上海煙草（集團(tuán)）公司財務(wù)管理處 姚 駿

全面預(yù)算管理是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)日常經(jīng)營活動有效結(jié)合的管理方式，上海煙草（集團(tuán)）公司預(yù)算管理工作按照國家煙草專賣局的部署和有關(guān)要求，按照“責(zé)任有主體，預(yù)算有依據(jù)，執(zhí)行有控制，調(diào)整有程序，評價有標(biāo)準(zhǔn)，考核有獎懲”的總體要求，積極探索統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、條塊結(jié)合、分級管理、責(zé)任到位的集團(tuán)化預(yù)算管理模，在優(yōu)化資源配置、企業(yè)經(jīng)營運作過程中發(fā)揮了積極的作用。本文就結(jié)合對標(biāo)管理來推進(jìn)集團(tuán)預(yù)算管理建設(shè)的思路和方式做一些探討。

一、當(dāng)前集團(tuán)預(yù)算管理工作存在的主要問題

（集團(tuán)）公司從2001年起實行全面預(yù)算管理，對（集團(tuán)）公司經(jīng)濟(jì)效益增長提供了有力支持，經(jīng)濟(jì)運行穩(wěn)定受控，主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)均保持行業(yè)領(lǐng)先水平，對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的實效作用逐步顯現(xiàn)出來。但我們也不可否認(rèn)，隨著煙草行業(yè)工業(yè)企業(yè)聯(lián)合重組的推進(jìn)和上海商業(yè)有限公司的一體化管理后，整體預(yù)算管理水平良莠不齊，集團(tuán)內(nèi)不少企業(yè)的預(yù)算管理尚處于起步階段，與集團(tuán)發(fā)展和上水平的要求相比仍有較大差距，主要體現(xiàn)在：

（一）預(yù)算目標(biāo)與集團(tuán)戰(zhàn)略的相關(guān)性不高 作為一種管理行為，沒有戰(zhàn)略引導(dǎo)為基礎(chǔ)的預(yù)算是沒有目標(biāo)的預(yù)算，而沒有預(yù)算支撐的戰(zhàn)略也是不具有操作性的空洞的戰(zhàn)略。隨著集團(tuán)化建設(shè)的不斷推進(jìn)，預(yù)算管理對企業(yè)經(jīng)營的促進(jìn)和指導(dǎo)作用、對集團(tuán)經(jīng)濟(jì)效益的控制等作用凸顯重要。但是，目前預(yù)算管理主要還是圍繞企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益目標(biāo)，而對戰(zhàn)略目標(biāo)的表達(dá)不夠清晰，資源優(yōu)化和配置的能力有待提高，尚未充分發(fā)揮預(yù)算管理對戰(zhàn)略執(zhí)行的支撐與保障作用。

（二）預(yù)算管理的基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)有待完善 由于內(nèi)外部條件復(fù)雜多變，預(yù)算數(shù)據(jù)缺少技術(shù)經(jīng)濟(jì)標(biāo)準(zhǔn)的支撐，難以形成和應(yīng)用預(yù)算的基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)，全面預(yù)算管理的不確定性較大；全面預(yù)算管理的效果與預(yù)算編制關(guān)鍵假設(shè)、預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)以及預(yù)算主體執(zhí)行預(yù)算的努力程度關(guān)系重大，如果關(guān)鍵假設(shè)發(fā)生偏差、預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)不切實際、執(zhí)行績效的評價缺少標(biāo)準(zhǔn)、預(yù)算執(zhí)行不夠嚴(yán)肅、預(yù)算責(zé)任主體消極對待預(yù)算方案執(zhí)行，往往令全面預(yù)算管理的效果大打折扣，甚至背離實施全面預(yù)算管理的初衷。

（三）預(yù)算責(zé)任的落實還存在盲點 當(dāng)前，（集團(tuán)）公司大部分預(yù)算責(zé)任已歸口到相關(guān)職能部門，但仍有一些成本費用責(zé)任，包括生產(chǎn)過程中的原材料消耗成本以及差旅費、咨詢費等部分公共費用，尚未分解落實到相關(guān)單位和使用部門，成為預(yù)算責(zé)任體系中有待消除的盲點。此外，由于預(yù)算評價和考核一般只關(guān)注預(yù)算執(zhí)行結(jié)果，對經(jīng)營管理過程很少涉及，預(yù)算責(zé)任單位在確定目標(biāo)或執(zhí)行預(yù)算時，容易產(chǎn)生預(yù)算松弛現(xiàn)象，使全面預(yù)算管理的指導(dǎo)與控制作用受到削弱。

