增長3.4倍，營業(yè)收入增長10.8倍，利稅總額630億。截至到2012年2月份，總資產(chǎn)1645億元；船隊運力規(guī)模居于世界前十位，達到2808萬載重噸。這15年，是中海堅持科學(xué)發(fā)展、做強做優(yōu)的15年，是堅持創(chuàng)新、轉(zhuǎn)型發(fā)展的15年，同時也是堅持實施“走出去”戰(zhàn)略、不斷加快國際化經(jīng)營步伐的15年。

國際化經(jīng)營的實踐

轉(zhuǎn)型目標漸行漸近。

中海于1997年由5家航運企業(yè)重組，傳統(tǒng)優(yōu)勢是國內(nèi)沿海船舶運輸。組建初期，集團即提出“鞏固沿海，發(fā)展遠洋”的戰(zhàn)略方針，邁出了“走出去”的步伐，這是第一次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。經(jīng)過10多年的奮斗，遠洋船隊不斷壯大，國際化經(jīng)營水平不斷提升，海外業(yè)務(wù)從小到大，從弱到強。進入“十一五”，面對國際金融危機帶來的嚴峻挑戰(zhàn)，集團提出了“五個轉(zhuǎn)型”，即發(fā)展方式、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、管理方式、團隊建設(shè)和競爭力模式轉(zhuǎn)型，這是中海的第二次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

兩次轉(zhuǎn)型，兩次升級，兩個高度。

第一次轉(zhuǎn)型基本是眼睛向外，主要是拓展集裝箱的海外業(yè)務(wù)。第二次轉(zhuǎn)型既向外也向內(nèi)，向外乃是從遠洋進一步走向全球化，向內(nèi)則強調(diào)“內(nèi)化”：苦練內(nèi)功，挖掘內(nèi)涵，打造內(nèi)力。在第二次轉(zhuǎn)型中，中海以“五個轉(zhuǎn)型”為戰(zhàn)略重點，明確提出“百年中海、世界一流”的企業(yè)愿景，明確提出從沿海到遠洋、再進一步實施跨國經(jīng)營的戰(zhàn)略方向，明確提出成為全球行業(yè)領(lǐng)先者的轉(zhuǎn)型目標，因此，此次轉(zhuǎn)型要求更高，視野更寬，步伐更大。幾年來，中海朝著既定的轉(zhuǎn)型目標和戰(zhàn)略部署不斷邁進，現(xiàn)已初步成為在世界航運業(yè)有一定影響力的跨國經(jīng)營集團公司，企業(yè)國際化程度不斷提高，國際市場競爭能力日益增強；海外業(yè)務(wù)已成為集團新的利潤增長點，進而推動了中海整體的做強做優(yōu)，持續(xù)發(fā)展。

全球營銷網(wǎng)絡(luò)日臻成熟。

中海建立了由兩級投資管理構(gòu)架組成的海外營銷服務(wù)網(wǎng)絡(luò)體系，即由總公司直接投資設(shè)立并管理區(qū)域控股公司，控股公司作為區(qū)域投資和管理中心，再設(shè)立和管理區(qū)域內(nèi)的營銷服務(wù)網(wǎng)點。在網(wǎng)絡(luò)建設(shè)上，一是通過整合及重組海外資產(chǎn)，理順了集團對地區(qū)控股公司的投資管理關(guān)系，同時建立起海外公司的區(qū)域控股管理體制；二是在網(wǎng)點空白地區(qū)加快組建新的區(qū)域控股公司和境外代理公司，并采取合資形式組建代理公司；三是充分利用當(dāng)?shù)毓竞蛦T工的本土化優(yōu)勢，快速提升市場開拓能力并迅速形成營銷服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。目前，集團已成立歐洲控股、北美控股、東南亞控股、西亞控股、香港控股、韓國控股、日本株式會社和澳大利亞代理有限公司等八大區(qū)域公司，基本完成地區(qū)控股公司的布設(shè)，建成覆蓋全球的營銷服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，網(wǎng)絡(luò)覆蓋全球五大洲90余個國家和地區(qū)，形成300余個海外營銷網(wǎng)點，形成了區(qū)域成片、全球聯(lián)網(wǎng)的多級代理和業(yè)務(wù)體系。

