劉巨欽，易明

(湘潭大學(xué)商學(xué)院，湖南湘潭411105)

基于制度視角的家族企業(yè)內(nèi)部誠(chéng)信文化缺失與培育＊

劉巨欽，易明

(湘潭大學(xué)商學(xué)院，湖南湘潭411105)

內(nèi)部誠(chéng)信文化缺失是制約我國(guó)家族企業(yè)發(fā)展的瓶頸，沒(méi)有制度和契約保障的誠(chéng)信文化形同虛設(shè)?；谥贫纫暯堑募易迤髽I(yè)內(nèi)部誠(chéng)信文化的培育途徑包括:明晰內(nèi)部產(chǎn)權(quán)配置，建立健全的法人治理結(jié)構(gòu)，建立完善的激勵(lì)機(jī)制，建立有效的管理制度，建立暢通的信息交流渠道，建立有效的契約機(jī)制。

家族企業(yè);誠(chéng)信文化;產(chǎn)權(quán)配制;激勵(lì)機(jī)制;契約機(jī)制

改革開(kāi)放以來(lái)，我國(guó)家族企業(yè)取得了長(zhǎng)足發(fā)展。然而，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈，家族企業(yè)陷入平均壽命不長(zhǎng)、后期發(fā)展遲緩的困境中。其原因是多方面的，但內(nèi)部誠(chéng)信問(wèn)題貫穿于家族企業(yè)創(chuàng)立、成長(zhǎng)整個(gè)過(guò)程的始終，是任何家族企業(yè)都必須重視的一個(gè)根本性問(wèn)題。

一 家族企業(yè)與誠(chéng)信文化

(一)家族企業(yè)的界定

國(guó)內(nèi)外學(xué)術(shù)界對(duì)家族企業(yè)的界定存在爭(zhēng)論，各位學(xué)者給出的定義也不盡相同，但基本都是從控制主體、控制內(nèi)涵、控制比例和代理關(guān)系等角度進(jìn)行分析。筆者認(rèn)為，具備以下兩個(gè)條件就可以認(rèn)定為家族企業(yè):一是家族的持股比率大于臨界控制持股比率;二是家族實(shí)際控制董事會(huì)。

從股權(quán)和經(jīng)營(yíng)控制權(quán)的角度看，家族企業(yè)是一個(gè)連續(xù)分布，從家族全部擁有到臨界控制權(quán)都是家族企業(yè)［1］。從組織的角度看，以一個(gè)或幾個(gè)有血緣、親緣、地緣或?qū)W緣關(guān)系的泛家族成員作為組織核心，直接控制所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)的企業(yè)組織即可稱為家族企業(yè)。

(二)企業(yè)誠(chéng)信文化的內(nèi)涵

企業(yè)誠(chéng)信文化是在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，用以支配和調(diào)節(jié)企業(yè)與社會(huì)、企業(yè)與企業(yè)、企業(yè)與個(gè)人之間信用關(guān)系和信用行為的一種基本理念和規(guī)范，其最本質(zhì)特征是它的共贏性，即在追求自身利益的同時(shí)，尊重他人利益，誠(chéng)實(shí)守信、按約辦事、不損害對(duì)方和公眾利益。［2］我們可以把誠(chéng)信文化劃分為兩個(gè)層次:(1)企業(yè)內(nèi)部誠(chéng)信，包括管理者與被管理者、員工與員工、股東和股東、新老員工之間的誠(chéng)信;(2)企業(yè)外部誠(chéng)信，包括企業(yè)與顧客、企業(yè)與企業(yè)、企業(yè)與其他中介機(jī)構(gòu)之間的誠(chéng)信。

筆者所要闡述的家族企業(yè)內(nèi)部誠(chéng)信文化實(shí)質(zhì)上是一種合作誠(chéng)信，是保證家族成員之間、非家族成員之間、家族成員與非家族成員之間的誠(chéng)信關(guān)系得到良好發(fā)展的基本理念和規(guī)范。

