胡敏

（浙江旅游職業(yè)學院 酒店管理系，浙江 杭州311231）

我國飯店產(chǎn)業(yè)的集團化發(fā)展始于20世紀80年代初，其標志是1982年第一家引進境外飯店管理公司（香港半島管理集團）的中外合資飯店——建國飯店的開業(yè)。本土飯店集團的發(fā)展則要晚一些，時間大約在20世紀90年代后期，但發(fā)展迅速。根據(jù)2010中國旅游飯店業(yè)協(xié)會的研究報告，中國旅游飯店業(yè)協(xié)會調(diào)查的29家飯店集團，共擁有飯店1 680家，客房356 074間，其中，已開業(yè)飯店1 213家，客房250 104間，占2009年全國星級飯店總量的8.29%。這29家飯店集團平均擁有飯店58家，客房12 278間（含籌建項目）①。

浙江是旅游經(jīng)濟大省，2010年共接待中外旅游者3.0億人次，完成旅游總收入3 312.6億元②。到2009年底，浙江共有旅游星級飯店1 096家，有多家飯店集團入圍前30家“中國飯店業(yè)最具規(guī)模的本土飯店管理公司（集團）”，包括開元酒店集團、雷迪森旅業(yè)集團有限公司、寧波南苑集團股份有限公司、浙江世貿(mào)君瀾酒店管理有限公司、浙江省旅游集團有限責任公司、浙江香溢控股有限公司（香溢旅業(yè)）等（以下簡稱開元集團、寧波南苑、雷迪森旅業(yè)、世貿(mào)君瀾、浙旅集團和香溢旅業(yè)）。本文以這6家飯店集團的發(fā)展進程為分析對象，探討適合我國國情的本土飯店集團發(fā)展模式。浙江的這6家飯店集團，從業(yè)務范圍上講，都是混合型企業(yè)集團，比如開元集團、寧波南苑、香溢旅業(yè)都涉足房地產(chǎn)行業(yè)，為便于分析，本文集中討論集團的飯店業(yè)務。6家飯店集團發(fā)展基本情況見表1。以客房規(guī)模作為排序標準，開元集團、寧波南苑、雷迪森旅業(yè)、世貿(mào)君瀾居前四，屬第一梯隊，浙旅集團和香溢旅業(yè)在后，屬第二梯隊；從飯店類型上看，開元集團和世貿(mào)君瀾只發(fā)展高星級飯店，雷迪森旅業(yè)和寧波南苑涉及全產(chǎn)品系，但雷迪森旅業(yè)以發(fā)展高星級飯店為主，而寧波南苑以快速擴張經(jīng)濟型飯店為主；浙旅集團和香溢旅業(yè)發(fā)展全服務飯店，三、四、五星級為主。

表1 浙江省六家飯店集團成員飯店星級分布③

一、從資源整合方式解析飯店集團組建模式

飯店集團是在飯店業(yè)高度發(fā)展基礎上形成的一種以母公司為主體，通過資本關系和經(jīng)營協(xié)作關系等方式，由眾多飯店組織共同組成的經(jīng)濟聯(lián)合體［1］。企業(yè)組織結(jié)構的發(fā)展階段按時間順序可分為一般均衡階段、業(yè)務聯(lián)合階段、集團化階段和網(wǎng)絡化階段［2］。從業(yè)務聯(lián)合的角度看依次經(jīng)過獨立運作、一般聯(lián)合、資產(chǎn)一體化和管理一體化等幾個階段，這也是飯店集團組建的基本進程，隨著進程推進，集團化程度逐步提高。從浙江省的這幾個飯店集團目前狀況看，基本經(jīng)歷過了資產(chǎn)一體化這一階段，管理一體化則由于集團化程度不同存在差異。

