熊利劍

(中國(guó)水電顧問集團(tuán)成都勘測(cè)設(shè)計(jì)研究院，四川 成都 610072)

1 前 言

工程總承包EPC(Engineering, Procurement, Construction)即設(shè)計(jì)—采購—施工模式，因其具有創(chuàng)新設(shè)計(jì)、縮短工期、降低投資等諸多優(yōu)勢(shì)，以及集工程設(shè)計(jì)、工程管理和工程施工三位一體的全新項(xiàng)目運(yùn)作形式，逐漸成為工程發(fā)包的主流模式。奧運(yùn)期間，國(guó)家體育場(chǎng)(鳥巢)、水立方、國(guó)家大劇院等工程總承包EPC項(xiàng)目的順利實(shí)施，也更加促進(jìn)了工程總承包EPC模式在我國(guó)建設(shè)領(lǐng)域的發(fā)展。

隨著工程總承包EPC模式在我國(guó)各項(xiàng)建設(shè)領(lǐng)域的蓬勃開展，其在項(xiàng)目運(yùn)作過程中所暴露出的問題也亟待正視與解決。特別是在合同管理方面，因法律、法規(guī)及制度的不健全，合同管理認(rèn)識(shí)的不到位等，當(dāng)前我國(guó)工程總承包EPC項(xiàng)目普遍存在合同管理缺失或缺位現(xiàn)象，已成為總承包項(xiàng)目實(shí)施有效建設(shè)管理工作不容忽視的問題。筆者以合同管理的重要性，以及所從事的坪頭水電站總承包合同管理工作體會(huì)為出發(fā)點(diǎn)，針對(duì)坪頭水電站總承包合同管理工作存在的問題提出一些個(gè)人見解，供參考。

2 工程總承包合同管理的重要性

合同是開展總承包工作的重要前提。目前總承包企業(yè)(總包方)所簽訂建筑工程合同主要有三類：與發(fā)包人(業(yè)主)簽訂的總承包合同；與專業(yè)分包商及勞務(wù)分包商簽訂的分包合同；與材料商或設(shè)備供應(yīng)商簽訂的購銷合同。總承包企業(yè)按照合同約定對(duì)工程項(xiàng)目的質(zhì)量、工期、造價(jià)等向業(yè)主負(fù)責(zé)，而分包企業(yè)和材料及設(shè)備供應(yīng)商則按照分包合同或購銷合同的約定對(duì)總承包企業(yè)負(fù)責(zé)。為此，工程總承包工作能否順利開展，是與有效地合同管理工作密不可分的。

合同管理是指企業(yè)對(duì)以自身為當(dāng)事人的合同依法進(jìn)行訂立、履行、變更、解除、轉(zhuǎn)讓、終止以及審查、監(jiān)督、控制等一系列行為的總稱。其中訂立、履行、變更、解除、轉(zhuǎn)讓、終止是合同管理的內(nèi)容；審查、監(jiān)督、控制是合同管理的手段。合同管理必須是全過程的、系統(tǒng)性的、動(dòng)態(tài)性的。合同管理全過程就是由洽談、草擬、簽訂、生效開始，直至合同失效為止。不僅要重視簽訂前的管理，更要重視簽訂后的管理。系統(tǒng)性就是凡涉及合同條款內(nèi)容的各部門都要一起來管理。動(dòng)態(tài)性就是注重履約全過程的情況變化，特別要掌握對(duì)自己不利的變化，及時(shí)對(duì)合同進(jìn)行修改、變更、補(bǔ)充或中止和終止。當(dāng)前合同管理已成為與進(jìn)度管理、質(zhì)量管理、成本管理、信息管理等并列的一大管理職能，是工程項(xiàng)目管理的核心與靈魂。在工程建設(shè)中，沒有合同意識(shí)，則工程項(xiàng)目整體目標(biāo)不明；沒有合同管理，則項(xiàng)目管理難以形成系統(tǒng)，難以有高效率。而如果沒有有效的合同管理，則有效的工程項(xiàng)目管理就無從談起，當(dāng)然也就不可能實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目的目標(biāo)。