二 基于制度視角的家族企業(yè)內(nèi)部誠(chéng)信文化缺失分析

(一)產(chǎn)權(quán)界定不明晰

我國(guó)許多家族企業(yè)在創(chuàng)業(yè)之初，對(duì)產(chǎn)權(quán)制度安排只存在一些口頭上的協(xié)定，使得企業(yè)的契約很模糊，這就埋下了家族成員之間產(chǎn)權(quán)界定不清的隱患，主要表現(xiàn)在:(1)家族企業(yè)初始資本存量關(guān)系不清晰，家族企業(yè)在吸收家族成員進(jìn)入企業(yè)時(shí)，往往以核心家庭為投資單位，缺乏明確到出資者和出資額對(duì)應(yīng)的責(zé)權(quán)利的分配方案;［3］(2)家族成員人力資本價(jià)值計(jì)量不清晰，家族企業(yè)主承擔(dān)經(jīng)營(yíng)管理權(quán)沒(méi)有體現(xiàn)在產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)中，因此不能合理核算他對(duì)家族企業(yè)的貢獻(xiàn)，造成非經(jīng)營(yíng)管理的投資人“搭便車”的現(xiàn)象;［3］(3)家族成員出資性質(zhì)不清晰，家族企業(yè)創(chuàng)立之初籌集的資金的性質(zhì)往往缺乏明確的界定，因此不能明確的規(guī)范相應(yīng)的權(quán)利和義務(wù)，造成投資人對(duì)企業(yè)權(quán)利提出額外的分配要求。產(chǎn)權(quán)不清，也就意味著剩余價(jià)值的索取權(quán)不清，也即家族企業(yè)內(nèi)部利益分配不明晰。當(dāng)企業(yè)處于創(chuàng)業(yè)階段時(shí)，家族成員可以不計(jì)較個(gè)人之間的利益得失，但一旦企業(yè)步入正軌，有持續(xù)的利潤(rùn)獲得，個(gè)體對(duì)財(cái)富的追逐慣性便開(kāi)始顯露出來(lái)，在感情和欲望上總擔(dān)心自己獲得的相對(duì)較少，由于家族成員之間產(chǎn)權(quán)界定不清，導(dǎo)致大家都希望多獲得利益而引起內(nèi)訌。

(二)法人治理結(jié)構(gòu)不健全

家族企業(yè)的股權(quán)高度集中于家族成員手中，他們控制著股東會(huì)和董事會(huì)，這種封閉的股權(quán)結(jié)構(gòu)極易導(dǎo)致家族成員對(duì)企業(yè)的干預(yù)，使組織結(jié)構(gòu)的效率低下甚至無(wú)效。家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)的高度集中，直接導(dǎo)致所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)并未真正分離，家族成員不愿放棄或降低對(duì)企業(yè)的控制，使得董事會(huì)的構(gòu)成缺乏獨(dú)立性，監(jiān)事會(huì)成員組成不合理。另外，家族企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的嚴(yán)重重疊，使得企業(yè)內(nèi)部決策機(jī)制集權(quán)化，缺乏有效地監(jiān)督機(jī)制，企業(yè)難以建立法人治理結(jié)構(gòu)的三權(quán)制衡的有效機(jī)制，由此造成各利益群體從自身利益出發(fā)明爭(zhēng)暗斗，滋生家族利益甚至是個(gè)人利益高于企業(yè)整體利益的思想，造成家族企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中的誠(chéng)信風(fēng)險(xiǎn)。在現(xiàn)代企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)中，所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離需要職業(yè)經(jīng)理人。由于家族企業(yè)成員幾乎占據(jù)了企業(yè)所有高層管理職位，加之家族企業(yè)主對(duì)“外人”缺乏信任，使外來(lái)的優(yōu)秀的經(jīng)營(yíng)管理人才難以施展才華，部分家族企業(yè)很難留住人才，甚至出現(xiàn)職業(yè)經(jīng)理人損害公司利益的行為。這是由于經(jīng)理人缺乏自主決策的權(quán)利，經(jīng)常受到家族成員的排擠和牽制，并且缺乏有效的約束機(jī)制。