（一）內(nèi)生組建模式

內(nèi)生組建模式是指飯店集團的組建是在集團內(nèi)飯店通過專業(yè)化發(fā)展和管理經(jīng)驗積累到一定程度后發(fā)生的。我國社會經(jīng)濟的快速發(fā)展始于上世紀70年代末，伴隨著國有產(chǎn)權的改革，私有產(chǎn)權亦得到了很大程度的壯大。浙江省這兩方面都走在全國前列。開元集團、雷迪森旅業(yè)、寧波南苑和世貿(mào)君瀾都屬于這種組建模式。但在產(chǎn)權結(jié)構發(fā)展歷程上，這4個飯店集團略有差別，開元集團和寧波南苑是在國有酒店改制以后發(fā)展起來的，世貿(mào)君瀾的起步是股份公司，而雷迪森旅業(yè)還有相當一部分的國有產(chǎn)權。從飯店集團發(fā)展歷程看，這4個飯店集團發(fā)展有一個很明顯的共同點，都起步于一家旗艦飯店（盡管旗艦店在集團發(fā)展歷程上會有變遷），并在集團發(fā)展過程中對生產(chǎn)方式和專業(yè)化水平進行了事后選擇，通過經(jīng)驗積累和發(fā)展方向選擇形成了自己的集團優(yōu)勢，這也是一種內(nèi)生比較優(yōu)勢，是集團發(fā)展核心競爭力的重要內(nèi)容。

（二）外生組建模式

外生組建模式是指飯店集團的組建緣于飯店的外部力量，這些力量將部門內(nèi)、地區(qū)內(nèi)或系統(tǒng)內(nèi)的一些飯店通過產(chǎn)權劃撥等方式形成飯店集團，一般不同飯店之間存在一定的專業(yè)水平和資源稟賦上的差異。這類飯店集團往往是我國政企分開和大型國有企業(yè)產(chǎn)權改革的副產(chǎn)品，浙旅集團和香溢旅業(yè)屬于此列。與從國有飯店改制后發(fā)展出飯店集團的內(nèi)生模式不同，外生模式是先有飯店集團再進行改制。外生模式的飯店集團在改制過程中，有著資產(chǎn)無償劃撥的產(chǎn)權快速清晰的優(yōu)勢，但因為是國有產(chǎn)權，因此存在產(chǎn)權不易出賣和轉(zhuǎn)讓帶來的資本運營靈活性較低；原有飯店在產(chǎn)品質(zhì)量規(guī)范體系上不統(tǒng)一，需要一個較長時期的整合；飯店集團發(fā)展存在戰(zhàn)略選擇困境等問題。國有資產(chǎn)保值增值還是集團化發(fā)展，雖然從本質(zhì)上并不矛盾，但在國有產(chǎn)權背景下，產(chǎn)權代理人的身份會給飯店集團化發(fā)展帶來戰(zhàn)略選擇上的不確定性。企業(yè)家本人是否對擴張感興趣是促進飯店集團化發(fā)展的重要因素。浙江外生組建的兩個飯店集團依然需要解決以上3個問題。當以上3個問題解決以后，國有飯店集團發(fā)展?jié)摿κ欠浅４蟮?。錦江國際酒店管理有限公司、首旅建國酒店管理公司就是很好的例子。

二、從飯店業(yè)特性解析飯店集團擴張模式

集團化發(fā)展在廣義上講應該包括多元化和專業(yè)化兩種方式。多元化涉及新產(chǎn)品和新市場，或開展與現(xiàn)有業(yè)務不同的經(jīng)營活動。就狹義來講，集團化主要是指專業(yè)化，指在同類產(chǎn)品領域的專業(yè)化擴張。根據(jù)安索夫增長矩陣，市場滲透（集中精力提升現(xiàn)有產(chǎn)品在現(xiàn)有市場上的份額）、市場開發(fā)（為企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品尋求新市場）和產(chǎn)品開發(fā)（在現(xiàn)有市場推出新產(chǎn)品）是實現(xiàn)企業(yè)專業(yè)化擴張的3種方式。目前飯店業(yè)內(nèi)進行集團擴張的主要方式是市場滲透和產(chǎn)品開發(fā)，具體方式包括所有權和租賃、委托管理、特許經(jīng)營，一個集團往往是多種擴張方式并存。這6家飯店集團擴張模式概況見表2。表2中列出了飯店集團顧問咨詢的成員飯店，這類飯店與飯店集團關系極為松散，延續(xù)期一般是飯店開張前后的一兩年，不能算是嚴格意義上的集團成員飯店。