二、在全面預(yù)算管理中引入對標(biāo)管理思想的可行性分析

全面預(yù)算管理要長期保持其生命力，必須解決全面預(yù)算管理過程中面臨問題，在實踐中不斷完善和創(chuàng)新，融入新的管理理念，才能使其更貼近集團(tuán)發(fā)展的實際，成為提升企業(yè)管理上水平的有效工具。對標(biāo)管理站在企業(yè)戰(zhàn)略管理的角度，是不斷尋找和研究行業(yè)一流公司的最佳實踐，并以此為基準(zhǔn)與本企業(yè)進(jìn)行比較、分析、判斷，從而使自己企業(yè)得到不斷改進(jìn)，進(jìn)入或趕超一流公司，創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績的良性循環(huán)過程，其在制定目標(biāo)、流程分析、評價經(jīng)營績效方面具有優(yōu)勢。上海煙草（集團(tuán)）公司在實踐中緊緊抓住影響企業(yè)整體素質(zhì)、制約持續(xù)進(jìn)步的重點環(huán)節(jié)作為做精做強企業(yè)的重要著力點，以“‘國內(nèi)一流、國際先進(jìn)’的標(biāo)桿引領(lǐng)”實現(xiàn)與企業(yè)科技創(chuàng)新、管理進(jìn)步的聯(lián)動發(fā)展，把“做精做強”體現(xiàn)在扎實的管理過程和工作過程之中?？梢姡瑢?biāo)管理與全面預(yù)算管理同樣作為推動企業(yè)基礎(chǔ)管理上水平的重要抓手，在全面預(yù)算管理中有機(jī)地植入對標(biāo)管理理念，為企業(yè)建立一種動態(tài)測量資源投入及產(chǎn)出效果的方法，分析企業(yè)現(xiàn)狀與預(yù)定目標(biāo)的差距，能夠集中二者的優(yōu)勢，有利于提高企業(yè)管理效率，減少不必要的重復(fù)管理成本。使企業(yè)管理者很容易抓住重點，改進(jìn)薄弱環(huán)節(jié)，使全面預(yù)算管理真正成為集團(tuán)優(yōu)化資源配置的有力手段，成為持續(xù)發(fā)展、增強競爭能力的內(nèi)部驅(qū)動力。

三、推進(jìn)全面預(yù)算管理與對標(biāo)管理相結(jié)合

目前，上海煙草集團(tuán)的對標(biāo)管理工作正處在繼續(xù)深化、提升階段。這里，就預(yù)算管理與對標(biāo)管理的結(jié)合談幾點思考：

（一）全面預(yù)算管理和對標(biāo)管理的結(jié)合點 主要有以下幾點：

其一，預(yù)算目標(biāo)與對標(biāo)目標(biāo)的結(jié)合。編制全面預(yù)算方案時，結(jié)合對標(biāo)分析來設(shè)定各項預(yù)算目標(biāo)，對內(nèi)外部因素的考慮更加全面和具有針對性，預(yù)算編制依據(jù)更加充分，預(yù)算能夠更好地與企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營匹配，偏差更小。

其二，預(yù)算項目與對標(biāo)指標(biāo)之間的結(jié)合。對標(biāo)指標(biāo)要落實到具體工作中則需要通過預(yù)算項目進(jìn)行分解細(xì)化，將對標(biāo)管理中的指標(biāo)細(xì)化為具體工作執(zhí)行，相關(guān)的對標(biāo)指標(biāo)也才有可能達(dá)到可對比的標(biāo)桿水平。