(三)激勵(lì)制度不完善

在“委托——代理”契約中，任何委托人希望的代理人行為只有通過(guò)代理人的行為效應(yīng)最大化才能實(shí)現(xiàn)。委托人希望代理人為了企業(yè)的目標(biāo)而努力工作，但是代理人希望少工作、多得報(bào)酬。因此，委托人提供的激勵(lì)必須大于或等于代理人不接受契約時(shí)得到的預(yù)期收益，否則代理人不會(huì)按委托人的希望而為。但我國(guó)家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度安排是典型“資本雇傭勞動(dòng)”邏輯。［4］家族企業(yè)主擁有企業(yè)全部的剩余索取權(quán)，而企業(yè)員工只能得到相對(duì)固定的工資和很少的獎(jiǎng)金。這種產(chǎn)權(quán)配置適應(yīng)了資本作為生產(chǎn)要素的稀缺程度超過(guò)勞動(dòng)的情況，但在現(xiàn)在這種依靠知識(shí)的信息經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人力資本的質(zhì)量和數(shù)量在企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中無(wú)疑起決定性作用。員工的專業(yè)化在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中作用日益突出，而家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)配置的落后和企業(yè)內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制的不健全，使代理人與委托人在目標(biāo)沖突時(shí)，代理人可能利用信息優(yōu)勢(shì)過(guò)分追求自身效應(yīng)最大化，同時(shí)無(wú)法實(shí)現(xiàn)委托人效應(yīng)最大化，從而導(dǎo)致家族成員與員工之間不誠(chéng)信行為的產(chǎn)生。

(四)管理制度缺乏有效性

家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初，大多采用家長(zhǎng)制集權(quán)化管理，作為“家長(zhǎng)”的企業(yè)主在決策上擁有獨(dú)斷性，這保證了許多家族企業(yè)在成長(zhǎng)的過(guò)程中果斷地抓住機(jī)會(huì)而成功。然而，這種“人治”的管理模式具有很大的隨意性，家族企業(yè)通過(guò)非正式的傳統(tǒng)家族倫理道德的自發(fā)作用來(lái)規(guī)范、配置資源和協(xié)調(diào)關(guān)系，企業(yè)缺乏有效的規(guī)章制度，各種制度往往含糊不清，不同的情況有不同的解釋，制度的執(zhí)行在很大程度上靠關(guān)系來(lái)進(jìn)行，因人而異，使得家族成員凌駕于管理制度之上，部分員工以追求自身利益最大化為導(dǎo)向，不擇手段，從而破壞規(guī)則，不誠(chéng)信的行為由此波及開(kāi)來(lái)。另外，一部分家族企業(yè)主文化水平不高，缺乏現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理知識(shí)，不懂得制度化管理的重要性，個(gè)別企業(yè)主甚至欠缺職業(yè)道德，法制觀念淡薄，致使上行下效，自己成為不誠(chéng)信行為產(chǎn)生的根源。

(五)信息傳遞渠道不暢通

契約當(dāng)事人之間的信息不對(duì)稱是“委托—代理”產(chǎn)生問(wèn)題的根本原因。委托人對(duì)代理人正在采取的措施或應(yīng)該采取的措施的信息是不對(duì)稱的，要完全監(jiān)督代理人的行為，其成本很高。隨著家族企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)逐步分離，職業(yè)經(jīng)理人的進(jìn)入使家族企業(yè)必須要建立正式的組織結(jié)構(gòu)以下放經(jīng)營(yíng)權(quán)，家族企業(yè)內(nèi)部將出現(xiàn)不同的職能部門，這些子單位之間的信息量陡然增大，如果不在家族企業(yè)內(nèi)部建立暢通的信息交流渠道，就不可避免地出現(xiàn)信息不對(duì)稱，職能部門在授權(quán)范圍內(nèi)追求自身利益時(shí)，從最大化本部門的利益出發(fā)，結(jié)果就只會(huì)造成企業(yè)內(nèi)部爾虞我詐、相互猜忌，繼而引發(fā)誠(chéng)信危機(jī)。

