侯憲斌

鋼鐵企業(yè)重組后管控模式的思考

侯憲斌

面對(duì)國(guó)際國(guó)內(nèi)鋼鐵企業(yè)重組的熱潮風(fēng)起云涌，本文針對(duì)企業(yè)重組后通過(guò)什么樣的管控模式去運(yùn)作、總部功能如何定位、集團(tuán)如何管控等方面進(jìn)行了探討，希望對(duì)重組后的相關(guān)企業(yè)有所借鑒。

重組；定位；管控；整合

隨著經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的快速發(fā)展，鋼鐵企業(yè)聯(lián)合重組已經(jīng)成為國(guó)際鋼鐵業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)，國(guó)家在2009年就提出 “到2015年國(guó)內(nèi)排名前10位的鋼鐵企業(yè)集團(tuán)鋼產(chǎn)量要占到全國(guó)產(chǎn)量的60%以上”，近年來(lái)國(guó)內(nèi)鋼鐵企業(yè)的整合重組明顯加快。通過(guò)聯(lián)合重組、組建大的企業(yè)集團(tuán)，以更專(zhuān)業(yè)化的管理、更大的規(guī)模、更低的成本、更高的效率和先進(jìn)的運(yùn)營(yíng)體制，提高企業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，已經(jīng)成為打造具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力鋼企的重要途徑。通過(guò)近年來(lái)中國(guó)鋼企的重組實(shí)踐證明：鋼鐵企業(yè)聯(lián)合重組、既是鋼鐵工業(yè)進(jìn)入新的歷史階段的必然趨勢(shì)，也是中國(guó)鋼鐵企業(yè)在結(jié)構(gòu)調(diào)整中由大變強(qiáng)的客觀要求，既是解決行業(yè)一系列現(xiàn)實(shí)問(wèn)題的可行手段，也是振興中國(guó)鋼鐵行業(yè)發(fā)展的新路徑。那么鋼鐵企業(yè)重組后，建立什么樣的管控模式？怎樣使企業(yè)整合運(yùn)作起來(lái)也是鋼鐵行業(yè)面臨的一個(gè)新課題。

1 集團(tuán)管控的基礎(chǔ)是總部功能定位

集團(tuán)總部的功能定位，首先集團(tuán)要掌控投資決策權(quán)、重大事項(xiàng)決策權(quán)和對(duì)所屬子公司高層管理者的任免考核權(quán)；其次在戰(zhàn)略管控上要緊緊抓?。簯?zhàn)略管理、投資管理、預(yù)算管理和績(jī)效管理；集團(tuán)總部最終要辦好三件事：戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)、風(fēng)險(xiǎn)控制、績(jī)效考核。使集團(tuán)總部成為戰(zhàn)略規(guī)劃、投資決策、資本運(yùn)營(yíng)、人力資源、技術(shù)研發(fā)等“五大中心”，并形成實(shí)施規(guī)劃、投資、財(cái)務(wù)、人事、采購(gòu)、銷(xiāo)售、研發(fā)等七個(gè)方面的統(tǒng)一管理。通過(guò)重組后企業(yè)內(nèi)外部資源的整合，實(shí)現(xiàn)更大范圍的有限資源的優(yōu)化配置和深度的專(zhuān)業(yè)化分工；通過(guò)重組企業(yè)規(guī)模的增加，產(chǎn)品和原料占有市場(chǎng)份額的擴(kuò)大，可以進(jìn)一步強(qiáng)化對(duì)上游原料資源的控制，提高企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的控制力；通過(guò)重組后強(qiáng)化企業(yè)集團(tuán)的研發(fā)能力，有利于實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品品種更加齊全，應(yīng)用領(lǐng)域更加廣泛，并可以推動(dòng)企業(yè)集團(tuán)由為用戶(hù)提供鋼鐵產(chǎn)品轉(zhuǎn)向?yàn)橛脩?hù)提供使用鋼材方案的轉(zhuǎn)變，提高企業(yè)為用戶(hù)服務(wù)的技術(shù)含量和附加值；通過(guò)重組整合集團(tuán)的管理機(jī)構(gòu)，進(jìn)一步提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平，最終實(shí)現(xiàn)提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力和增加經(jīng)濟(jì)效益的目標(biāo)。

