于永達，汪 濱

（清華大學(xué) 公共管理學(xué)院，北京 10084）

集聚優(yōu)勢視角下跨國行為體發(fā)展戰(zhàn)略研究
——以日本跨國公司為例

于永達，汪 濱

（清華大學(xué) 公共管理學(xué)院，北京 10084）

國際行為體的發(fā)展戰(zhàn)略是國際戰(zhàn)略學(xué)研究中的重要內(nèi)容，集聚優(yōu)勢理論從優(yōu)勢的集中和聚合角度提出了國際行為體發(fā)展的主要模式?？鐕咀鳛樘厥獾膰H行為體，兼具經(jīng)濟和政治形態(tài)與性質(zhì)，其發(fā)展戰(zhàn)略頗值得研究。日本跨國公司自形成以來已成為世界經(jīng)濟中的主要角色，其發(fā)展戰(zhàn)略呈現(xiàn)出鮮明的后發(fā)性和趕超性特征，而其正是以集聚優(yōu)勢的方式實現(xiàn)了對發(fā)達國家跨國公司的趕超和競爭。

集聚優(yōu)勢；國際行為體；發(fā)展戰(zhàn)略；日本跨國公司

日本跨國公司的崛起和發(fā)展具有明顯后發(fā)性和趕超性特征，其基于現(xiàn)實條件和基礎(chǔ)在厘定戰(zhàn)略時，并未一味遵循跨國公司發(fā)展的傳統(tǒng)模式，而是結(jié)合自身情況與特點，探索出以集聚優(yōu)勢理論框架為指導(dǎo)的模式和戰(zhàn)略，并在此牽引下實現(xiàn)企業(yè)的跨國化、國際化和全球化。日本跨國公司“后發(fā)”歷程及其戰(zhàn)略思維、發(fā)展模式頗值得中國的研究者及業(yè)界思考和借鑒，探詢其中所蘊含的規(guī)律和理論模式便是本文的重點所在。

一、日本跨國公司的發(fā)展歷程

日本嚴(yán)格意義上的跨國公司出現(xiàn)得較晚，直到20世紀(jì)50年代中期，尚沒有企業(yè)能名列世界最大一百家公司之列。然而到了70年代中期，已有30多家日本公司成為跨國化企業(yè)?；仡櫤褪崂響?zhàn)后日本跨國公司的發(fā)展歷程，其大致經(jīng)歷了“發(fā)軔——發(fā)展——成熟”三個階段。

（一）第一階段是1951年—1967年。日本企業(yè)跨國化主要體現(xiàn)于確保原材料和能源的海外有效供應(yīng)。由于戰(zhàn)爭導(dǎo)致經(jīng)濟蕭條和產(chǎn)業(yè)凋敝，加之自然資源稟賦極為貧乏，戰(zhàn)后日本國內(nèi)資本存量甚低，勞動力嚴(yán)重過剩。在此背景下，企業(yè)發(fā)展的要旨在于壯大自身實力、填補國內(nèi)市場空缺，因此在厘定發(fā)展戰(zhàn)略時著重以勞動密集型產(chǎn)業(yè)為主，而首要解決的就是原材料供應(yīng)問題。50年代初日本企業(yè)受益于朝鮮戰(zhàn)爭的“特需景氣”乘勢復(fù)興，“原材料進口——產(chǎn)品出口”的基本循環(huán)模式也隨之建立。日本在1951年即開啟戰(zhàn)后對外直接投資，主要目的在于確保原材料和能源的供應(yīng)，以及海外初級產(chǎn)品市場的穩(wěn)定。但此時日本企業(yè)跨國化呈現(xiàn)出如下兩大特征：首先，對外直接投資規(guī)模較小。日本自1951至1965年間的對外直接投資累計額僅為9.56億美元，而同期美國540億美元，英國16億美元，法國20億美元，西德25億美元。[1](p9)此時的日本處于經(jīng)濟恢復(fù)時期，國內(nèi)企業(yè)規(guī)模大多偏小，生產(chǎn)能力有限，而且本國外匯儲備存量有限，國際收支長期難以達到平衡，對外貿(mào)易存在結(jié)構(gòu)性赤字。正是圉于國力和經(jīng)濟行為能力之不逮，日本政府并不鼓勵大量資本外流，甚至通過制訂《外匯及外貿(mào)管理法》嚴(yán)格限制對外直接投資。其次，投資重點主要分布于戰(zhàn)略性自然資源等領(lǐng)域，尤其是鐵、錫、銅、石油、木材等方面。諸如印度果阿和馬來西亞的鐵礦、泰國的錫礦、印尼的石油、菲律賓的銅礦等，都成為日本重要投資對象和領(lǐng)域；同時日本著重還對東南亞和拉美化纖工業(yè)及北美木材、造紙等產(chǎn)業(yè)進行直接投資。被稱為戰(zhàn)后三大國策投資的沙特阿拉伯和科威特的阿拉伯石油供應(yīng)基地、巴西米納斯制鐵所、美國阿拉斯加紙漿工廠等也均于50年代后半期建成。

總體來看，這個階段可謂是日本企業(yè)跨國化發(fā)展的基礎(chǔ)期，并不是嚴(yán)格意義上的跨國化生產(chǎn)和經(jīng)營。其發(fā)展是以擴大出口為中心的“企業(yè)外向化”階段，整個生產(chǎn)主體是在國內(nèi)，而由海外供應(yīng)原材料，并由海外代理商銷售過剩商品。

（二）第二個階段是1968年到20世紀(jì)80年代末，日本企業(yè)國際化以產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移和區(qū)域性投資為主，呈現(xiàn)出明顯的跨國化和區(qū)域化特征。此時企業(yè)開始尋求和拓展海外市場，并通過轉(zhuǎn)移被淘汰產(chǎn)業(yè)部門、規(guī)避發(fā)達國家貿(mào)易壁壘等方式，降低生產(chǎn)成本，提高產(chǎn)品的國際競爭力。日本“企業(yè)海外拓展模式”以建立子公司及海外生產(chǎn)基地和銷售中心來實現(xiàn)拓展。隨著國內(nèi)經(jīng)濟持續(xù)高速發(fā)展，日本企業(yè)不僅在經(jīng)濟實力和生產(chǎn)能力方面有了大幅提升，①日本企業(yè)在1956-1964年間，鋼產(chǎn)量從1950年的484萬噸增至1965年的4116萬噸；化學(xué)纖維產(chǎn)量由1950年的8.7萬噸增至1965年的87.8萬噸；小汽車產(chǎn)量從1950年的0.2萬噸增至1956年的69.6萬噸。而且在技術(shù)和資金上有了相當(dāng)?shù)膬?。不過由于生產(chǎn)與資本的日益集中，國內(nèi)市場日趨飽和，供給與市場消費之間隨之而來的矛盾也逐漸突出，加之勞動力成本不斷上升，致使企業(yè)尤其是大型企業(yè)亟需拓展海外市場和尋求新的產(chǎn)業(yè)發(fā)展領(lǐng)域，這也成為推動企業(yè)跨國化發(fā)展的主要動因。