三 基于制度視角的家族企業(yè)內(nèi)部誠(chéng)信文化培育

(一)明晰內(nèi)部產(chǎn)權(quán)配置

明晰內(nèi)部產(chǎn)權(quán)配置是培育我國(guó)家族企業(yè)內(nèi)部誠(chéng)信文化的制度基礎(chǔ)。家族企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)權(quán)界定不清是導(dǎo)致家族成員紛爭(zhēng)的隱患，明晰家族企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)權(quán)是有效解決內(nèi)訌繼而建立誠(chéng)信的企業(yè)文化的制度基礎(chǔ)。所謂產(chǎn)權(quán)是法定主體建立在財(cái)產(chǎn)所有權(quán)基礎(chǔ)上的對(duì)構(gòu)成企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)要素的財(cái)產(chǎn)所擁有的占有、使用、收益和處分的權(quán)利。［5］因此要明晰家族企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)權(quán)就是要對(duì)各法定主體的責(zé)權(quán)利作出明確的界定，其中最為重要的是區(qū)分終極所有權(quán)與法人財(cái)產(chǎn)權(quán)，并以此界定家族成員和公司法人的責(zé)權(quán)利。家族成員作為企業(yè)的出資人，依法享有資本所有權(quán)，即終極所有權(quán)。但是，在現(xiàn)代企業(yè)制度中，資本經(jīng)濟(jì)上的所有權(quán)即法人財(cái)產(chǎn)權(quán)應(yīng)與之分離。也就是說(shuō)，企業(yè)有權(quán)利用股東出資形成的法人財(cái)產(chǎn)權(quán)，獨(dú)立的以企業(yè)名義開(kāi)展生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，家族成員享有契約規(guī)定的相關(guān)權(quán)利，但不得越出權(quán)利邊界去干預(yù)企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。這樣就可以避免企業(yè)內(nèi)部“多頭領(lǐng)導(dǎo)，政出多門”，減少家族成員對(duì)公司日常管理工作的干預(yù)，從而保證職業(yè)經(jīng)理人權(quán)責(zé)對(duì)等，有利于內(nèi)部誠(chéng)信文化的培育。

另外，應(yīng)在企業(yè)內(nèi)部引入股份制，劃清家族成員之間的產(chǎn)權(quán)界限，使他們成為直接的、人格化的股東，其權(quán)利以明確的制度化加以保障，從而減少內(nèi)部摩擦，降低交易成本，避免產(chǎn)權(quán)糾紛導(dǎo)致的不誠(chéng)信行為的發(fā)生。在理順產(chǎn)權(quán)關(guān)系時(shí)，要以家族企業(yè)的發(fā)展為中心，遵循效率和公平原則。一方面，要根據(jù)家族成員貢獻(xiàn)大小分配相應(yīng)的股份;另一方面，股權(quán)差距不能過(guò)于懸殊，否則容易引起內(nèi)部權(quán)利爭(zhēng)斗。產(chǎn)權(quán)明晰不僅要考慮家族成員的實(shí)物資本，而且要根據(jù)其人力資本量化到個(gè)人。

(二)建立健全的法人治理結(jié)構(gòu)