2 集團(tuán)的管控核心是資源和業(yè)務(wù)整合

以大型優(yōu)勢(shì)企業(yè)作為基礎(chǔ)重組設(shè)立企業(yè)集團(tuán)，要充分發(fā)揮大型優(yōu)勢(shì)企業(yè)的主導(dǎo)作用，要積極推進(jìn)管理創(chuàng)新，進(jìn)行資源化配置和專(zhuān)業(yè)化分工，科學(xué)界定管控的重點(diǎn)領(lǐng)域和管控深度，充分發(fā)揮集成和協(xié)同優(yōu)勢(shì)。從整合企業(yè)的重要資源和核心業(yè)務(wù)入手，規(guī)范建立全新的管理流程和運(yùn)行機(jī)制。

第一 要做好集團(tuán)規(guī)劃整合

集團(tuán)總部負(fù)責(zé)統(tǒng)一制定企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略和中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃，研究和決定產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向、重大產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整、重大投資決策、核心競(jìng)爭(zhēng)力提升、新產(chǎn)業(yè)開(kāi)發(fā)等戰(zhàn)略議題。各子公司作為戰(zhàn)略實(shí)施機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)在集團(tuán)公司整體戰(zhàn)略的指導(dǎo)下細(xì)化本公司戰(zhàn)略，執(zhí)行集團(tuán)公司戰(zhàn)略要求；落實(shí)本單位在集團(tuán)規(guī)劃要求的內(nèi)容，組織編制實(shí)施年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃；收集集團(tuán)公司戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施效果并及時(shí)向公司總部反饋。

第二 要做好財(cái)務(wù)整合

重組企業(yè)的財(cái)務(wù)整合主要是包括：公司治理財(cái)務(wù)制度整合、組織機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)整合、資產(chǎn)整合、財(cái)務(wù)內(nèi)外關(guān)系整合等，集團(tuán)總部對(duì)財(cái)務(wù)管理范疇內(nèi)的資本、組織、人員、制度、目標(biāo)、業(yè)績(jī)考核和審計(jì)監(jiān)督，以及投資、預(yù)算、成本和收益分配等相關(guān)業(yè)務(wù)，實(shí)行統(tǒng)一管理。建立規(guī)范的財(cái)務(wù)制度，通過(guò)投資中心、利潤(rùn)中心、成本中心的劃分與設(shè)立解決集權(quán)與分權(quán)、集中與分散、激勵(lì)與監(jiān)督、目標(biāo)與控制等管理運(yùn)作方式，明確決策、執(zhí)行、管理等各環(huán)節(jié)的權(quán)責(zé)界限，制定相應(yīng)的流程，實(shí)施集中管控。集團(tuán)總部成立財(cái)務(wù)公司，統(tǒng)一平衡資金結(jié)算、統(tǒng)一對(duì)外融資、提高資金運(yùn)作效率，形成完善的統(tǒng)一理財(cái)和風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制。

第三 要做好采購(gòu)供應(yīng)鏈整合

重組后的企業(yè)可以在更大的范圍內(nèi)優(yōu)化和合理配置資源，深化專(zhuān)業(yè)化分工和合作，優(yōu)化企業(yè)集團(tuán)的物流，圍繞具有協(xié)同價(jià)值的物資采購(gòu)和營(yíng)銷(xiāo)管理，按照采購(gòu)和銷(xiāo)售決策、簽署訂單、資金結(jié)算、物流集散與配送等業(yè)務(wù)流程，以及各子公司的管理效益實(shí)際，確定采購(gòu)和營(yíng)銷(xiāo)業(yè)務(wù)統(tǒng)一管理的范圍與深度，控制好總部的參與程度，并建立配套的權(quán)責(zé)分配和績(jī)效考核體系。