于是日本企業(yè)開始積極尋求對外直接投資，不過在早期對外投資過程中，通過產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移降低成本是投資的主要目的和內(nèi)容，特別是以紡織部門為代表的勞動密集型產(chǎn)業(yè)。②戰(zhàn)前日本產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)主要以紡織和纖維工業(yè)為主，相應(yīng)的技術(shù)和管理經(jīng)驗都較為成熟，通過對臨近發(fā)展中國家的直接投資，使得當(dāng)?shù)亓畠r的原料及勞動力與日本的生產(chǎn)能力相結(jié)合實現(xiàn)就地生產(chǎn)，從而降低生產(chǎn)成本。這種投資模式是最低級形態(tài)的跨國化經(jīng)營和生產(chǎn)，主要目的在于降低產(chǎn)品的生產(chǎn)成本和提升商品在國際市場的競爭力。而這與后來在發(fā)達國家投資，追求占領(lǐng)當(dāng)?shù)厥袌龅哪康拇笙鄰酵?。不過，日本企業(yè)基于60年代的高速增長及生產(chǎn)能力的提升，其商品以精湛的品質(zhì)和低廉的價格，在國際市場上尤其是歐美市場上更具競爭力，致使這些國家不同程度地采取貿(mào)易保護和報復(fù)措施限制日本商品進口，加劇日本與歐美發(fā)達國家之間的貿(mào)易摩擦。于是規(guī)避貿(mào)易壁壘成為日本企業(yè)對外直接投資尤其是對發(fā)達國家投資的主要目的。因此某種程度上可以認(rèn)為，急劇增強的經(jīng)濟實力成為導(dǎo)致直接投資迅速擴大的最主要原因，而確保和擴大日本企業(yè)的海外市場就成為發(fā)展戰(zhàn)略的主要目的，實現(xiàn)直接投資則是主要手段。

同時，國際政治和經(jīng)濟環(huán)境的變化也為日本企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變提供了條件。首先，日本積極融入國際經(jīng)濟和貿(mào)易體系，以此來鼓勵國內(nèi)企業(yè)“走出去”。1963年和1965年，日本相繼加入關(guān)稅及貿(mào)易總協(xié)定 （GATT）和國際貨幣基金組織（IMF），以及經(jīng)濟合作與發(fā)展組織（OECD），此后 1965 年-1967年期間，日本對海外投資平均年增長率為29.4%，同期美國只有9.7%。日本在主要資本主義國家對外直接投資中的比重顯著提高，1967年占1.4%，1978年上升為7.3%。[2](p5)其次，日本政府分批采取資本自由化政策，自1967年—1972年間分四次逐漸放寬對國內(nèi)企業(yè)對外投資的限制。日本政府還在“1970年代對外經(jīng)濟政策綱要”中明確宣布支持本國企業(yè)實施國際化戰(zhàn)略，參加國際分工，并具體提出了促進日本企業(yè)海外投資的政策；又于1971年建立起海外投資損失準(zhǔn)備金制度，降低對海外投資貸款的利率。這些舉措在很大程度上為日本企業(yè)跨國化發(fā)展提供了便利條件。而1973年日本外匯體制由固定匯率制轉(zhuǎn)變?yōu)楦訁R率制，導(dǎo)致日元對美元大幅升值，客觀上提升了日本企業(yè)的對外投資能力。再次，1973年秋爆發(fā)的“石油危機”給日本經(jīng)濟帶來直接而巨大的沖擊，使得企業(yè)傳統(tǒng)發(fā)展和經(jīng)營模式③從海外購買原材料和能源，在國內(nèi)從事生產(chǎn)和加工，再以成品銷往國外市場的生產(chǎn)模式。遭受很大挑戰(zhàn)，迫使日本不得不調(diào)整經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，加大對知識經(jīng)濟和技術(shù)獲取的重視。1974年10月日本產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)審議會發(fā)表了《產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)長期展望》，正式提出產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)知識密集化構(gòu)想，提高技術(shù)集約化程度在產(chǎn)業(yè)部門中的比重，促使其他產(chǎn)業(yè)部門知識密集化。在國內(nèi)經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整和國際戰(zhàn)略經(jīng)濟環(huán)境的共同作用下，日本進入跨國化階段的企業(yè)大幅增加，由1973年的32家迅速增長到1977年的382家，海外子公司達到2407家，雖然其數(shù)量只占到西方國家年度總數(shù)的3%，但已為1973年規(guī)模的10倍。[3](p19)

進入80年代后，日本企業(yè)的跨國化逐漸由地域擴張轉(zhuǎn)變?yōu)閺娀髽I(yè)內(nèi)部的國際分工，并以此為契機實現(xiàn)國內(nèi)外生產(chǎn)和市場的統(tǒng)一。此時日企發(fā)展戰(zhàn)略不再簡單地向發(fā)展中國家和地區(qū)轉(zhuǎn)移生產(chǎn)部門，以獲得更為低廉的成本優(yōu)勢，而是通過實現(xiàn)企業(yè)的“本地化”積極開拓歐美發(fā)達國家市場，一方面規(guī)避發(fā)達國家的貿(mào)易壁壘，另一方面積極融入和適應(yīng)發(fā)達國家市場，并借此吸收后者先進的科學(xué)技術(shù)和管理經(jīng)驗。依據(jù)美國《幸?！冯s志公布的1981年美國以外最大五百家跨國公司名單，日本公司達到130家，大幅超過英國89家和西德58家。同年日本對外投資額累計達到365億美元，雖然投資規(guī)模與美國相差甚遠，但增長速度很快，以至到80年代后期，日本企業(yè)在世界跨國公司格局中已是 “三分天下有其一”。