表2 浙江省六家飯店集團擴張模式概況

（一）委托管理

委托管理是指飯店所有者和飯店管理企業(yè)之間達成協(xié)議，管理者按照合同條款經(jīng)營飯店。飯店所有者理論上不做任何運營方面的決定，但要負責提供必要的資本，并承擔相應費用和債務。管理企業(yè)可獲得相應的管理服務費用，而剔除所有成本后的剩余利潤則屬于飯店所有者［3］。管理合同將投資風險轉(zhuǎn)向飯店所有者，有利于連鎖飯店集團將精力集中于飯店運營，從而加速集團擴張。在國外，飯店管理合同分短期和長期兩種，較小飯店的采用的是1～10年短期管理合同，但大部分飯店的合同管理期限超過25年甚至30年，其期限長度正好與開發(fā)商還清債務的時間相當。浙江省的這6家飯店集團除香溢旅業(yè)外都在開展委托管理業(yè)務，開元集團、世貿(mào)君瀾和雷迪森旅業(yè)的快速擴張主要得益于委托管理。這些委托管理業(yè)務總體發(fā)展良好，這一擴張模式以良好的運營模式為基礎，以大規(guī)模人才儲備為支撐，以品牌價值為基本競爭手段，市場潛力很大，但10年以下甚至1～3年一簽的管理合同，增加了合同取消的風險；在法律環(huán)境和合同守信意識淡薄的情況下，委托管理業(yè)務中所有者干涉經(jīng)營的情況比較嚴重；在飯店市場環(huán)境不好時，這一擴張模式的回報和收益也不是很理想。就飯店集團自身而言，可以自由調(diào)配的優(yōu)秀管理人才的短缺是這一擴張模式最主要的障礙。

（二）所有權和租賃

所有權和租賃是指飯店集團收購或部分收購（含投資）一家飯店的擴張模式，其主要優(yōu)勢是飯店的利潤完全由所有者或幾個所有者共同所有，但由于需要有雄厚的資本做后盾，致使集團擴張相對緩慢，運營和財務風險也比較高。在浙江省的這6家飯店集團中，擁有自有或部分自有飯店規(guī)模（以房間數(shù)為準）最多的是香溢旅業(yè)，得益于煙草系統(tǒng)的主、輔業(yè)分離的改革，香溢旅業(yè)獲得了系統(tǒng)內(nèi)飯店劃撥出的國有產(chǎn)權。其次是開元集團和浙旅集團。租賃的概念在國際上主要是指租下一間設施齊備的飯店進行經(jīng)營，租賃的標的是飯店業(yè)務，而在國內(nèi)，租賃主要是指租下一座物業(yè)，經(jīng)營設施等基本都要由飯店集團投入，因此相比較而言我國飯店業(yè)通過租賃擴張一家新飯店的投入成本更高，租賃年限一般在10～15年甚至更長，也遠高于國際上3年（傳統(tǒng)租賃合同）或者7～8年（擁有購買權的租賃合同）的期限。就浙江這6家飯店集團來看，寧波南苑的經(jīng)濟型飯店品牌主要以租賃合同形式實現(xiàn)擴張，雷迪森旅業(yè)也是開展租賃合同較多的飯店集團。相比較于特許經(jīng)營合同，所有權和租賃合同機制下，集團對集團成員飯店產(chǎn)品質(zhì)量和人員調(diào)配有更大的控制權。

（三）特許經(jīng)營

飯店業(yè)是最早引進特許經(jīng)營機制的行業(yè)之一，也是目前世界著名飯店集團擴張用的主要方式。通過采用特許經(jīng)營，新飯店和現(xiàn)有飯店可以轉(zhuǎn)成某連鎖飯店的品牌。按照飯店的特許合同，受許方與飯店集團母公司，即特許方，采用同一品牌形象、同一生產(chǎn)方式。特許方一般是世界或國內(nèi)有相當知名度的連鎖飯店集團，以高質(zhì)量的服務和良好的企業(yè)形象聞名于業(yè)界。特許合同一般期限為20～30年，約定的年費一般是固定的。對于特許方而言，連鎖集團可以收取特許權使用費取得固定收入并可以通過較小的投入實現(xiàn)快速連鎖擴張，但受許方可能對特許飯店的要求漫不經(jīng)心、服務質(zhì)量下滑，從而損壞飯店集團的聲譽；特許方與受許方之間還可能形成競爭，導致特許機制引入成本高昂，不利于特許合同的開展。浙江省的這6家飯店集團在高星級飯店層面只有雷迪森旅業(yè)一家開展特許經(jīng)營，這種與世界飯店業(yè)發(fā)展明顯不同的發(fā)展狀況，與飯店品牌價值有關，與飯店行業(yè)市場環(huán)境有關，也與我國特許經(jīng)營的法律規(guī)范的健全性有關。寧波南苑的經(jīng)濟型飯店品牌“南苑e家”和雷迪森旅業(yè)經(jīng)濟型飯店品牌“怡萊”都在努力開展特許經(jīng)營業(yè)務，但經(jīng)濟型飯店品牌眾多，擴張競爭激烈，浙江的這2個品牌沒有明顯的競爭優(yōu)勢。