建立健全的法人治理結(jié)構(gòu)是培育我國(guó)家族企業(yè)內(nèi)部誠(chéng)信文化的機(jī)制保障。世界范圍的大型家族企業(yè)，隨著其規(guī)模的發(fā)展幾乎無(wú)一例外地建立了現(xiàn)代公司制的法人治理結(jié)構(gòu)，并將傳統(tǒng)家族制管理模式與現(xiàn)代企業(yè)制度成功地融合在一起。這些企業(yè)仍然被稱為家族企業(yè)，就是由于保留了家族企業(yè)某些特征，同時(shí)實(shí)行了現(xiàn)代企業(yè)制度，并有效地融合了二者的優(yōu)越性。［6］我國(guó)家族企業(yè)往往只注重傳統(tǒng)家族制管理模式的優(yōu)勢(shì)，而忽視現(xiàn)代企業(yè)制度的作用，致使企業(yè)不能持續(xù)健康發(fā)展。健全的法人治理結(jié)構(gòu)能保證科學(xué)決策，促進(jìn)企業(yè)健康發(fā)展;能合理界定權(quán)力邊界，解決企業(yè)內(nèi)部爭(zhēng)斗;能合理界定利益邊界，實(shí)施有效激勵(lì);能有效監(jiān)督管理者，防止敗德行為的出現(xiàn)。因此，在家族企業(yè)內(nèi)部建立健全的法人治理結(jié)構(gòu)，通過(guò)家族企業(yè)治理環(huán)境的規(guī)范，就能降低不誠(chéng)信行為產(chǎn)生的幾率。

家族企業(yè)建立健全的法人治理結(jié)構(gòu)，首先，要引入職業(yè)經(jīng)理人，實(shí)現(xiàn)所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)相分離。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，所涉及的業(yè)務(wù)領(lǐng)域也越來(lái)越多，專業(yè)化程度要求越來(lái)越高，家族內(nèi)部所掌握的管理資源嚴(yán)重不足，很難保證能作出科學(xué)的決策。因此，引入職業(yè)經(jīng)理人就顯得十分必要，一方面，可以規(guī)范家族企業(yè)的運(yùn)營(yíng)決策機(jī)制，整合內(nèi)部資源，提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力;另一方面，有利于家族企業(yè)向社會(huì)化方向邁進(jìn)。其次，完善股東會(huì)，加強(qiáng)董事會(huì)建設(shè)。家族企業(yè)實(shí)現(xiàn)兩權(quán)分離后，職業(yè)經(jīng)理人接管公司的日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，作為股東的家族成員明顯處于信息不對(duì)稱的弱勢(shì)一方，他們?yōu)闋?zhēng)取主動(dòng)而干涉公司事務(wù)，導(dǎo)致家族成員不愿放棄職權(quán)退出企業(yè)，因此要合理界定權(quán)力邊界，保證股東的知情權(quán)，體現(xiàn)股東的意愿，維護(hù)公司利益。董事會(huì)在公司決策中處于核心地位，其決策質(zhì)量高低直接決定了公司的經(jīng)營(yíng)好壞甚至生死存亡，因此，必須引入或增加外部董事，拓展董事會(huì)的專業(yè)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，從而保證董事會(huì)作出正確的決策。最后，完善監(jiān)事會(huì)職能，實(shí)行有效的監(jiān)督機(jī)制。外生要素的干擾使得代理人的行動(dòng)難以準(zhǔn)確衡量，代理人就有可能利用其信息優(yōu)勢(shì)作出有悖委托人利益的決策，出現(xiàn)逆向選擇問(wèn)題和敗德行為，而有效地監(jiān)督機(jī)制能減少這類問(wèn)題的發(fā)生。因此完善監(jiān)事會(huì)職能對(duì)確保經(jīng)營(yíng)行為不背離公司和股東的目標(biāo)具有至關(guān)重要的作用。