不過隨著日本與美國貿(mào)易關(guān)系的緊密以及矛盾的不斷加深，美國因素在日本企業(yè)跨國化發(fā)展中的影響作用日漸提高，甚至居于關(guān)鍵地位。80年代中期到90年代中期的日元升值就成為影響日本跨國公司國際化發(fā)展的至關(guān)重要的因素。1985年美日簽署“廣場協(xié)議”的直接結(jié)果是導(dǎo)致日元對美元急速升值，并于1994年突破100日元兌換1美元大關(guān)。匯率的急速波動使得嚴(yán)重依賴外部資源和市場的日本企業(yè)經(jīng)營性價格高企，不僅國內(nèi)資產(chǎn)大幅縮水，而且直接推高了外貿(mào)成本。加之美國擴大對汽車、電子及家電類產(chǎn)品的反傾銷調(diào)查，使得在這些領(lǐng)域占優(yōu)勢的日本企業(yè)難以借由國際貿(mào)易實現(xiàn)盈利和發(fā)展。當(dāng)然，就地投資和日元升值使得日企子公司在所在國或地區(qū)的并購能力大為提高。80年代以來的直接投資額增加3.2倍，從365億美元增加到1533億美元，[4](p32)這在理論上有助于促進企業(yè)跨國化發(fā)展。不過由于子公司所在發(fā)達國家基本不愿向日企出售核心技術(shù)或具有高附加值的產(chǎn)業(yè)，使之只能將大量資金投入不動產(chǎn)領(lǐng)域，導(dǎo)致日本海外直接投資并不能有效提升企業(yè)核心競爭力。日本跨國公司借助日元升值的機會，在生產(chǎn)轉(zhuǎn)移和制造業(yè)、金融業(yè)、不動產(chǎn)及服務(wù)業(yè)等方面加強對外直接投資的力度，投資范圍也突破至北美和歐洲地區(qū)。不過到1985年底，日本對北美制造業(yè)部門的直接投資為26億美元，占日對美直接投資額的14%，遠低于所有國家對美直接投資33%的平均水平，[5](p62)使之并未能有效集聚產(chǎn)業(yè)發(fā)展中最為核心的優(yōu)勢。

（三）第三個階段是1990年至今，日本跨國企業(yè)的發(fā)展在經(jīng)歷了跨國化后形成了以自身為主體的產(chǎn)業(yè)投資模式，并逐漸走向全球化。彼時許多日本企業(yè)已然跨入世界跨國公司行列，經(jīng)營水平和管理模式乃至技術(shù)能力，基本都達到足以同歐美主要跨國公司相媲美的程度，跨國化程度也已不再局限于在單一國家范圍內(nèi)從事研發(fā)、生產(chǎn)、銷售，而是立足于全球分配資源、推行經(jīng)營戰(zhàn)略和銷售產(chǎn)品。

日本跨國公司的轉(zhuǎn)變過程是伴隨著自身科技能力提升而來的。進入20世紀(jì)80年代，以微電子、新型材料、生物工程等為代表的新技術(shù)革命悄然興起，高科技和高附加值產(chǎn)業(yè)不斷推動日本產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)進行深入改革和調(diào)整。與之相配套，日本政府也加大扶植新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展的力度。1980年日本通產(chǎn)省產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)審議會在 《80年代通商產(chǎn)業(yè)政策構(gòu)想》中提出，日本經(jīng)濟發(fā)展戰(zhàn)略有必要從“加工貿(mào)易立國”逐步轉(zhuǎn)向“科學(xué)技術(shù)立國”，以“模仿和追隨”邁向“首創(chuàng)和領(lǐng)先”。[6](p20)為了推動這種戰(zhàn)略性變革，日本跨國公司著重在技術(shù)研發(fā)和內(nèi)部產(chǎn)業(yè)機構(gòu)兩方面來著手。首先，技術(shù)研發(fā)逐漸走向全球化。這主要呈現(xiàn)在三個方面，其一，加大技術(shù)開發(fā)的國際合作，擴大智力支持的模式，如開展委托研究、承包研究、共同研究等；其二，利用海外智力和研發(fā)平臺進行研究；其三，引進外國研究人員在國內(nèi)從事研究開發(fā)。研究人員國際化，吸納各個地域的研究人員，并在海外設(shè)立大量研究所，雇傭外國研究人員從事研究工作，已成為日本大企業(yè)集聚優(yōu)勢的主要方式。其次，企業(yè)內(nèi)部分工和管理逐漸以全球運營模式來要求。一方面公司體制更需要適應(yīng)全球化發(fā)展的需要，分工體系逐漸由垂直型轉(zhuǎn)向水平型，以往按原料、中間產(chǎn)品、組裝加工品模式各自獨立生產(chǎn)并投入市場的模式，而調(diào)整后的水平分工體系則立足于全球模式，在全球范圍內(nèi)配置資源、集聚研發(fā)能力、建立生產(chǎn)工廠。另一方面日本國內(nèi)市場對經(jīng)濟增長的支撐作用越來越弱，跨國公司更需要借助來自海外的利潤以為繼自身的發(fā)展。這些因素的共同作用促使日本跨國企業(yè)必須在全球范圍內(nèi)開拓市場和獲取利潤，進而也推動其由跨國化向全球化轉(zhuǎn)變。

進入2000年之后，日本企業(yè)在跨國化基礎(chǔ)上逐漸進入以實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營全球化戰(zhàn)略標(biāo)志的新階段，不少跨國企業(yè)不僅建立起以全球主要地區(qū)總部為支撐的全球運營體系和模式，而且可以自由地在全球范圍內(nèi)對資源進行配置，并對市場做戰(zhàn)略性運營。當(dāng)然，日本跨國公司之間的發(fā)展速度和進入全球化的先后時間也并不完全一致，僅以松下電氣公司為例，其在80年代中期就已在世界38個國家中設(shè)立101家公司，從業(yè)人員超過13萬人（海外雇員超過5萬人）。在所屬各公司中，有工業(yè)公司60家，商業(yè)公司38家，金融公司4家。[4](p34)總體上較早地進入全球化運營行列。