海外業(yè)務(wù)穩(wěn)步增長。

與中海的兩次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型相對應(yīng)，海外業(yè)務(wù)拓展也大致劃分為兩個階段。這兩個階段的發(fā)展，環(huán)環(huán)相扣，步步深入，循序漸進。第一個階段是集裝箱班輪業(yè)務(wù)的國際化拓展。集團所屬集裝箱運輸船隊規(guī)模從1997年底的15艘船、5000箱位起步，發(fā)展到躋身全球班輪公司前十，開設(shè)國際集裝箱航線80余條，覆蓋全球100多個國家，此乃海外公司生存與發(fā)展的基礎(chǔ)（到2012年一季度，集裝箱船隊運力達到 133艘、55萬箱位）。第二階段是在集團“五個轉(zhuǎn)型”推動下，在以“船岸聯(lián)動”為特征的結(jié)構(gòu)調(diào)整背景下，積極開拓以海外現(xiàn)代物流業(yè)為主的相關(guān)產(chǎn)業(yè)，重點發(fā)展碼頭、集卡運輸、供貿(mào)、船舶管理、船員勞務(wù)輸出、金融等海外相關(guān)產(chǎn)業(yè)，使海外公司得以迅速發(fā)展，資產(chǎn)規(guī)模和營業(yè)收入迅速攀升至整個集團的近一半。2011年，中海投入國際市場的運力占集團總運力的比重接近50%，國際市場貨物周轉(zhuǎn)量比重更超過75%；境外企業(yè)實現(xiàn)收入占集團的比重達30%；境外企業(yè)總資產(chǎn)占集團的比重為38%；境外企業(yè)和機構(gòu)數(shù)為114家。

國際化經(jīng)營的體會

越是眼晴向外，越要練好內(nèi)功。

隨著海外業(yè)務(wù)拓展，中海的海外基礎(chǔ)管理也在不斷加強。一是建立健全境外管理規(guī)章制度。在海外企業(yè)管理、董事會運作、財務(wù)和資金管理、海外人員管理、海外薪酬管理等各方面，制訂并不斷完善一系列管理制度；通過規(guī)范境外企業(yè)董事會運作，加強對海外企業(yè)的監(jiān)管和指導(dǎo)，加強海外經(jīng)營的科學(xué)決策。二是加強風(fēng)險防范。積極推進海外企業(yè)風(fēng)險識別、監(jiān)測、控制和化解機制，加強資金業(yè)務(wù)權(quán)限管理；加大檢查力度，進一步完善逐級監(jiān)管和內(nèi)審責(zé)任制。三是與銀行合作，建立了全球現(xiàn)金管理系統(tǒng)（GCM），對海外資金的流轉(zhuǎn)與調(diào)動進行嚴格的實時監(jiān)控，控制了境外代理90％以上的帳戶，資金安全、規(guī)模優(yōu)勢和流轉(zhuǎn)效率得到進一步加強。四是完善組織建設(shè)。根據(jù)“四跨型”（跨地域、跨海域、跨國界、跨行業(yè)）企業(yè)的特點，積極探索復(fù)雜產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)下的黨建工作方式，大力加強海外企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子和駐外干部隊伍建設(shè)，成立了海外企業(yè)黨工委，指導(dǎo)海外企業(yè)黨建及思想政治工作。

越是做大做強，越需做精做細。

結(jié)合精細化管理要求，在拓展外海業(yè)務(wù)中，中海重點抓好國際精品航線的經(jīng)營和國際品牌的打造，堅持讓“做大做強”立足于“做精做細”之上，把發(fā)展方式轉(zhuǎn)型根植于管理方式轉(zhuǎn)型之中。自“十一五”開始，通過一系列精細化管理措施，中海在不斷擴展國際航線的基礎(chǔ)上，以確保國際班輪“準班率、裝載率、客戶滿意率”為重點，培育了美東一線、歐洲七線、澳洲一線、中東線等多條國際精品航線，吸引了眾多世界500強企業(yè)在精品航線簽約。除此之外，還堅持打造國際經(jīng)營綠色品牌，積極推廣綠色船舶技術(shù)，抓好節(jié)能減排，積極參與海洋環(huán)境保護，確立了一個更值得信賴、更富有責(zé)任感的國際化品牌形象。例如，在投資美國洛杉磯碼頭上，率先引進了岸電技術(shù)以及防止光污染、噪聲污染的新技術(shù)，使中海洛杉磯碼頭成為世界上第一個綠色碼頭，也因此成為洛杉磯市展示給世界的名片。2012年，國家副主席習(xí)近平率中國代表團視察中海洛杉磯碼頭，對碼頭的低碳綠色理念給予了充分肯定。