其三，預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)與對標(biāo)目標(biāo)值的結(jié)合。在預(yù)算管理的各個環(huán)節(jié)均需要一定的標(biāo)準(zhǔn)作為依據(jù)，如制訂成本費用定額標(biāo)準(zhǔn)有利于預(yù)算編制、審核及評價，因此，部分對標(biāo)指標(biāo)的目標(biāo)值可以應(yīng)用到預(yù)算管理中去，只要口徑一致，對標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)完全可以作為相應(yīng)預(yù)算項目的管理標(biāo)準(zhǔn)，從而實現(xiàn)兩者的橫向結(jié)合。

其四，預(yù)算分析評價與對標(biāo)指標(biāo)評價結(jié)合。應(yīng)用對標(biāo)管理進(jìn)行全面預(yù)算的評價和考核，可以使預(yù)算評價從管理結(jié)果向管理過程延伸。

（二）推進(jìn)集團(tuán)預(yù)算管理建設(shè)的目標(biāo)與做法 其一，建立成本費用定額標(biāo)準(zhǔn)，促進(jìn)預(yù)算基礎(chǔ)管理上水平。將對標(biāo)管理導(dǎo)入全面預(yù)算管理，在預(yù)算管理的各個環(huán)節(jié)，探索建立標(biāo)準(zhǔn)作為預(yù)算編制、審核、評價的依據(jù)，健全完善以標(biāo)準(zhǔn)成本、費用定額及相關(guān)技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)為主體的基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)體系，通過目標(biāo)對標(biāo)、過程對標(biāo)、結(jié)果對標(biāo)，找出瓶頸與短板，優(yōu)化調(diào)整預(yù)算方案，不實現(xiàn)預(yù)算管理的系統(tǒng)化、標(biāo)準(zhǔn)化、精細(xì)化、科學(xué)化，督促各企業(yè)持續(xù)改進(jìn)預(yù)算管理，斷提升企業(yè)的核心競爭力。

其二，強化過程對標(biāo)，提升經(jīng)濟(jì)運行質(zhì)量。將對標(biāo)工作納入月度經(jīng)濟(jì)效益分析中，逐月對指標(biāo)實現(xiàn)的全過程進(jìn)行分析，重點分析集團(tuán)處于全國平均水平以下的指標(biāo)以及過程中出現(xiàn)的成本費用異常指標(biāo)。通過分析比較，找出企業(yè)在業(yè)務(wù)流程、管理上的差距和薄弱環(huán)節(jié)，挖掘隱藏在指標(biāo)背后的本質(zhì)原因，通過對設(shè)計成本的控制，完善材料采購價格等手段，進(jìn)一步降低成本費用。及時制定改進(jìn)措施，提升整體經(jīng)濟(jì)運行質(zhì)量。

其三，完善對標(biāo)管理體系，逐步實現(xiàn)對標(biāo)與預(yù)算的有機(jī)統(tǒng)一。嚴(yán)格按照國家局對標(biāo)管理的相關(guān)要求，以集團(tuán)“標(biāo)桿引領(lǐng)，不斷追求一流”為目標(biāo)，不斷完善對標(biāo)理念體系、指標(biāo)體系和評價體系；注重對標(biāo)的系統(tǒng)性，從分析具體指標(biāo)入手，逐項細(xì)化分解、查找差距、落實責(zé)任、改進(jìn)提升，逐步實現(xiàn)對標(biāo)管理與全面預(yù)算管理的有機(jī)統(tǒng)一。

其四，借助信息化手段，積極推進(jìn)集團(tuán)預(yù)算管理系統(tǒng)建設(shè)。全面預(yù)算是一種集成式管理，它的核心職能就在于利用價值量指標(biāo)與非價值量指標(biāo)對企業(yè)的資金流、業(yè)務(wù)流、信息流和人力資源進(jìn)行全面整合，通過企業(yè)運行和管理的高度信息共享化，實現(xiàn)企業(yè)各種資源的高效合一，下一步我們將通過完善優(yōu)化工業(yè)企業(yè)的預(yù)算管理系統(tǒng)，并開發(fā)建設(shè)商業(yè)企業(yè)的預(yù)算管理系統(tǒng)，形成集團(tuán)統(tǒng)一的預(yù)算管理信息平臺。

［1］傅榮：《人人成為經(jīng)營者創(chuàng)新預(yù)算管理模式》，《新會計》，2009年第5期。