二、日本跨國公司發(fā)展戰(zhàn)略及主要特征

日本公司在從本土企業(yè)向國際化企業(yè)演化的過程中經(jīng)歷了“跨國化——國際化——全球化”的歷程，并基于其自身之條件形成了獨特的發(fā)展戰(zhàn)略。日本跨國公司在短暫的時間內(nèi)崛起和成長，其戰(zhàn)略規(guī)劃及發(fā)展思路在其中起了巨大作用，總體而言，日本跨國企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略著重于兩點，其一是提升自身的競爭實力和創(chuàng)新能力，擴展企業(yè)規(guī)模；其二是規(guī)避發(fā)展過程中可能遇到的風(fēng)險，并借助危機實現(xiàn)企業(yè)的整體升級。

第一，發(fā)展戰(zhàn)略的路徑。日本跨國公司的形成、崛起和發(fā)展著重以追趕型戰(zhàn)略模式為主，利用自身條件最大限度地集聚既有優(yōu)勢，規(guī)避和排斥劣勢。具體而言，日本跨國公司采用了循序漸進的策略，并穩(wěn)步地按照基于國內(nèi)生產(chǎn)——海外貿(mào)易——市場拓展——區(qū)域化——全球化的路徑來實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展。

企業(yè)在發(fā)展之初多采用國內(nèi)生產(chǎn)和進出口貿(mào)易相結(jié)合的方式，整個生產(chǎn)居于國內(nèi)，銷售市場也以國內(nèi)為主，國際性投資較少，即便存在也多集中于原材料和能源方面，而海外貿(mào)易也多依賴商社或代理商實現(xiàn)。伴隨著對外貿(mào)易的摩擦不斷增多，為了降低生產(chǎn)成本和規(guī)避貿(mào)易風(fēng)險，大公司開始逐漸將生產(chǎn)體系轉(zhuǎn)移至國外，而對海外直接投資的跨國化和國際化經(jīng)營也至此開始。不過在早期的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移中，企業(yè)主要是將成熟的技術(shù)和勞動密集型產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移到市場需求較大的發(fā)展中國家和地區(qū)，以降低企業(yè)的生產(chǎn)成本，僅在海外設(shè)立銷售網(wǎng)點，這種模式在本質(zhì)上并未脫離“國內(nèi)生產(chǎn)——海外貿(mào)易”的窠臼。盡管如此，當(dāng)企業(yè)已經(jīng)開始在海外設(shè)立與國內(nèi)母公司保持直接聯(lián)系的生產(chǎn)基地時，企業(yè)的跨國化進程也就得以開啟。然而在早期跨國化中，單個公司不僅海外子公司數(shù)量少，而且企業(yè)內(nèi)部的海外生產(chǎn)還處于縱向條狀分布，海外子公司之間缺乏有效的橫向協(xié)作以及人員和信息的交流，更遑論形成生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)。即便是日本制造業(yè)跨國公司逐漸形成的20世紀(jì)70～80年代中期，這種情況仍十分普遍。[5](p62)隨著跨國化程度的不斷提高，尤其是對海外市場的細分，針對不同地區(qū)國家需求而形成的差異化戰(zhàn)略推動跨國公司在發(fā)達市場實現(xiàn)本土化，也就是在被投資國建立“研發(fā)——生產(chǎn)——銷售——售后服務(wù)”的整體性運營體制，將企業(yè)在該地區(qū)的所有能力集中起來，形成“區(qū)域——國家——地區(qū)”的立體層次，實現(xiàn)區(qū)域內(nèi)本地化的自我完結(jié)。冷戰(zhàn)后經(jīng)濟全球化趨勢日隆，日本跨國公司借此在全球范圍內(nèi)建立經(jīng)營戰(zhàn)略體系，打破國家和地區(qū)間的區(qū)隔，設(shè)立整體性布局最合適的研發(fā)和生產(chǎn)基地，集中產(chǎn)品的高附加價值和技術(shù)集約性，并在世界范圍內(nèi)提供同一的生產(chǎn)管理體制。進入全球化階段的日本跨國企業(yè)，不僅有效地實現(xiàn)了原材料、生產(chǎn)、運輸、銷售、服務(wù)等方面綜合成本的縮減，而且也從人、財、物、管理等多方面集聚了優(yōu)勢，維持和穩(wěn)定了企業(yè)在世界經(jīng)濟中的地位與作用。

第二，增強自身核心能力和創(chuàng)新能力。日本跨國公司發(fā)展戰(zhàn)略的核心是培養(yǎng)企業(yè)的競爭力，也就是增強自身的核心能力和創(chuàng)新能力，這不但是企業(yè)存在和發(fā)展的基礎(chǔ)，而且是參與國際競爭和確保利潤的關(guān)鍵。培養(yǎng)核心創(chuàng)新能力，一方面需要企業(yè)積極吸收世界先進技術(shù)和成果，另一方面要擴大研發(fā)的投入和國際合作，特別是對于人才的引進、配置和使用，以及研發(fā)基地或中心的設(shè)置。

全球化技術(shù)研究與開發(fā)包括三方面：其一，增大研發(fā)機構(gòu)的設(shè)置和投入。日本公司在設(shè)立研究機構(gòu)數(shù)量上位全球第一，從業(yè)研究人員數(shù)量列第四，人均研究費用列第五。僅索尼公司在日本以外的12個研究機構(gòu)中，有9個是1990年以后建立的；松下公司的14個海外研究機構(gòu)中有10個是90年代建立的。[7](p72)從2001年開始，日本跨國公司加強了對海外研發(fā)機構(gòu)，特別是亞洲R&D部分的投資力度，平均每家海外子公司的研發(fā)費用由2000年的2千萬日元猛增至2001年的9.5千萬日元，增幅達到4.75倍。其二，研究開發(fā)類人力資源的跨國配置與利用。由于公司的跨國化和全球化運營，企業(yè)調(diào)動研究人員的能力越來越大，而且可以通過引進外國研究人員在國內(nèi)從事研究和開發(fā)；開展技術(shù)開發(fā)的國際合作,例如委托研究、承包研究、共同研究開發(fā)等；在海外的研究開發(fā)，設(shè)立研究基地等方式配置研究力量。其三，技術(shù)轉(zhuǎn)移實現(xiàn)互動性。以往日本跨國公司多采用由母公司向子公司轉(zhuǎn)移國內(nèi)成熟技術(shù)的方式實現(xiàn)技術(shù)轉(zhuǎn)移，這不僅具有單向性，而且所轉(zhuǎn)移的技術(shù)也并非高精尖類型。而隨著企業(yè)的全球化運營，技術(shù)的轉(zhuǎn)移逐漸呈雙向性特征，即由母公司向子公司轉(zhuǎn)移，也由子公司把新技術(shù)向母公司轉(zhuǎn)移。其四，積極開展對外合作交流，包括技術(shù)情報交流，技術(shù)合作、許可證取得或給予，共同研究開發(fā)、委托研究開發(fā)等。目前，日本企業(yè)在獲取技術(shù)信息方面一直處于世界領(lǐng)先地位，一方面形成了以日本本土、北美和歐洲三個研發(fā)基地群的格局，另一方面也聯(lián)合商社建立起覆蓋全球的技術(shù)情報信息網(wǎng)絡(luò)。