3 坪頭水電站總承包項(xiàng)目合同管理現(xiàn)狀及分析

3.1 現(xiàn) 狀

3.1.1 風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)有待提高

總承包合同在初設(shè)階段簽訂，因設(shè)計(jì)深度不足，或簽訂時(shí)未預(yù)見某些不確定因素，風(fēng)險(xiǎn)容易被轉(zhuǎn)移至總承包方。不可抗力、價(jià)格調(diào)整、地質(zhì)變化等風(fēng)險(xiǎn)的分配是總承包合同管理需要解決的重點(diǎn)及難點(diǎn)。

3.1.2 合同管理形式上是輕總包合同、重分包合同

(1) 傳統(tǒng)觀念認(rèn)為總承包合同為總價(jià)合同，往往只注重總包合同的簽訂工作，而對(duì)其執(zhí)行過程中因業(yè)主原因造成的總包方工程延誤或增加工程費(fèi)用等較少向業(yè)主追加工程投入。

(2) 總承包合同重商務(wù)條款，對(duì)工期和造價(jià)的確定投入的精力多。由于在初設(shè)階段簽訂合同，對(duì)項(xiàng)目的技術(shù)要求不甚明確，甚至含糊，不易掌握業(yè)主對(duì)最終產(chǎn)品的滿意度。

3.1.3 總包合同簽訂后缺乏合同交底

合同簽訂時(shí)，上至領(lǐng)導(dǎo)干部、下至具體經(jīng)辦工作人員都很重視，但一旦合同簽訂后，對(duì)合同分析和合同交底往往不夠重視，甚至忽視了這項(xiàng)工作，合同簽訂與合同執(zhí)行脫節(jié)，合同執(zhí)行人員無法全面掌握合同總體情況，致使合同存在的問題被束之高閣，給今后的合同管理工作埋下了諸多隱患。

3.1.4 分包合同內(nèi)容不夠嚴(yán)謹(jǐn)

(1)合同文字不嚴(yán)謹(jǐn)，容易發(fā)生歧義和誤解，導(dǎo)致合同難以履行或引起爭(zhēng)議。如坪頭水電站首部樞紐分包合同某材料價(jià)差補(bǔ)償條款表述為“由于柴油、炸藥的價(jià)格漲幅超過了15%時(shí)，發(fā)包人同意按年度對(duì)超過15%部分的這兩項(xiàng)材料費(fèi)對(duì)分包人進(jìn)行補(bǔ)償”就存在歧義，因材料價(jià)差是全額補(bǔ)償還是15%以上部分進(jìn)行補(bǔ)償表述不清，導(dǎo)致合同難以履行，引起合同當(dāng)事雙方的爭(zhēng)議。

(2)合同條款約定前后矛盾。合同條款對(duì)同一事件約定不一，造成合同執(zhí)行力下降。如合同專業(yè)條款規(guī)定“當(dāng)混凝土級(jí)配或強(qiáng)度等級(jí)發(fā)生變化時(shí)，只相應(yīng)地調(diào)整直接材料價(jià)差?！倍贤夹g(shù)條款規(guī)定“由于設(shè)計(jì)修改而引起某項(xiàng)混凝土標(biāo)號(hào)發(fā)生變化，這種改變不屬新增單價(jià)，按改變后的混凝土標(biāo)號(hào)與原混凝土標(biāo)號(hào)的水泥用量差的凈價(jià)，在原合同單價(jià)的基礎(chǔ)上增減后，經(jīng)監(jiān)理人認(rèn)可、發(fā)包人批準(zhǔn)后，作為結(jié)算單價(jià)。混凝土級(jí)配和齡期的調(diào)整，原合同單價(jià)不作改變?！笨煽闯銮皸l款對(duì)素混凝土整個(gè)單價(jià)進(jìn)行調(diào)整，而后條款僅對(duì)水泥價(jià)差進(jìn)行調(diào)整，條款約定內(nèi)容明顯矛盾。

(3)合同條款不全面、不完整。如合同條款都約定發(fā)包人應(yīng)按時(shí)向承包人支付工程進(jìn)度款，但并未約定工程進(jìn)度款的專項(xiàng)用途，而在進(jìn)度款實(shí)際支付之后，承包人因償還各項(xiàng)欠款(包括公司總部欠款、設(shè)備租賃欠款等等)，而導(dǎo)致現(xiàn)場(chǎng)施工資金減少，不利工程高效、順利開展。