(三)建立完善的激勵(lì)機(jī)制

建立完善的激勵(lì)機(jī)制是培育我國(guó)家族企業(yè)內(nèi)部誠(chéng)信文化的動(dòng)力源泉。在傳統(tǒng)的公司治理結(jié)構(gòu)中，人力資本只是實(shí)物資本雇傭的勞動(dòng)者，不擁有企業(yè)的產(chǎn)權(quán)，即沒(méi)有剩余索取權(quán)和剩余控制權(quán)。因此，家族企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況的好壞都與其不相干，他們處于一種受支配的被動(dòng)地位。然而，人力資本是具有較大能動(dòng)性的生產(chǎn)要素，這種能動(dòng)性具有明顯的彈性，必須施以足夠的激勵(lì)因素才能促使其發(fā)揮作用。制度經(jīng)濟(jì)學(xué)認(rèn)為，最有效、最關(guān)鍵的激勵(lì)方式是產(chǎn)權(quán)。［7］由于契約的不完備性以及委托、代理雙方目標(biāo)函數(shù)可能不一致，代理人并非時(shí)刻按委托人的利益行事，往往導(dǎo)致敗德行為的產(chǎn)生。要實(shí)現(xiàn)委托人的利益最大化就必須讓渡部分剩余索取權(quán)予代理人，使得代理人為自己的行為負(fù)責(zé)，承擔(dān)自己行為引起的成本。因此，在家族企業(yè)的股權(quán)安排方面，代理人可以擁有部分股權(quán)，從而成為企業(yè)的實(shí)際控制者和剩余索取者之一，這樣家族成員的作用弱化為獲取剩余收益，以此解決現(xiàn)代企業(yè)制度的兩權(quán)分離及嚴(yán)重的委托—代理問(wèn)題。

這種激勵(lì)方式不但可以很好的體現(xiàn)人才的價(jià)值，還有利于吸引人才、留住人才、激發(fā)人才的創(chuàng)造性，從而形成人才與組織之間的長(zhǎng)效捆綁機(jī)制，同時(shí)保持人才隊(duì)伍穩(wěn)定發(fā)展。首先，根據(jù)代理人的實(shí)際貢獻(xiàn)來(lái)共享家族企業(yè)的剩余索取權(quán)，這樣有利于調(diào)動(dòng)他們的積極性，為企業(yè)創(chuàng)造更多的收益。其次，使代理人與家族企業(yè)主共同擁有企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理權(quán)與控制權(quán)，按照各自投入的資本大小來(lái)共同參與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策、民主管理與監(jiān)督。再次，代理人與家族企業(yè)主共同承擔(dān)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，使他們真正成為企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)者。

(四)建立有效的管理制度

建立有效的管理制度是培育我國(guó)家族企業(yè)內(nèi)部誠(chéng)信文化的約束工具。管理制度在生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)中的作用是防止人們有積極性的蠻干，用科學(xué)的方法將人們的積極性納入效率的軌道使之有更大的物質(zhì)產(chǎn)出。因此，管理制度依賴其規(guī)范和約束創(chuàng)造的積極性而產(chǎn)生效率。它作為員工行為規(guī)范的模式，能使員工個(gè)人活動(dòng)得以合理進(jìn)行，同時(shí)又成為維護(hù)家族企業(yè)內(nèi)部誠(chéng)信的一種強(qiáng)制手段。一方面，管理制度明確規(guī)定了員工的誠(chéng)信準(zhǔn)則，為他們的行動(dòng)提供指導(dǎo);另一方面，對(duì)員工不誠(chéng)信的行為作出懲戒，使其選擇符合企業(yè)利益的行為模式。管理制度的制定者應(yīng)該注意，有效的管理制度必須結(jié)合企業(yè)實(shí)際，植根于企業(yè)的現(xiàn)狀，針對(duì)企業(yè)的具體問(wèn)題，在執(zhí)行時(shí)要人人平等，無(wú)親疏之別，不搞特殊，保證執(zhí)行的公平性。

有效的管理制度應(yīng)該包括有形管理和無(wú)形管理。有形管理是行政手段和權(quán)力，無(wú)形管理便是“德”。無(wú)形管理與有形管理必須相互支持，有時(shí)甚至應(yīng)該更注重“德”。隨著家族企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，家族企業(yè)逐漸從依靠企業(yè)家的個(gè)人能力和個(gè)人魅力，轉(zhuǎn)變?yōu)橐揽肯到y(tǒng)的強(qiáng)大，家族企業(yè)主的企業(yè)家素質(zhì)應(yīng)得到強(qiáng)化，增強(qiáng)自身的誠(chéng)信意識(shí)并使這種“德”在企業(yè)內(nèi)傳播。另外，要建立有效的管理制度也應(yīng)該建立與之相匹配的激勵(lì)制度，不解決好激勵(lì)制度，管理制度的效率將無(wú)法體現(xiàn)。