第三，企業(yè)經(jīng)營多元化和規(guī)模擴大化。擴大企業(yè)規(guī)模是日本跨國公司的主要發(fā)展目的，而首選方式是實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營活動的多元化，既使其范圍擴大至世界，又涉及多重門類和領(lǐng)域。首先，企業(yè)經(jīng)營活動向本行業(yè)以外的領(lǐng)域部門滲透。例如三井物產(chǎn)在海外設(shè)有453家子公司，其經(jīng)營范圍幾乎遍及各個產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域——金融、保險、銀行、投資、信托、海洋開發(fā)、造船、海運、汽車、家電、辦公設(shè)備、鋼鐵、化工等近50多種行業(yè)。其次，企業(yè)在從事傳統(tǒng)主業(yè)經(jīng)營的同時，也從事資本、金融以及證券交易等行業(yè)。除諸如銀行、信托機構(gòu)、證券公司等本行業(yè)為金融業(yè)的企業(yè)在海外大量開設(shè)跨國銀行和金融公司，從事跨國金融活動以外，日本的綜合商社和制造業(yè)大企業(yè)也紛紛在海外辦銀行和金融公司，其中部分企業(yè)經(jīng)常收益中的50-80%來自于金融收益，索尼、三洋、日產(chǎn)等公司1987年的金融收益率甚至高達110-120%，并以此來彌補主業(yè)虧損。許多大企業(yè)的金融資本甚至已占其總資本的50-70%，例如松下電器公司的總資本中，營業(yè)資本只占33.8%，金融資本卻占66.2%。即便是如三井石油化工這般中等規(guī)模的公司,其經(jīng)營范圍也已涉及土木工程，建筑材料、合金冶煉、精密陶瓷、化學(xué)觸媒、牙科材料、生物工程、電子元件、激光唱片、電子工業(yè)材料等各工業(yè)部門。此外，日本跨國公司還通過收買與兼并的方式實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模的擴大。在經(jīng)濟全球化的背景下，一方面國際市場日趨一體，另一方面跨國公司之間的競爭日益激烈，這使得兼并逐漸成為實現(xiàn)企業(yè)全球化的重要手段，日本跨國公司的海外兼并也不例外。據(jù)統(tǒng)計，僅1989年的事關(guān)日本企業(yè)兼并達560余件，涉及金額達4萬億日元，其中由日企兼并外企的數(shù)量就達55%以上。

第四，保持日本企業(yè)的主體地位和主導(dǎo)作用。保持日本跨國公司在對外合作及直接投資中的主體地位和主導(dǎo)作用，是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的主要目的之一。此舉一方面使企業(yè)在產(chǎn)業(yè)體系中始終處于高位，另一方面也可強化對子公司的控制和管理。同時，在生產(chǎn)分工上，日本企業(yè)也多將高技術(shù)和高附加值工廠留在國內(nèi)，而將勞動密集型部分轉(zhuǎn)移至成本更為低廉的地區(qū)。日本企業(yè)在進行產(chǎn)業(yè)和技術(shù)轉(zhuǎn)移時，通常是將即將淘汰產(chǎn)業(yè)或高耗能企業(yè)輸送到發(fā)展中國家和地區(qū)，在技術(shù)上也多以成熟技術(shù)為主，并在很大程度上固化這種產(chǎn)業(yè)分級關(guān)系，使得接受直接投資的地區(qū)被緊緊地固定在這種產(chǎn)業(yè)體系鏈條之上。依據(jù)稻盛和夫的觀念，日本企業(yè)必須將生產(chǎn)的重心轉(zhuǎn)移到高附加值產(chǎn)品，擁有外國企業(yè)無法追蹤、趕超的最先進的尖端技術(shù)。例如日本京瓷一方面將40%的生產(chǎn)制造能力轉(zhuǎn)移至中國東莞，并建立集團內(nèi)規(guī)模最大的電子元件生產(chǎn)基地，另一方面卻將60%具有高附加值的新工廠留在日本京都。通過這種生產(chǎn)分工很容易就確立日本企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的主導(dǎo)地位。

此外，日企在國外市場本土化戰(zhàn)略中也是十分重視自身的主體地位。通?？鐕疽詮娀蓹?quán)控制的方式來確立自身在子公司中的主體地位，而日企在股權(quán)策略上卻較為靈活。據(jù)通產(chǎn)省20世紀(jì)70年代初對661家日本跨國公司562家海外子公司的調(diào)查，母公司出資比率超過50%的企業(yè)不足四分之一，其中擁有全部股權(quán)的只有34家，約占6.05%；擁有多數(shù)股權(quán)的有74家，約占13.16%；擁有少數(shù)股權(quán)則達到431家，占76.67%；剩下4.12%則為股權(quán)不詳。[2](p9)相比之下，日企更注重對子公司關(guān)鍵管理部門要職的控制，這種表現(xiàn)尤其體現(xiàn)在人員構(gòu)成上，日本跨國公司對日本外派員工的依賴度較高，通常會派遣本國人填充要職，以此掌握子公司的實際控制權(quán)。尤其是在沒有獲得控股的子公司中，母公司也會極力獲取諸如財務(wù)管理部門的控制權(quán)。當(dāng)然，與海外投資初期相比，目前日本海外子公司的經(jīng)營管理人員本土化有了較大發(fā)展，各職能部門本地經(jīng)理人擔(dān)任高級主管的比例已明顯提高，但企業(yè)最高負(fù)責(zé)人中日本外派員工的比例依然較高。[8](p56)