第四 要做好人力資源整合

重組后的企業(yè)根據(jù)集團(tuán)的戰(zhàn)略定位、管理水平、外部環(huán)境等因素可以選擇不同的人力資源管控模式，一般分為全面管理型、監(jiān)管型和分散管理型管控模式。全面管理型：即重組后的集團(tuán)對(duì)各級(jí)子公司的人力資源實(shí)行統(tǒng)一管理，各級(jí)子公司的人力資源管理受總部的約束，只有執(zhí)行權(quán)；監(jiān)管型：即重組后的集團(tuán)總部只負(fù)責(zé)人力資源管理政策、制度的制定與監(jiān)督執(zhí)行。宏觀調(diào)控集團(tuán)人力資源，將具體的人力資源管理權(quán)下放到各級(jí)子公司，各子公司可以在集團(tuán)統(tǒng)一政策允許的范圍內(nèi)，根據(jù)自身的特點(diǎn)制定適合自己的政策與制度；分散管理型：即集團(tuán)總部對(duì)各子公司的管理按業(yè)務(wù)與集團(tuán)關(guān)系精密程度的不同，采取不同的人力資源政策和制度。有些采取集權(quán)管理，有些則采取分權(quán)管理，如：人力資源規(guī)劃、招聘、培訓(xùn)、素質(zhì)技能管理等采用集權(quán)管理，由集團(tuán)總部統(tǒng)一規(guī)劃實(shí)施。對(duì)于薪酬管理、績(jī)效考核、考勤休假管理等采用分權(quán)管理，給成員單位一定的個(gè)性化管理權(quán)限。

第五 要做好信息資源整合

集團(tuán)總部建立信息化平臺(tái)，統(tǒng)一規(guī)劃、設(shè)計(jì)、管理信息管理系統(tǒng)和計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)，統(tǒng)一發(fā)布公共信息資源；各權(quán)屬單位建立子系統(tǒng)，按照規(guī)定及時(shí)提供信息，實(shí)現(xiàn)不同層面的信息資源共享，尤其要保證總部對(duì)權(quán)屬單位重要事項(xiàng)的知情權(quán)。

第六 要做好企業(yè)文化整合

按照企業(yè)發(fā)展思路和管理重點(diǎn)，集團(tuán)總部吸取權(quán)屬單位的優(yōu)秀文化元素，形成統(tǒng)一的理念、視覺(jué)、行為識(shí)別系統(tǒng)，形成被廣泛認(rèn)同并自覺(jué)遵從的企業(yè)核心價(jià)值觀、企業(yè)使命、企業(yè)愿景、企業(yè)精神、經(jīng)營(yíng)理念，形成強(qiáng)大的文化力量，推動(dòng)重組后的企業(yè)集團(tuán)持續(xù)健康的發(fā)展。

3 妥善處理好集團(tuán)管控的權(quán)利和責(zé)任的分配

重組后企業(yè)集團(tuán)是一個(gè)有機(jī)的整體，經(jīng)營(yíng)運(yùn)行起來(lái)涉及方方面面，集團(tuán)總部管控的核心就是明確劃分集團(tuán)總部與子公司之間的責(zé)任和權(quán)力，通過(guò)對(duì)總部的功能定位和職能服務(wù)來(lái)推動(dòng)集團(tuán)公司整體業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的貫徹實(shí)施。適當(dāng)?shù)墓芸啬Ｊ胶拓?zé)權(quán)劃分，一方面可以確保子公司在貫徹集團(tuán)公司整體發(fā)展戰(zhàn)略的前提下，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同和資本效益最大化；另一方面，可以明確集團(tuán)公司與子公司各自的職能定位，明確集團(tuán)的管控模式，界定集團(tuán)公司之間的責(zé)權(quán)關(guān)系；第三，則可以讓子公司獲得合理的權(quán)限，及時(shí)抓住轉(zhuǎn)瞬即逝的商機(jī)，在集團(tuán)總部授予和劃分的權(quán)限范圍內(nèi)自主靈活的開(kāi)展各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。

10.3969/j.issn.1001-8972.2012.10.102