三、從風險控制解析飯店集團管控模式

企業(yè)風險是由各類可能對企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生影響的不確定因素構成的。風險管理的基本使命是實現(xiàn)損失最小化、績效最優(yōu)化。導致企業(yè)經(jīng)營不善或競爭不力的經(jīng)營風險很多，注冊會計師進行審計工作時必須遵循的審計準則認為，經(jīng)營風險源于企業(yè)實現(xiàn)目標和戰(zhàn)略時產(chǎn)生不利影響的重大情況、事項、環(huán)境和行動，或源于不恰當?shù)哪繕撕蛻?zhàn)略。飯店企業(yè)面臨的風險同樣受到許多經(jīng)營管理因素的影響，對于集團而言，建立一個行之有效的、符合企業(yè)經(jīng)營管理現(xiàn)狀的集團管控模式是集團控制風險的基本方式。

（一）集團戰(zhàn)略規(guī)劃

在管理學領域內(nèi)，戰(zhàn)略作為一種方式或一種計劃，概括了一個組織的主要目標和政策，同時建立了一套連貫的、能夠付諸實施的行動秩序。精心編制的戰(zhàn)略不僅有助于組織內(nèi)資源系統(tǒng)化，而且可以有效分配資源。浙江省的這6家飯店集團在戰(zhàn)略規(guī)劃和規(guī)劃執(zhí)行上雖然存在差異，但總體上存在較大缺陷，主要有：（1）戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略管理缺乏權威性。戰(zhàn)略規(guī)劃在大企業(yè)中，必須由一個獨立的由高素質(zhì)專業(yè)人才組成的一個戰(zhàn)略研究與決策支持部門來完成，他們站在集團最高管理層甚至股東的角度來系統(tǒng)觀察、思考集團的發(fā)展方向與目標及發(fā)展方式、發(fā)展路徑、核心措施，抓住外部環(huán)境所提供的發(fā)展機遇。但目前，浙江飯店集團包括我國飯店集團的戰(zhàn)略規(guī)劃存在淪為老總想法論證機器的誤區(qū)，扭曲了戰(zhàn)略管理的正常定位。這也是飯店集團在發(fā)展過程中出現(xiàn)比較大波動的主要原因之一。（2）切合實際的真正集團戰(zhàn)略缺失。集團戰(zhàn)略的思考方法和解決工具體系與子公司、子集團戰(zhàn)略規(guī)劃完全不同。真正意義上的集團戰(zhàn)略是一套完整專業(yè)的集團戰(zhàn)略管理組織體系和戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，包括實現(xiàn)集團發(fā)展的人力資源、財務管理、企業(yè)文化、風險管理等重要職能戰(zhàn)略。浙江的這6家飯店集團中，開元集團在上市后戰(zhàn)略規(guī)劃日漸清晰，在飯店布局、品牌打造、企業(yè)文化建設等方面的成效開始顯現(xiàn)。