3.1.5 變更管理工作重要性認(rèn)識(shí)不足

(1)設(shè)計(jì)工作為總承包模式之首，但當(dāng)前對(duì)此重視程度不足。隨著招標(biāo)設(shè)計(jì)及施工圖設(shè)計(jì)工作的開展，設(shè)計(jì)深度逐步加深，變更項(xiàng)目增加較多，若不重視初設(shè)工作，易導(dǎo)致投資突破。

(2)缺乏有效的變更管理機(jī)制。因沒有形成有效的變更管理工作流程，合同執(zhí)行中的變更往往不能被合同經(jīng)管人員第一時(shí)間發(fā)覺，多數(shù)情況下都是事后補(bǔ)報(bào)變更申請(qǐng)，合同條款規(guī)定的變更評(píng)審成了“走過場(chǎng)”，評(píng)審意義大打折扣；因變更已實(shí)施，已無法進(jìn)行方案的比選，變更評(píng)審會(huì)變成了“變更項(xiàng)目通知會(huì)”。

3.2 原因分析

(1)水電工程特殊性。由于水電工程施工工期長(zhǎng)、施工環(huán)境復(fù)雜，水電工程總承包施工制約因素眾多，且有不少因素雖可預(yù)見，但其發(fā)生結(jié)果卻無法準(zhǔn)確預(yù)測(cè)，給總承包建設(shè)管理工作帶來諸多隱患。

(2)認(rèn)識(shí)原因：

①當(dāng)前水電設(shè)計(jì)院主導(dǎo)總承包管理采取矩陣式管理，設(shè)計(jì)、施工、采購各部門為平級(jí)單位，雖為施工主導(dǎo)，但受行政權(quán)利制約，無法有效開展工作。設(shè)計(jì)從業(yè)人員還是以普通設(shè)計(jì)任務(wù)看待總承包工作，設(shè)計(jì)優(yōu)勢(shì)無法發(fā)揮。②缺乏對(duì)合同管理的清晰認(rèn)識(shí)。合同管理是合同洽淡、草擬、簽訂、履行、變更、中止或解除的全過程管理，合同產(chǎn)生在合同管理的前期階段，在這一階段往往受到高度重視，而一旦簽訂，施工任務(wù)到手，就會(huì)忽視合同管理，忘記合同履行過程實(shí)質(zhì)為合同雙方權(quán)利、義務(wù)的實(shí)現(xiàn)過程，因而多數(shù)合同管理問題發(fā)生在合同履約階段。

(3)合同管理人員受自身能力的限制，缺乏對(duì)合同的實(shí)質(zhì)性認(rèn)識(shí)，故而無法有效地開展合同管理工作。

4 坪頭水電站總承包合同管理的對(duì)策

4.1 樹立合同意識(shí)，普及合同管理的觀念和知識(shí)，提高風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)

應(yīng)該意識(shí)到合同管理不但是合同管理人員的職責(zé)，而且是整個(gè)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)具有的素質(zhì)。通過理論知識(shí)的學(xué)習(xí)，不斷強(qiáng)化全員合同管理意識(shí)，總結(jié)合同管理的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，提高合同管理水平及風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)。

4.2 落實(shí)合同交底制度

合同交底是分解合同責(zé)任，實(shí)行目標(biāo)管理的必要前提。在總承包合同簽訂后，具體的執(zhí)行者是項(xiàng)目部人員。項(xiàng)目部從項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目班子成員、項(xiàng)目中層到項(xiàng)目各部門管理人員，都應(yīng)該認(rèn)真學(xué)習(xí)合同各條款，對(duì)合同進(jìn)行分析、分解。項(xiàng)目經(jīng)理、主管經(jīng)理要向項(xiàng)目各部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行“合同交底”，對(duì)合同的主要內(nèi)容及存在的風(fēng)險(xiǎn)作出解釋和說明，項(xiàng)目各部門負(fù)責(zé)人要向本部門管理人員進(jìn)行較詳細(xì)的“合同交底”，實(shí)行目標(biāo)管理，使大家熟悉合同中的主要內(nèi)容、各種規(guī)定及要求、管理程序，了解作為總承包方的合同責(zé)任、工程范圍以及法律責(zé)任。