(五)建立暢通的信息交流渠道

建立暢通的信息交流渠道是培育我國(guó)家族企業(yè)內(nèi)部誠(chéng)信文化的運(yùn)作手段。家族企業(yè)創(chuàng)立初期，主要的管理職位都由家族成員擔(dān)任，因?yàn)樗麄冎g存在血緣、親緣、地緣或?qū)W緣關(guān)系，非正式溝通渠道多，頻率高，成本低，信息在他們之間的傳播速度非常快，彼此之間能很快的獲知對(duì)方的想法，部門之間的沖突現(xiàn)象并不常見(jiàn)。隨著家族企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，需要傳遞的信息越來(lái)越多，單靠非正式的信息交流渠道已不能滿足需要，并且職業(yè)經(jīng)理人的進(jìn)入使得以非正式渠道為主的信息交流模式不再適應(yīng)。因此，家族企業(yè)需要建立起以正式渠道為主的信息交流模式。另外，隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，信息的傳播量和速度提高，對(duì)科學(xué)技術(shù)手段的依賴性不斷增強(qiáng)，家族企業(yè)應(yīng)該順應(yīng)這種要求采用電子信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，保證信息交流的暢通。解決好家族成員與非家族成員之間、家族成員之間、非家族成員之間的信息交流問(wèn)題，將對(duì)家族企業(yè)內(nèi)部誠(chéng)信文化的培育起到積極的作用。加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部溝通，建立暢通的信息交流渠道要注意多樣化和雙向性，既要充分利用正式團(tuán)體的作用，也要與家族企業(yè)內(nèi)部誠(chéng)信文化相結(jié)合，同時(shí)注意改善家族企業(yè)內(nèi)部的非正式溝通機(jī)制。

(六)建立有效的契約機(jī)制

建立有效的契約機(jī)制是培育我國(guó)家族企業(yè)內(nèi)部誠(chéng)信文化的前提條件。我國(guó)家族企業(yè)經(jīng)營(yíng)形態(tài)相對(duì)于西方的“契約關(guān)系”與“市場(chǎng)規(guī)范”的經(jīng)營(yíng)方式而言，總不能免除傳統(tǒng)家族觀念和人際關(guān)系的束縛。我國(guó)家族企業(yè)內(nèi)部誠(chéng)信文化是建立在血緣、親緣、地緣或?qū)W緣關(guān)系之上的，是一種“特殊”的誠(chéng)信文化。而西方，誠(chéng)信是通過(guò)契約來(lái)實(shí)現(xiàn)的，契約明確了交易雙方一系列的權(quán)利義務(wù)和責(zé)任關(guān)系，當(dāng)交易雙方出現(xiàn)摩擦和糾紛時(shí)，相互之間就可以按照事先簽訂的契約為依據(jù)進(jìn)行調(diào)解，彼此能很容易達(dá)到一個(gè)動(dòng)態(tài)平衡點(diǎn)，使企業(yè)能維持和發(fā)展。委托人在設(shè)計(jì)契約時(shí)，應(yīng)該遵循平等、自由、理性和互利的原則，同時(shí)應(yīng)對(duì)履約機(jī)制作出規(guī)定。對(duì)代理人進(jìn)行補(bǔ)償時(shí)，應(yīng)選擇成本最低但又明顯高于其不履約的預(yù)期效用的激勵(lì)方案，也即委托人應(yīng)努力尋找最優(yōu)契約解。