三、發(fā)展戰(zhàn)略與集聚優(yōu)勢理論模式

日本跨國公司的形成、崛起與發(fā)展是在戰(zhàn)后國際戰(zhàn)略與經(jīng)濟環(huán)境中出現(xiàn)的。作為后發(fā)國家企業(yè)在走向國際化和全球化過程中，日本跨國公司采取集聚優(yōu)勢的戰(zhàn)略實現(xiàn)了崛起和趕超，并在相當(dāng)程度上獲得了成功，既有效地推動了企業(yè)不斷發(fā)展壯大，又形成了更大的優(yōu)勢集中和發(fā)散平臺，從某種程度上可以認(rèn)為，正是內(nèi)外優(yōu)勢的集聚才有效地促進了日本企業(yè)的發(fā)展。

所謂集聚優(yōu)勢（Advantage Integration），是指發(fā)現(xiàn)、挖掘、整合全球優(yōu)勢資源，通過政策、制度、組織、文化等機制創(chuàng)新和恰到好處的彈性運作，將人才、技術(shù)、地緣、信息、貿(mào)易、金融等要素高效配置，在蓄勢增能的同時輻射釋放，使區(qū)域內(nèi)外優(yōu)勢資源間，在合作競爭的過程中形成“極地位”和“場作用”，發(fā)揮資源集聚增值效應(yīng)，提升創(chuàng)新發(fā)展優(yōu)勢。[9](p10)具體到日本跨國公司，其總體上在五個方面實現(xiàn)了優(yōu)勢的集聚，并在三個發(fā)展階段形成了各自不同的集優(yōu)方式，以此推動和實現(xiàn)了后發(fā)式和跨越式的發(fā)展。

第一，人力資源優(yōu)勢。人力資源是跨國企業(yè)開展國際經(jīng)濟活動的主體，又是企業(yè)獲取優(yōu)勢資源、開展技術(shù)研發(fā)和創(chuàng)新的關(guān)鍵，生產(chǎn)技術(shù)優(yōu)勢的核心組成部分。日本跨國公司對于人力資源尤其是高級人才資源極為重視，培養(yǎng)各層次員工對于企業(yè)的高忠誠度是保持人力資源優(yōu)勢集聚的不二法則。此外，日本本身高級人才資源豐富，這種高級人才占較大比重的國家人力資源結(jié)構(gòu)，既是保持自身優(yōu)勢的基礎(chǔ)和條件，也是優(yōu)勢集聚的內(nèi)容。

第二，自然資源優(yōu)勢。自然資源通常是經(jīng)濟發(fā)展的基礎(chǔ)，也是企業(yè)發(fā)展的必要條件。由于日本自身自然資源稟賦較差，因此，在其國策中便將對自然資源的集聚視為國家的核心利益而極為重視，而此恰恰使得日本企業(yè)在發(fā)展過程中，將利用國際政治和經(jīng)濟體系規(guī)則從海外獲得發(fā)展所需資源視為核心戰(zhàn)略目標(biāo)，無論是在跨國化早期，還是在走向全球化時期，確保資源與能源的有效供應(yīng)都是日本跨國公司優(yōu)勢集聚的主要內(nèi)容，也是戰(zhàn)略規(guī)劃的出發(fā)點和落腳點。

第三，技術(shù)優(yōu)勢。技術(shù)先進是日本最為顯著的優(yōu)勢，也是日本跨國企業(yè)集聚的主要領(lǐng)域。其得以在國際經(jīng)濟體系中立足的核心就是企業(yè)在產(chǎn)品和技術(shù)上的競爭力，而具有高技術(shù)附加的產(chǎn)品也是企業(yè)利潤的主要來源，技術(shù)資源在很大程度上影響著企業(yè)的生產(chǎn)優(yōu)勢。日本企業(yè)一方面積極吸收發(fā)達國家的先進技術(shù)，并通過建立情報網(wǎng)和吸納高智力人力資源的方式實現(xiàn)先進技術(shù)的獲取，當(dāng)然這在一定程度上也導(dǎo)致發(fā)達國家對日技術(shù)防范；另一方面嚴(yán)防技術(shù)流失，以此確保自身在國際競爭中的優(yōu)勢。即便在技術(shù)轉(zhuǎn)讓方面，日本跨國公司也特別謹(jǐn)慎并呈現(xiàn)出明顯的保守性。通常轉(zhuǎn)讓的技術(shù)都屬于一般的或標(biāo)準(zhǔn)化階段的技術(shù)，甚至是在國內(nèi)已接近完成產(chǎn)品生命周期的成熟技術(shù)。至于那些屬于先進技術(shù)的對外投資，往往采取母公司100%出資的形式進行，以防止技術(shù)過早轉(zhuǎn)讓。

第四，市場優(yōu)勢。市場是構(gòu)成生產(chǎn)優(yōu)勢的平臺因素，其中的供求關(guān)系和價格變化對于企業(yè)的發(fā)展有著至關(guān)重要的影響。具有優(yōu)勢的市場資源交易量大、流通速度快，價格由市場來決定，而非壟斷的產(chǎn)物。如果產(chǎn)品價格和市場需求量都不甚理想，就不能稱其為具有市場優(yōu)勢；一個完整、活躍的市場可以產(chǎn)生市場優(yōu)勢。日本跨國公司極為重視對國際市場的開拓和固守，無論是本土化策略還是全球化運營，其核心要旨都在于拓展企業(yè)的市場，并以此來確保企業(yè)的發(fā)展。

第五，區(qū)位資源優(yōu)勢。區(qū)位資源優(yōu)勢是指企業(yè)在資源、生產(chǎn)、運輸?shù)确矫婢哂泻芎玫牡乩韮?yōu)勢。區(qū)位優(yōu)勢大多是自然產(chǎn)生，即企業(yè)所處的地理條件。不過當(dāng)前日本跨國公司在走向全球化運營的今天，企業(yè)可以在世界范圍內(nèi)配置生產(chǎn)基地和市場供給，再借助現(xiàn)代科技和信息技術(shù)支持的運輸條件，很大程度上規(guī)避了區(qū)位所帶來的劣勢，擴大了優(yōu)勢的程度和范圍。

