鄧紹棠

(上海康怡房地產(chǎn)投資有限公司，上海201206)

0 前言

房地產(chǎn)企業(yè)是一個資金密集型企業(yè)，現(xiàn)階段國家緊縮銀根，資金成本非常大，強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部管理，有序加速項(xiàng)目開發(fā)進(jìn)度，快速收回成本無疑是增加企業(yè)效益的有效方法。但是在實(shí)際項(xiàng)目開發(fā)過程中項(xiàng)目建設(shè)常常是決策緩慢準(zhǔn)備不足而匆忙開工，施工圖變更多而影響施工，合同不嚴(yán)密，工程建設(shè)項(xiàng)目管理目標(biāo)總不能自如實(shí)現(xiàn)，甚至有土地閑置、延期交房等現(xiàn)象的發(fā)生而導(dǎo)致不必要的巨大損失。根據(jù)項(xiàng)目管理實(shí)際操作的感受，站在開發(fā)商工程管理人員角度就開發(fā)商的房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)中工程項(xiàng)目決策、設(shè)計、施工的關(guān)鍵問題進(jìn)行探討分析，并針對問題提出改進(jìn)措施。

1 項(xiàng)目管理問題分析

1.1 項(xiàng)目決策緩慢且不科學(xué),施工圖設(shè)計文件供應(yīng)遲慢且變更多

項(xiàng)目決策階段由于房產(chǎn)開發(fā)商對市場可行性研究工作的不到位而決策緩慢。項(xiàng)目的規(guī)劃設(shè)計遲遲不能如期進(jìn)行，即使勉強(qiáng)進(jìn)行了多方案的規(guī)劃概念設(shè)計，也會因?yàn)槭袌鲅芯坎怀浞?，心中無底，評判“標(biāo)準(zhǔn)”不明確，猶豫不決，致使項(xiàng)目決策慢、效率低。

本應(yīng)屬設(shè)計師的工作受到了開發(fā)商的過多干預(yù)和限制,許多開發(fā)商的項(xiàng)目規(guī)劃和建筑方案是開發(fā)商不專業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)包辦“設(shè)計”的，使得規(guī)劃、建筑設(shè)計單位及設(shè)計人員無所適從，項(xiàng)目無詳細(xì)、完整的規(guī)劃和建筑設(shè)計，整體設(shè)計不系統(tǒng)、不配套、不協(xié)調(diào)，設(shè)計師成了開發(fā)商高層領(lǐng)導(dǎo)手中的一支“筆”，設(shè)計師無創(chuàng)意，也不愿動腦筋，做出的規(guī)劃和建筑效果的確是完全體現(xiàn)了開發(fā)商意圖，但產(chǎn)品功能性、系統(tǒng)性和效果的設(shè)計失誤常有。開發(fā)商的高層領(lǐng)導(dǎo)往往認(rèn)為在設(shè)計階段一定要嚴(yán)格“把關(guān)”，然而因?yàn)闆]有詳細(xì)、“可行”的可行性研究報告作為產(chǎn)品評價標(biāo)準(zhǔn)，所以開發(fā)商的某幾個高層領(lǐng)導(dǎo)的“感覺”就成為了規(guī)劃、建筑設(shè)計的評判依據(jù)，由此造成了工程建設(shè)內(nèi)容經(jīng)常變化而不能確定，決策高層“猶豫”了一段時間后匆忙決策。這樣的決策確定的項(xiàng)目產(chǎn)品肯定不科學(xué)、不系統(tǒng)、不全面，也不完全可行。由此引起的問題一定會在以后的項(xiàng)目建設(shè)、銷售、交付及使用過程中反映出來。正由于開發(fā)商高層領(lǐng)導(dǎo)包辦設(shè)計,不科學(xué)決策導(dǎo)致施工圖技術(shù)文件遲緩、建設(shè)過程中變更多。此類案例不勝枚舉，例如某項(xiàng)目剛開始時，決定做二層地下室，在要出施工圖時認(rèn)為做一層地下室更經(jīng)濟(jì)而重新設(shè)計報批，造成時間浪費(fèi)；某項(xiàng)目在銷售階段才意識到外立面定位不合理，從而變更外立面，美其名曰外立面升級；公司領(lǐng)導(dǎo)層經(jīng)常為建設(shè)過程中不時出現(xiàn)的戶型修改、材料顏色、裝修效果、窗型、車位擺放等而“救火”。工程現(xiàn)場經(jīng)常處于等圖狀態(tài)，要么沒有圖紙、要么改圖，甚至工程交付標(biāo)準(zhǔn)都不明確，工程現(xiàn)場只有等待或無所適從或發(fā)出修改圖后急忙安排敲打、改造，項(xiàng)目管理目標(biāo)往往落空。大量的工程變更嚴(yán)重影響了工程建設(shè)的開展，設(shè)計師成了“改圖師”，設(shè)計變更多，工程簽證多，故工程的質(zhì)量、進(jìn)度、投資控制目標(biāo)也就無法如期實(shí)現(xiàn)。