4.3 建立合同實(shí)施的保證體系

(1) 建立合同管理規(guī)章制度。工程總包方因其所處的特殊地位，需要處理大量的與業(yè)主、與各分包商之間的協(xié)調(diào)關(guān)系的事務(wù)性工作，因而規(guī)范嚴(yán)密的制度化管理是十分必要的。一方面建立定期或不定期的協(xié)調(diào)會(huì)制度；另一方面，對(duì)于一些經(jīng)常性的工作應(yīng)訂立工作程序，按質(zhì)量保證體系進(jìn)行工作，使管理人員有章可循。

(2) 建立文檔系統(tǒng)。項(xiàng)目各職能部門應(yīng)有專人對(duì)涉及本部門合同性事務(wù)資料(包括工程量簽證及來往文函等)進(jìn)行收集、整理和保存。完善的文檔管理對(duì)日后可能進(jìn)行的工程索賠與反索賠有著重要的作用。

(3) 建立報(bào)告和行文制度?？偘胶蜆I(yè)主、監(jiān)理工程師、分包商之間的溝通都應(yīng)該以書面形式進(jìn)行，口頭指示等也應(yīng)以補(bǔ)發(fā)書面文函的形式予以補(bǔ)充。工程中合同雙方的任何協(xié)商、意見、請(qǐng)示、指示都應(yīng)落實(shí)在紙上，使工程活動(dòng)有依有據(jù)。這是日后工程變更及索賠的重要依據(jù)。

(4)加強(qiáng)合同變更管理。隨著工程的開展，工程變更項(xiàng)目必然會(huì)發(fā)生。因總包合同與分包合同的合同性質(zhì)不同，往往分包合同的變更比總承包合同變更更加頻繁，為此，總包、分包雙方在合同訂立之時(shí)就已在合同文件中注明了變更的范圍和內(nèi)容、變更程序及方法等。但從當(dāng)前變更項(xiàng)目的實(shí)施來看，雖有合同上的規(guī)定，卻很難快速地按正常的變更程序(申請(qǐng)—評(píng)審—實(shí)施—驗(yàn)收)審定變更單價(jià)及費(fèi)用，主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是評(píng)審滯后(原因前已述及，在此不再贅述)，直接導(dǎo)致變更費(fèi)用審定不及時(shí)；二是忽視變更項(xiàng)目工程量簽證工作，工程量確認(rèn)不規(guī)范，以至難以形成完善的變更文件(包括申請(qǐng)、批示、費(fèi)用報(bào)告及其工程量簽證)，致使變更流程久拖不決。后果是分包人變更工作已實(shí)施完畢，只因變更程序未走完，而無法得到相應(yīng)費(fèi)用。鑒于此種情況，建議從以下三點(diǎn)加強(qiáng)合同變更管理：

① 強(qiáng)化變更評(píng)審會(huì)議作用，根據(jù)工程進(jìn)展情況定期召開由總包、監(jiān)理、分包人共同參加的變更評(píng)審會(huì)議，批量評(píng)審有關(guān)變更項(xiàng)目。以會(huì)議紀(jì)要形式確認(rèn)變更項(xiàng)目及評(píng)審結(jié)果，避免項(xiàng)目部?jī)?nèi)部職能各部門分別簽字、評(píng)審的模式。其好處是：可大大縮短變更文件流轉(zhuǎn)時(shí)間，加大變更工作處理的時(shí)效性；通過會(huì)議形式，三方能夠充分的溝通，避免因信息不對(duì)等造成工程量簽認(rèn)不及時(shí)。

②細(xì)化變更程序及變更管理辦法，明確總包、監(jiān)理、分包人各部門變更管理職責(zé)，達(dá)到多部門協(xié)同工作，加強(qiáng)變更處理速度。

③ 變更單價(jià)確認(rèn)及工程量簽證同步進(jìn)行。合同經(jīng)管人員在按變更單價(jià)審核辦法審定單價(jià)的同時(shí)，應(yīng)協(xié)助工程部人員完成計(jì)量簽證工作，并做必要的變更項(xiàng)目說明。工程部人員應(yīng)會(huì)同分包人向合同經(jīng)管人員介紹變更項(xiàng)目實(shí)施方案、工藝、工序等信息，以利變更項(xiàng)目單價(jià)的審定。

(5)深化合同索賠管理及索賠費(fèi)用審核的研究。工程索賠是指在工程實(shí)施過程中，依據(jù)法律、合同規(guī)定及慣例，承、發(fā)包雙方任何一方因合同對(duì)方過錯(cuò)造成損失時(shí)，向?qū)Ψ教岢龅慕o予補(bǔ)償或賠償?shù)臋?quán)利要求。