除了具備五方面的優(yōu)勢之外，日本跨國公司的發(fā)展還呈現(xiàn)出“三級集優(yōu)”的層次模式。日本跨國公司大多數(shù)屬于“后發(fā)型”企業(yè)，在成長過程中既要經(jīng)歷由小到大的過程，又要面臨國內(nèi)外同行及國際大企業(yè)的競爭，因此日本跨國公司的發(fā)展，一方面不能遵循歐美公司的既有模式，另一方面還要吸引各種資源為己所用，在不同的發(fā)展階段采取不同的“集優(yōu)”模式。

第一，初級優(yōu)勢集聚。初級優(yōu)勢集聚是企業(yè)在發(fā)展早期或初級階段集聚優(yōu)勢的模式，既呈現(xiàn)出優(yōu)勢內(nèi)涵的基礎(chǔ)性，又表明企業(yè)集優(yōu)方式的初級性。當(dāng)然初級優(yōu)勢集聚并不是只存在于企業(yè)發(fā)展的早期，即便在成為跨國公司或全球公司后仍然存在，只是表現(xiàn)形式有所不同。

初級優(yōu)勢集聚主要集中于生產(chǎn)要素優(yōu)勢的集中與聚合，如人財物以及技術(shù)等要素的集中。具體而言，日本企業(yè)注重對外原材料的投資，但立足于本土，生產(chǎn)、技術(shù)開發(fā)、市場經(jīng)營等主要局限于國內(nèi)，海外市場是從屬于國內(nèi)市場，并通過國際貿(mào)易來參與國際競爭。加之日本自然稟賦極差的境況①日本是個資源貧瘠的國家，其中87%的能源（99.7%的石油），98.6%的鐵礦石、100%的鋁和鎳、97.7%的錫、100%的羊毛和棉花、93%的小麥等燃料、原材料和基礎(chǔ)產(chǎn)品都依賴進口。與重化工發(fā)展階段的疊加使得這種對原材料的需求矛盾更加巨大，也加重了日本對外資源的依賴程度。在必須進口工業(yè)消費資源中，石油、鐵礦石、鋁礬土、原煤、天然氣、鋅、銅、鎳、鉛、木材等原材料在1960年占日本進口比重的71%，1965年為81.4%，1970年為90%。[3](p21)這決定了日本企業(yè)在跨國化早期十分注重海外自然資源的開發(fā)及穩(wěn)定供應(yīng)，也成為企業(yè)集優(yōu)最主要的戰(zhàn)略目標(biāo)。

同時，由于日本企業(yè)的規(guī)模在早期均較小，致使企業(yè)在跨國化運作時必須集聚規(guī)模優(yōu)勢，形成規(guī)模效應(yīng)。在對外擴張過程中，產(chǎn)業(yè)企業(yè)與綜合商社的聯(lián)合正是典型表現(xiàn)，如此，不同類型的企業(yè)將各自的優(yōu)勢加以集中，使之在發(fā)揮各自優(yōu)勢的同時形成更大的規(guī)模優(yōu)勢。在后來集團化的企業(yè)共同體中，以主銀行的借貸關(guān)系為紐帶，技術(shù)援助、相互持股、專屬承包等模式并存，以較低的交易成本形成規(guī)模效應(yīng)，并且能保持較好的靈活性，以確保整個共同體各組成部分都能“利益均沾”。20世紀(jì)60至90年代，這種組織模式成為日本企業(yè)集聚優(yōu)勢和發(fā)揮規(guī)模與特長效應(yīng)的重要模式。同時，這種思路也拓展到企業(yè)與其他日本公司及國外公司的關(guān)系上，有助于日本企業(yè)的整體發(fā)展。

第二，中級集聚優(yōu)勢。這個層次的優(yōu)勢集聚側(cè)重于金融和資本市場的運作，加強對外投資，建立外貿(mào)及海外網(wǎng)絡(luò)（營銷和企業(yè)內(nèi)分工），在地理范圍上擴大到區(qū)域?qū)用妗Ｖ屑壖瘍?yōu)將資本運營與生產(chǎn)相捆綁，體現(xiàn)為生產(chǎn)能力與管理體制的結(jié)合。20世紀(jì)80年代后，日本跨國公司盡管仍將對外投資重點置于發(fā)展中國家，但加大了對發(fā)達國家投資的力度和比重。究其深層次的原因還在于企業(yè)發(fā)展到相當(dāng)規(guī)模后，不能徘徊于低端制造業(yè)，而需進行產(chǎn)業(yè)和技術(shù)升級，這也亟需發(fā)達國家技術(shù)和市場的支持。在缺乏先進技術(shù)和高附加值產(chǎn)品的情況下，日本跨國公司不僅得不到發(fā)展，也難以與發(fā)達國家跨國公司競爭。

中級集優(yōu)的顯著表征為海外直接投資不再局限于基礎(chǔ)資源和能源等領(lǐng)域，而是注重企業(yè)的本土化生產(chǎn)和經(jīng)營，積極利用和集聚外部比較優(yōu)勢以形成規(guī)模效應(yīng)，以及擴大產(chǎn)品的競爭力和市場份額。而海外市場優(yōu)勢的獲得與集聚，對于企業(yè)的全球化發(fā)展尤為重要，這也為日后的全球運營提供了前提條件。不過日本人在選擇經(jīng)濟外向發(fā)展戰(zhàn)略時，并未完全遵循西方傳統(tǒng)分工理論模式，而是突破了其中窠臼，通過集成不同國家的比較優(yōu)勢，實現(xiàn)自身優(yōu)勢的綜合和集聚。這種集優(yōu)形式集中反映于“貿(mào)易導(dǎo)向型對外直接投資”，并以日本經(jīng)濟學(xué)家小島清在1971年提出的關(guān)于宏觀經(jīng)濟對外直接投資理論為范式基礎(chǔ)。他認(rèn)為，投資國選擇東道國有相對優(yōu)勢地位的產(chǎn)業(yè)部門（對投資國而言，是處于相對劣勢的產(chǎn)業(yè)部門）進行直接投資，通過此舉將經(jīng)營資源轉(zhuǎn)移到東道國具有相對優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)部門，以此實現(xiàn)優(yōu)勢的結(jié)合，從而創(chuàng)造出更大的贏利空間，以取得在國際貿(mào)易中的優(yōu)勢。[10](p41)在進入中級集優(yōu)階段后，日本跨國公司的主要利潤來源就逐漸轉(zhuǎn)向海外市場。同時，這個階段的集優(yōu)與排劣是同時進行的。日本企業(yè)利用國際化的契機，將國內(nèi)產(chǎn)業(yè)尤其是瀕于淘汰的“夕陽產(chǎn)業(yè)”或“高危產(chǎn)業(yè)”轉(zhuǎn)置于發(fā)展中國家或地區(qū)，利用國外的低成本優(yōu)勢，規(guī)避國內(nèi)逐漸形成的“相對劣勢”，以達到延續(xù)這些產(chǎn)業(yè)生命和降低成本的目的。