1.2 甲方直接分包工程與總包工程內(nèi)容及接口界定不清

目前的工程管理中甲方除了與單位工程的工程總承包施工單位簽訂所謂總承包工程施工合同之外，其中許多專業(yè)工程或配套工程的施工單位直接與甲方簽訂工程施工合同。因工程招標(biāo)時要求不完善，簽訂的工程施工合同不嚴(yán)密，尤其是關(guān)于工程配合、交接口及成品保護(hù)方面的合同內(nèi)容約定不詳細(xì)，單位工程總承包施工單位與甲方分包工程施工單位之間的配合矛盾越來越突出。合作意識“較差”的施工單位對甲方分包工程配合問題“過于認(rèn)真”、“斤斤計較”，使工程項(xiàng)目管理困難重重，總是在腳手架、垂直運(yùn)輸、臨時水電使用及費(fèi)用分?jǐn)?、材料堆放、垃圾清運(yùn)、安全文明施工管理、交接驗(yàn)收、成品保護(hù)、工程資料銜接和整合管理、配合費(fèi)用等工程接口、配合方面糾纏不清，也是造成工期拖延的重要因素?？偝邪┕挝粚追椒职捻?xiàng)目不承擔(dān)“總承包”責(zé)任，甲方分包工程的施工單位遇到需溝通、協(xié)調(diào)的問題也往往直接找甲方，甲方成了真正的“總承包”單位，甲方的現(xiàn)場項(xiàng)目管理人員成了工程現(xiàn)場的“總協(xié)調(diào)”，難怪甲方現(xiàn)場工程管理人員說工程到了收尾階段其有80%以上的工作精力和工作量都花費(fèi)在“協(xié)調(diào)”工作上。出現(xiàn)了工程質(zhì)量和拖延工期問題后相互扯皮，相互推諉，責(zé)任不好界定。

1.3 供方資源的整合工作不足，與供方平等、誠信合作雙贏意識差，影響項(xiàng)目管理

開發(fā)商是社會資源的組織者、整合者和調(diào)動者。對于房地產(chǎn)工程項(xiàng)目管理者來說，工程勘察設(shè)計工作是由勘察設(shè)計單位完成的，工程實(shí)物是由若干施工單位建設(shè)出來的，而且現(xiàn)場工程“四控”工作委托由監(jiān)理單位實(shí)施，工程建設(shè)所用建筑設(shè)備、材料由設(shè)備、材料供應(yīng)商提供，在工程建設(shè)實(shí)施階段開發(fā)商與參與項(xiàng)目建設(shè)的勘察、設(shè)計、施工、監(jiān)理及材料設(shè)備供應(yīng)商之間均是需方和供方的合同、合作關(guān)系，即甲方與乙方或發(fā)包方與承包方之間的關(guān)系，故供方資源的整合和組織以及通過合同事先約定其間的接口關(guān)系就成為工程項(xiàng)目管理的關(guān)鍵所在，也是房地產(chǎn)項(xiàng)目管理“預(yù)控”和事先管理的主要內(nèi)容。因開發(fā)商的工程管理部門在前期項(xiàng)目實(shí)施決策階段的工程計劃不完善、不深入，工程招投標(biāo)工作流于形式，對工程項(xiàng)目發(fā)包內(nèi)容和接口要點(diǎn)不清，而工程招標(biāo)工作組織不規(guī)范，工程建設(shè)方面的資源積累較少，平時整合的供方資源不足，往往是臨時抱佛腳，使得參與工程建設(shè)的單位與工程建設(shè)需要不匹配，造成工程項(xiàng)目管理難度加大。有的開發(fā)商片面地認(rèn)為自己既然是買方，就要高人一等，想什么時候需要，就會有合適的甚至優(yōu)秀的承包方蜂擁而至，對待供方提出超出其承受能力的不合理、不平等要求，過度擠壓承包方的贏利空間，過度使用“主動權(quán)”；有的開發(fā)商對待承包商有意“找茬”，拖延支付工程款或材料供應(yīng)，不經(jīng)協(xié)商向承包商轉(zhuǎn)移、轉(zhuǎn)嫁現(xiàn)金流壓力，或經(jīng)協(xié)商后又不講誠信及時履行乙方讓步后的甲方義務(wù)，“主動”違約，忽略了供方的價值和伙伴作用，合適的供方資源不能及時整合到位，影響項(xiàng)目的正常進(jìn)展。例如有的開發(fā)商因整合的工程承包商(尤其是裝飾、景觀等分包工程的承包商)、監(jiān)理方等社會資源較少，使得工程經(jīng)常為選擇最佳合作方卡殼、猶豫、等待。房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)的工程建設(shè)的主導(dǎo)者是甲方，在項(xiàng)目建設(shè)階段開發(fā)商是工程質(zhì)量的第一責(zé)任人。許多開發(fā)商在工程建設(shè)過程中，尚未真正發(fā)揮其主導(dǎo)性、主動性作用。