此外，因?yàn)闆](méi)有一個(gè)成熟的社會(huì)信用體系，某些時(shí)候不誠(chéng)信行為產(chǎn)生的收益大于因此而面臨的處罰，使得不誠(chéng)信成為一種風(fēng)氣;再者，尚未形成成熟的職業(yè)經(jīng)理人階層，“劣幣驅(qū)逐良幣”現(xiàn)象的發(fā)生會(huì)誘發(fā)職業(yè)經(jīng)理人的機(jī)會(huì)主義欲望，減少優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人的供給，使職業(yè)化管理成本高、效益低、風(fēng)險(xiǎn)大。這些都是造成我國(guó)家族企業(yè)內(nèi)部誠(chéng)信文化缺失的重要原因，所以加強(qiáng)相關(guān)法律法規(guī)的建設(shè)，完善外部宏觀環(huán)境對(duì)家族企業(yè)內(nèi)部誠(chéng)信文化的培育有重要影響。

總而言之，要破除制約家族企業(yè)發(fā)展的瓶頸，就應(yīng)該培育內(nèi)部誠(chéng)信文化，這需要家族企業(yè)結(jié)合自身實(shí)踐，積極地探索培育的途徑和方法。具體而言，就是在明晰家族企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)權(quán)配置的基礎(chǔ)上，建立健全的法人治理結(jié)構(gòu)，完善激勵(lì)機(jī)制和管理制度。同時(shí)，以有效的契約機(jī)制為保證，加強(qiáng)溝通渠道的建設(shè)，保障信息傳播的暢通，增強(qiáng)企業(yè)全體成員間的信任度，從而形成一股強(qiáng)大的凝聚力和向心力，共同推動(dòng)家族企業(yè)持續(xù)健康的發(fā)展。

［1］徐偉紅．我國(guó)家族企業(yè)內(nèi)部信任機(jī)制的構(gòu)建研究［D］．湘潭:湘潭大學(xué)商學(xué)院，2010．

［2］張進(jìn)．家族企業(yè)與誠(chéng)信文化的界定［J］．管理科學(xué)文摘，2007(6)．

［3］董巍，董榕．我國(guó)家族企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)權(quán)明晰模式分析［J］．湖北經(jīng)濟(jì)學(xué)院學(xué)報(bào):人文社會(huì)科學(xué)版，2010(3)．

［4］尉靜．家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度變遷［J］．現(xiàn)代企業(yè)文化，2008(35)．

［5］劉巨欽．現(xiàn)代企業(yè)制度與公司治理［M］．湘潭:湘潭大學(xué)出版社，2009:77．

［6］吳雅冰．中國(guó)家族企業(yè)內(nèi)部治理模式的種類及演進(jìn)研究［J］．北方經(jīng)濟(jì)，2009(10)．

［7］金國(guó)峰．家族企業(yè)的定位及發(fā)展路徑選擇［J］．經(jīng)濟(jì)與管理，2004(4)．

On the Lack and Cultivation of Family Enterprise Interior Credibility Culture from the Perspective of System

LIU Juqin，YI Ming

(School of Business，Xiangtan University，Xiangtan，Hunan，411105，China)

The absence of interior credibility culture of enterprise is a bottleneck to restrict the development of family enterprise．Without institutional and contractual guarantee，credibility culture of enterprise is just with name only．The cultivating way based on the system view of the interior credibility culture of enterprise includes six points which are defining the property rights allocation，consummating corporate governance structure，perfecting incentive mechanism，establishing effective management system，establishing clear channel of information communication and effective contract mechanism．

familyenterprise;credibilityculture;propertyrightsallocation;incentivemechanism;contract mechanism

F276．5

A

1674－117X(2012)02－0044－05

10．3969/j．issn．1674－117X．2012．02．009

2011－08－12

劉巨欽(1964－)，男，湖南益陽(yáng)人，湘潭大學(xué)教授，博士，加拿大西安大略大學(xué)訪問(wèn)學(xué)者，主要從事現(xiàn)代企業(yè)管理理論、企業(yè)文化、企業(yè)組織理論、企業(yè)治理理論等方面的研究;易明(1986－)，男，湖南湘潭人，湘潭大學(xué)商學(xué)院09級(jí)企業(yè)管理碩士研究生，主要從事企業(yè)管理理論、企業(yè)文化研究。

責(zé)任編輯:徐蓓