第三，高級集聚優(yōu)勢。高級優(yōu)勢集聚是企業(yè)進入全球化運營階段時所需集中和積累的優(yōu)勢，其不僅涉及經(jīng)濟、政治等因素，還必須與國家戰(zhàn)略與政策相結(jié)合。企業(yè)的發(fā)展尤其是跨國化發(fā)展必須得到政策支持，并與國家大戰(zhàn)略保持一致，如是即可借助國家的力量在國際社會中獲得良好的競爭條件，又可不必單獨面對國際貿(mào)易和生產(chǎn)中的障礙與壁壘。當(dāng)然具體到日本跨國公司，由于日本政界與商界本身就具有極為密切的關(guān)系，政府的宏觀調(diào)控、貿(mào)易和對外直接投資政策等，都與商界的要求直接相關(guān)。這在很大程度上使得政企都將海外投資視為國家戰(zhàn)略的組成部分，甚至是重要的國家利益，也更進一步促使企業(yè)必須將政策資源集聚到自身發(fā)展戰(zhàn)略中來。同時，在這個階段，企業(yè)已經(jīng)可以將整個世界作為集優(yōu)的平臺，在全球范圍內(nèi)集聚和調(diào)配資源與生產(chǎn)力，并充分利用世界各地不同的優(yōu)質(zhì)資源，擴大了“集”的內(nèi)涵，推動企業(yè)實現(xiàn)全球化運營。為此企業(yè)采取立足世界的戰(zhàn)略規(guī)劃，在公司運作中實現(xiàn)資金、技術(shù)、人力資源實現(xiàn)全球配置，甚至許多大型跨國公司的CEO等核心高管亦由非日籍人士擔(dān)任，日本化管理模式色彩及特征淡化，優(yōu)勢集聚的橫向和縱向領(lǐng)域都拓展至整個世界。當(dāng)然，日本企業(yè)尚無歐美大企業(yè)那樣高的全球化程度，一方面全球化程度有限，另一方面仍保有以日本總部為核心的觀念，特別是當(dāng)資本主義國家經(jīng)濟危機出現(xiàn)后，許多日本大企業(yè)的非日裔CEO紛紛去職，換上的基本全是日裔職業(yè)經(jīng)理人，甚至是資本所有者。

四、小結(jié)

日本跨國公司形成、崛起和發(fā)展呈現(xiàn)出典型的后發(fā)模式和鮮明的集聚優(yōu)勢特征，從某種程度上印證了集聚優(yōu)勢理論作為后發(fā)國家跨國企業(yè)發(fā)展的范式的地位和解釋作用。

第一，何為優(yōu)勢。集聚優(yōu)勢強調(diào)經(jīng)濟體在發(fā)展過程中需要挖掘、吸引、運作自身以及世界的“優(yōu)勢”而非“劣勢”資源，以此來促進自身競爭力的提升。但優(yōu)勢的定義卻具有階段性和時效性?？傮w上經(jīng)濟體在發(fā)展中需要借助現(xiàn)有和潛在的并符合發(fā)展方向的優(yōu)勢資源，而這種優(yōu)勢有時甚至并不一定是當(dāng)時最好的，卻一定要是符合經(jīng)濟體自身需要的資源。同時，有些產(chǎn)業(yè)在某個歷史時期和階段具有優(yōu)勢地位，但時過境遷后就可能成為劣勢，如何發(fā)揮劣勢的優(yōu)勢作用和避免優(yōu)勢的劣勢影響，也是經(jīng)濟體在制定戰(zhàn)略時必須考慮的關(guān)鍵。在日本跨國企業(yè)的發(fā)展中不難發(fā)現(xiàn)，很多已成為劣勢的產(chǎn)業(yè)，通過產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移至發(fā)展中國家，卻又能為提升利潤和推進國際分工帶來積極的影響，而這正是在宏觀和高端上實現(xiàn)了優(yōu)勢集聚，規(guī)避了低端劣勢的集聚。

第二，如何集聚。集聚總體上包含兩層內(nèi)涵：其一，在國際經(jīng)濟中實現(xiàn)對某種優(yōu)質(zhì)資源的吸收、整合和積累，以及積極進入某種有利于發(fā)展的產(chǎn)業(yè)環(huán)境之中，而這是企業(yè)生存、發(fā)展和壯大所必需的客觀條件。其二，通過自身對客觀資源的整合、消化與吸收，最大化地使得優(yōu)勢資源能夠真正發(fā)揮促進經(jīng)濟體發(fā)展和增長的作用，甚至推動經(jīng)濟體形成向外輻射的優(yōu)勢輸出，而這卻是集聚后企業(yè)的主觀行為。主客觀的辯證統(tǒng)一才最終推動經(jīng)濟體跨越低層次的比較優(yōu)勢，實現(xiàn)優(yōu)勢的集聚。

經(jīng)濟體的發(fā)展并不完全取決于和決定于自身已有條件的優(yōu)劣多寡，而取決于其是否能整合各方面的優(yōu)勢資源，并促使這些優(yōu)勢真正地推動自身發(fā)展。無論是企業(yè)、團體、國家，以及各種行為體，只要能成功地整合自身與外部的優(yōu)質(zhì)資源和優(yōu)勢，那么其所產(chǎn)生的競爭優(yōu)勢以及優(yōu)勢的輻射也將越來越強，日本跨國企業(yè)的發(fā)展及其對日本經(jīng)濟實力和地位的促進作用可見一斑。

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[2]唐維霞.日本跨國公司的發(fā)展和特點[J].現(xiàn)代日本經(jīng)濟，1983,（5）.

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D63-31；F276.7

A

1003-8477（2012）08-0089-06

于永達（1952—），男，清華大學(xué)公共管理學(xué)院教授、博士研究生導(dǎo)師，國際戰(zhàn)略與發(fā)展研究所所長。汪濱（1978—），男，清華大學(xué)公共管理學(xué)院博士后。

責(zé)任編輯 申 華