1.4 甲方供料不當(dāng)影響項(xiàng)目管理

開發(fā)商為了集中整合、利用社會資源，集中采購便于節(jié)約成本、節(jié)約投資，也為了保證工程項(xiàng)目所用主要材料、設(shè)備質(zhì)量和進(jìn)場時間，經(jīng)常在工程施工合同中約定有甲方供料的內(nèi)容。甲方供料一般主要是指由開發(fā)商供應(yīng)鋼材、水泥、木材、商品混凝土等主材、安裝工程的未計價材，以及電梯、水泵、變配電、空調(diào)等主要設(shè)備等。而有的開發(fā)商甲方供料內(nèi)容越來越多、越來越細(xì)，還存在著甲方供料的交接、驗(yàn)收、保存、結(jié)帳等方面的環(huán)節(jié)，加大了開發(fā)商的工作量，造成承包方的依賴性，而且承包方很容易將工程質(zhì)量、工期責(zé)任歸結(jié)于甲方；甲方供料的質(zhì)量問題及供應(yīng)滯后，給施工方工程質(zhì)量問題、工期拖延造成理由，而且會產(chǎn)生承包商索賠，加大工程項(xiàng)目管理和項(xiàng)目成本。故甲方供料的范圍、方式選擇和實(shí)施效果不當(dāng)也會加大開發(fā)商工程項(xiàng)目管理的難度。

2 改進(jìn)措施

針對上述房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目管理中存在的問題，為改進(jìn)和提高開發(fā)商工程建設(shè)項(xiàng)目管理質(zhì)量和效率，減少項(xiàng)目管理難度，提出以下改進(jìn)建議和方法。

2.1 要重視、加強(qiáng)項(xiàng)目前期投資決策階段的市場詳細(xì)可行性研究工作

前期的項(xiàng)目可行性研究是項(xiàng)目的靈魂，而據(jù)此進(jìn)行的工程項(xiàng)目設(shè)計是工程建設(shè)的龍頭，只有龍頭中有“魂”，才能使工程項(xiàng)目設(shè)計、建設(shè)和項(xiàng)目過程管理有章可循。龍頭抬不起來，“龍身”無法行動。沒有圖紙，無法建設(shè)；有圖常變，目標(biāo)落空。要重視項(xiàng)目的前期可研工作，就要加強(qiáng)前期可研的人力、物力、財力和時間的科學(xué)投入；要建立、完善決策支持機(jī)構(gòu)，收集、整合決策支持性資源，必要時要“借腦”；完善決策程序，提高決策水平和效率，使得項(xiàng)目市場定位和產(chǎn)品定位科學(xué)化、市場化、系統(tǒng)化。