越是傳統(tǒng)行業(yè)，越要創(chuàng)新驅(qū)動。

進入后工業(yè)化時代，人類最了不起、影響世界最深遠的創(chuàng)新還是發(fā)生在航運業(yè)，那就是：由海上集裝箱運輸引發(fā)的世界性的經(jīng)濟變革。中海成立15年來，走上了一條從小船到大船、從沿海到遠洋再到國際化經(jīng)營的成長之路，而每一次發(fā)展壯大都是創(chuàng)新驅(qū)動的結(jié)果。在國際化經(jīng)營過程中，中海重點強調(diào)商業(yè)模式創(chuàng)新，強調(diào)從船與船的競爭轉(zhuǎn)向鏈與鏈的競爭，從班輪公司向航運物流企業(yè)轉(zhuǎn)型升級。為此，注重加強集裝箱班輪航線兩端的延伸服務(wù)，注重與國際大客戶的戰(zhàn)略合作以及國際班輪公司的戰(zhàn)略聯(lián)盟，注重增加直接客戶的比重，注重加強全球價值鏈管理。其中，中海的歐洲集裝箱卡車運輸業(yè)務(wù)、美國及非洲的碼頭業(yè)務(wù)、香港及美國的航運金融業(yè)務(wù)等等，都是在商業(yè)模式創(chuàng)新中發(fā)展起來的。

越是堅定目標，越應(yīng)加快轉(zhuǎn)型。

需要處理好“堅持”與“轉(zhuǎn)變”的關(guān)系，即變與不變的關(guān)系。需要堅持的，是企業(yè)的長遠戰(zhàn)略目標，是建設(shè)“百年中?！钡钠髽I(yè)愿景，是建設(shè)一流航運企業(yè)的遠大目標，不管面臨怎樣的困難和變化，這些都應(yīng)矢志不移。需要轉(zhuǎn)變的則是根據(jù)外部環(huán)境變化，及時調(diào)整企業(yè)的發(fā)展路徑和發(fā)展方式，這些需要與時俱進，以變應(yīng)變。經(jīng)過15年的發(fā)展，中海已經(jīng)走過了初創(chuàng)期和高速成長期，現(xiàn)正處于自高速成長期走向成熟期的關(guān)鍵節(jié)點上，這是企業(yè)發(fā)展“S”型曲線的拐點，要突破這一拐點，就要通過轉(zhuǎn)型，延長成長期并順利走向成熟。為此，中海在企業(yè)發(fā)展特別是在國際化經(jīng)營方面，強調(diào)“五個轉(zhuǎn)型”一個都不能少，一個都不能弱，短的要長起來，慢的要快起來，通過轉(zhuǎn)型進一步壯大海外業(yè)務(wù)，進一步提升國際競爭力。集團以國際化視野，以“調(diào)結(jié)構(gòu)、促轉(zhuǎn)型”為主線，加快進行國際化業(yè)務(wù)的結(jié)構(gòu)調(diào)整。一是以國際化視野調(diào)整船隊結(jié)構(gòu)，使集裝箱、油輪、干散貨三大船隊協(xié)調(diào)發(fā)展；二是以國際化視野調(diào)整船型結(jié)構(gòu)，發(fā)展大型化、低碳化的國際遠洋船舶；三是以國際化視野調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，加速發(fā)展海外物流碼頭產(chǎn)業(yè)，完善班輪全球轉(zhuǎn)運體系；四是以國際化視野調(diào)整資本結(jié)構(gòu)，借助香港國際航運和金融中心的優(yōu)勢，有效開展國際資本和資產(chǎn)營運，實現(xiàn)國際化生產(chǎn)與資本“雙輪驅(qū)動”、“產(chǎn)融結(jié)合”。

國際化經(jīng)營的思考

以國際化戰(zhàn)略眼光進一步引領(lǐng)企業(yè)發(fā)展。

中海提出，在“十二五”期間，著力推動集團由跨國經(jīng)營向跨國公司轉(zhuǎn)變，并力爭進入世界500強的目標，這是企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的核心目標，同時也是一項具有挑戰(zhàn)性和探索性的系統(tǒng)工程。早在“十五”期間，集團就已提出“建設(shè)世界一流航運企業(yè)”的戰(zhàn)略目標。多年來，集團始終堅持這一目標不懈怠，不動搖。而瞄準世界500強，就是繼續(xù)堅持建設(shè)世界一流航運企業(yè)的長遠戰(zhàn)略，是“世界一流”戰(zhàn)略的“落地化”、具體化。對此，需要以國際化視野和戰(zhàn)略思維，全力推進此項工作。其中，加強海外業(yè)務(wù)發(fā)展，培育國際競爭優(yōu)勢，增強全球資源配置能力，是實現(xiàn)500強目標的重中之重。