在坪頭水電站總承包項(xiàng)目上，因物價(jià)上漲、用工成本增大、工期延誤、地質(zhì)條件變化、地下洞室涌水等原因，分包人多次向總包方提出索賠要求。由于索賠費(fèi)用高，更使索賠管理成為了合同管理工作中的難點(diǎn)。鑒于索賠管理工作的特殊性，總包方應(yīng)從索賠與反索賠兩個(gè)角度深化相關(guān)管理工作：

① 強(qiáng)化審核分包人費(fèi)用索賠要求

a.審查索賠證據(jù)是否合理

■索賠理由是否與合同條款、有關(guān)法規(guī)條款相抵觸，論述索賠理由是否有理有據(jù)，具有說明力，索賠依據(jù)是否充分合理。

應(yīng)注重索賠成立邊界條件的研究。如地下洞室涌水多大時(shí)，有關(guān)索賠才能成立。目前合同規(guī)定“涌水較大時(shí)，發(fā)包人補(bǔ)償承包人抽排水費(fèi)用”較為籠統(tǒng)，合同條款執(zhí)行力不足，容易引起合同雙方爭(zhēng)議。

■注重索賠事項(xiàng)發(fā)生的責(zé)任認(rèn)定，承發(fā)包雙方應(yīng)以劃分的責(zé)任范圍各負(fù)其責(zé)。

■分包人是否按照合同約定期限提交索賠報(bào)告、索賠依據(jù)及費(fèi)用。

b.計(jì)價(jià)辦法是否合理

■公正合理地審查施工單位費(fèi)用索賠要求，確定合理的費(fèi)用組成內(nèi)容。

■確定索賠合理的計(jì)價(jià)方法。采取合理的計(jì)價(jià)方法能夠準(zhǔn)確、合理地確定索賠費(fèi)用，為此應(yīng)注重索賠費(fèi)用計(jì)算方法的研究。如在停工損失費(fèi)用計(jì)取時(shí)，承包人租賃設(shè)備費(fèi)用如何計(jì)算的研究。

■正確區(qū)分停工損失費(fèi)和降效損失費(fèi)。凡是改做其他工作都不能計(jì)取停工損失費(fèi)的，可以適當(dāng)補(bǔ)償降效損失費(fèi)。

■趕工措施費(fèi)的認(rèn)定。由于施工單位引起工期滯后而加速趕工的，不應(yīng)計(jì)取其趕工措施工費(fèi)。

②深化反索賠工作的開展

a.總承包方應(yīng)強(qiáng)化反索賠意識(shí)。對(duì)業(yè)主及分包人在合同履約中的違約責(zé)任進(jìn)行索賠，包括工期延誤的反索賠、施工缺陷反索賠等。

b.強(qiáng)化自身管理，降低索賠風(fēng)險(xiǎn)

■努力營(yíng)造良好的施工環(huán)境。減少應(yīng)停電、甲供材料供應(yīng)不及時(shí)導(dǎo)致的分包人索賠。

■加強(qiáng)工程設(shè)計(jì)管理。減少因設(shè)計(jì)錯(cuò)誤或供圖延誤，導(dǎo)致分包人窩工及返工損失；減少因設(shè)計(jì)提供的工程地勘資料與實(shí)際不符而增加的工程損失。

■盡量杜絕因招標(biāo)文件、合同文件編制漏洞或用語不詳導(dǎo)致的分包人索賠，努力降低總包方的被索賠風(fēng)險(xiǎn)。

5 結(jié)束語

合同管理是自工程招投標(biāo)開始、經(jīng)歷合同執(zhí)行，直至質(zhì)保期滿收到質(zhì)量保證金止，橫貫整個(gè)工程建設(shè)的管理工作。合同管理作為工程建設(shè)管理不可或缺的重要工作，是確保工程項(xiàng)目得以順利實(shí)施的有力保證。針對(duì)當(dāng)前我國(guó)總承包合同管理工作亟待解決的問題，結(jié)合工作實(shí)際，提出了幾點(diǎn)合同管理辦法和建議。同時(shí)，也希望通過對(duì)有關(guān)問題的探討，以期引起業(yè)界同仁的重視，促使我國(guó)總承包合同管理工作得以良好的發(fā)展。