2.2 要重視、加強(qiáng)項(xiàng)目各階段設(shè)計工作

整合、招標(biāo)或委托有資質(zhì)、有類似業(yè)績、與項(xiàng)目匹配的專業(yè)設(shè)計資源，要求設(shè)計單位按照已批準(zhǔn)的項(xiàng)目可研報告進(jìn)行方案、初步設(shè)計、施工圖設(shè)計，并以可研報告的預(yù)設(shè)要求評價、審核各階段設(shè)計文件；此階段尚要依據(jù)項(xiàng)目可研和設(shè)計文件編制詳細(xì)的項(xiàng)目管理計劃和完善、周密的、包含接口條件在內(nèi)的項(xiàng)目各工程內(nèi)容招標(biāo)文件。要嚴(yán)格控制工程變更，凡涉及建筑功能性等的原則性工程變更，一定要慎重并經(jīng)過必要的決策程序才能進(jìn)行。

2.3 甲方盡量少分包項(xiàng)目，分包項(xiàng)目與總包工作界面須清晰

對于甲方分包各工程內(nèi)容要系統(tǒng)細(xì)化、深化各自合同條件及其之間接口配合條件，全面、系統(tǒng)進(jìn)行建設(shè)合同管理。在工程招投標(biāo)文件及工程建設(shè)承包合同中明確由總承包單位完成的工程內(nèi)容盡可能讓總包單位組織施工。開發(fā)商可同意由總包單位分包，由總包單位選擇幾家專業(yè)分包施工單位，開發(fā)商主持分包工程的招投標(biāo)工作并確認(rèn)分包施工單位，在開發(fā)商同意的前提下分包施工單位與工程總承包單位簽訂工程分包合同。這樣，有利于甲方及監(jiān)理的管理、協(xié)調(diào)，規(guī)避如質(zhì)量、工期、安全、保修責(zé)任等風(fēng)險。同時，針對不能或無法由總承包單位組織分包的工程內(nèi)容，即必須由開發(fā)商發(fā)包的工程內(nèi)容，要細(xì)化、深化各類發(fā)包工程內(nèi)容的自身招標(biāo)合同條件。更重要的是應(yīng)事先研究各工程內(nèi)容建設(shè)的時間、驗(yàn)收、保修、交接、資料、協(xié)作、費(fèi)用、安全、場地等接口配合條件，就甲方發(fā)包(含總承包)的各工程內(nèi)容之間可能產(chǎn)生項(xiàng)目管理的難點(diǎn)，事先制訂對策和要求，在工程招投標(biāo)文件及工程建設(shè)承包合同中明確，減少甲方現(xiàn)場代表的協(xié)調(diào)工作量，使得工程合同更具操作性，更多地體現(xiàn)業(yè)主的主導(dǎo)性和主動性。

2.4 要重視供方的資源整合和管理，真正成為項(xiàng)目建設(shè)資源的組織者、整合者、使用者

講誠信，把供方視作雙贏的伙伴。建立、實(shí)施嚴(yán)密的工程及主要材料、設(shè)備招投標(biāo)制度。通過比較、鑒別、洽商、考察、評估等方法建立適合自身需要的各工程內(nèi)容方面的勘察、設(shè)計、施工、監(jiān)理等承包商和材料設(shè)備供應(yīng)商資源庫，然后再通過規(guī)范的工程、材料設(shè)備招投標(biāo)工作，選擇中意的供方，與供方建立責(zé)權(quán)利分明的合作聯(lián)盟。

2.5 加強(qiáng)甲供材料管理

甲方供料的范圍、交接方式要事先周密確定，計入工程招投標(biāo)合同條件，并嚴(yán)格按合同履約。對于工程用通用地方建材，可由承包方自行采購；對于工程主材可采用甲方指定若干廠家并確認(rèn)價格和提貨、支付方式，由施工單位自行進(jìn)貨；對于工程未計價材和工程主要設(shè)備可由甲方組織招投標(biāo)，由甲方與材料設(shè)備供應(yīng)商簽訂供貨合同，也可增加部分采購管理費(fèi)交由施工方與材料設(shè)備供應(yīng)商簽訂供貨合同。

3 結(jié)語

總之，房地產(chǎn)項(xiàng)目管理是一個系統(tǒng)性的工作，針對決策、設(shè)計、施工等過程的相關(guān)問題采取有效的管理措施進(jìn)行全過程和全方位的規(guī)范管理，就一定會在實(shí)際操作過程中減少項(xiàng)目管理的困難，提高項(xiàng)目管理的質(zhì)量和效率，實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理目標(biāo)。