以國際化標桿理念進一步拓展海外業(yè)務(wù)。

對標，是一種學(xué)習(xí)型理念，學(xué)習(xí)型戰(zhàn)略，是中海集團進一步拓展跨國經(jīng)營業(yè)務(wù)的必經(jīng)之道。要通過與大型跨國公司對標，確立愿景，準確定位，尋找差距，制定措施，提高全球資源的配置能力，形成“差異化經(jīng)營、精細化化管理、規(guī)?；l(fā)展”的新模式。要借助于對標，明確國際化經(jīng)營方向，進一步開拓國際市場，通過“建造、購買、租賃、合作、收購”等多種有效途徑，加快海外船隊發(fā)展步伐；進一步優(yōu)化國際航線布局，擴大國際航線區(qū)域，提高干線競爭能力，大力拓展第三國運輸；抓緊建設(shè)覆蓋全球的十大集裝箱運輸轉(zhuǎn)運中心，并加快拓展與之相配套的集裝箱支線運輸、樞紐港碼頭、堆場、倉儲、拖車、海鐵聯(lián)運等業(yè)務(wù)，推動多元化發(fā)展，創(chuàng)造海外產(chǎn)業(yè)發(fā)展新亮點，不斷提升國際市場競爭能力。

以國際化管理視野進一步完善管控體系。

中海不僅要“走出去”，還要走得穩(wěn)，走得快，走得好，這就必須要扎扎實實抓好基本功，加強基礎(chǔ)管理，完善管控體系，要在“抓基礎(chǔ)、強管理、控風(fēng)險”九個字上下功夫。抓基礎(chǔ)，就是要進一步抓好“走出去”的基礎(chǔ)工作，建立健全海外資產(chǎn)、產(chǎn)權(quán)、投資等各項管理制度，完善海外資產(chǎn)損失責(zé)任追究制度。強管理，就是要進一步加強海外企業(yè)的日常管理。從強化總部管理職能、優(yōu)化管控模式、加強信息化建設(shè)著手，完善公司治理架構(gòu)和集團股東監(jiān)管體系，加強對海外企業(yè)重大財務(wù)事項、重要經(jīng)營業(yè)務(wù)監(jiān)控?？仫L(fēng)險，就是要切實做好海外經(jīng)營風(fēng)險防控；建立有效的風(fēng)險防范機制，建立和完善海外業(yè)務(wù)全面風(fēng)險管理體系；在加強經(jīng)營風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險、法律風(fēng)險防控的同時，特別要做好安全風(fēng)險防范和應(yīng)急預(yù)案的制定工作。

以國際化素質(zhì)要求進一步打造人才隊伍。

實施國際化經(jīng)營戰(zhàn)略，需要有國際化人才作保證。要創(chuàng)新工作思路，改革人事用工制度，遵循人力資源市場規(guī)律，進一步解放思想，面向全球，拓寬選人視野，不拘一格引進國際化人才。要注重船岸員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，抓好集團“千人培訓(xùn)計劃”的落實，與國內(nèi)外專業(yè)院校乃至國際名牌院校攜手，創(chuàng)新培訓(xùn)模式。不斷完善國際化人才庫，建立健全集團駐外人員管理制度體系，將海外人才發(fā)展規(guī)劃納入到集團整體規(guī)劃中。還要進一步完善船員管理體制，優(yōu)化用工結(jié)構(gòu)；繼續(xù)加大干部船員特別是大型遠洋船干部船員的培養(yǎng)力度，不斷壯大船員隊伍，提高船員隊伍質(zhì)量。

2012年2月16日，習(xí)近平副主席視察中海洛杉磯碼頭，對中國海運集團的國際化經(jīng)營給予了充分肯定，這對全體船岸職工是一個莫大的鼓舞。中海運將繼續(xù)利用經(jīng)濟全球化趨勢以及中國發(fā)展的黃金期，繼續(xù)實施“走出去”戰(zhàn)略，在全球范圍內(nèi)不斷優(yōu)化資源配置，打造新優(yōu)勢，謀求新發(fā)展，實現(xiàn)從跨國經(jīng)營向跨國公司的轉(zhuǎn)變。

（本文作者為中國海運（集團）總公司董事長、黨組書記）