（二）集團總部的功能定位

王吉鵬將集團管控模式分為“戰(zhàn)略管控型”、“財務管控型”和“運營管控型”3種［4］，3種模式確定的集團總部定位存在明顯差異。戰(zhàn)略管控的企業(yè)集團，母公司是戰(zhàn)略和投資決策中心，強調(diào)集團公司總體戰(zhàn)略控制和內(nèi)部協(xié)同，母公司的規(guī)模并不大，主要集中在進行綜合平衡、提高集團綜合效益等方面。財務管控的企業(yè)集團，母公司專注于財務管理和領導功能，主要負責集團財務和資產(chǎn)運營、財務規(guī)劃、投資決策和實施監(jiān)控，以及對外部企業(yè)的收購、兼并工作。運營管控的企業(yè)集團，總部是經(jīng)營決策中心和生產(chǎn)指標管理中心，直接管理集團的生產(chǎn)經(jīng)營活動（或具體業(yè)務），因此集團總部職能人員的人數(shù)會很多，規(guī)模會很龐大。在集團總部的權力集中度上，運營控制型和財務控制型是集權和分權的兩個極端，戰(zhàn)略管控型則處于中間狀態(tài)。由于飯店業(yè)的特殊性，各飯店分布在各地，飯店市場之間雖然相關性不強，但管理部分卻很相似，使得飯店管理模式有很強的可復制性，因此飯店集團總部功能定位上的獨特性并不突出，基本是上述3種定位的綜合，但各個集團根據(jù)自身發(fā)展狀況在偏重上有所區(qū)別。飯店集團的運營強調(diào)品牌的統(tǒng)一和管理的標準化，集團總部對新飯店的直接營運控制集中在新飯店開業(yè)前后一兩年內(nèi)，隨后就進入財務管控甚至戰(zhàn)略管控狀況。浙江這6家飯店集團差不多都如此，集團總部向集團管控總部發(fā)展，逐漸成為集團的投融資中心、價值創(chuàng)造中心和制度輸出中心。開元集團、世貿(mào)君瀾、寧波南苑的品牌和管理標準日漸成熟，制度輸出中心的功能逐漸完善，價值創(chuàng)造中心的價值開始體現(xiàn)。

（三）集團日常管控機制

集團管控模式下的日常管控機制是集團有效管控的根本，與所采用的管控模式有關。戰(zhàn)略管控模式的企業(yè)集團通過戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務計劃體系進行管理，母公司對下屬企業(yè)的計劃進行審批并提出建議，下屬企業(yè)負責執(zhí)行，主要通過年度報告或者季度報告來進行日常管控。采用財務管控模式的企業(yè)集團，集團母公司對子公司的管理以財務指標考核、控制為主，關注投資回報，而對子公司的生產(chǎn)經(jīng)營不予過問。采用運營管控模式的企業(yè)集團，集團總部的各種職能管理深入到各子公司財務、營銷、研發(fā)、市場等方面，并經(jīng)常性地對下屬企業(yè)同類管理領域進行組織協(xié)調(diào)和集中化處理。浙江6家飯店集團的日常管控機制與國內(nèi)其他行業(yè)集團發(fā)展的情況類似，存在以下兩方面問題，一是集團母子公司職責權限不清，表現(xiàn)在母公司與子公司、核心領導與職能部門經(jīng)理在對下屬飯店管控上沒有系統(tǒng)研究與共識，導致管控零散、孤立，存在管控不協(xié)調(diào)、不系統(tǒng)、不統(tǒng)一的問題；二是缺乏集團管控下屬飯店的動態(tài)運作機制。除了年初下達指標、年終考核經(jīng)營業(yè)績之外，集團對子公司的過程管理不夠，集團整體上有處于半失控或完全失控狀態(tài)的現(xiàn)象，集團業(yè)績有取決于子公司“思想自覺”的狀況。

四、從核心競爭力解析飯店集團成長模式

核心競爭力是指在一個組織內(nèi)部經(jīng)過整合了的知識和技能，尤其是關于怎樣協(xié)調(diào)多種生產(chǎn)技能和整合不同技術的知識和技能。從與產(chǎn)品或服務的關系角度來看，核心競爭力實際上是隱含在公司核心產(chǎn)品或服務里面的知識和技能，或者是知識和技能的集合體，是企業(yè)所特有、能夠經(jīng)得起時間考驗、具有延展性、并且是競爭對手難以模仿的技術或能力，是一個企業(yè)能夠長期獲得競爭優(yōu)勢的能力。對飯店集團來講，專業(yè)化管理、飯店品牌、管理團隊和企業(yè)文化構成其核心競爭力，這些要素的發(fā)展反映著集團的成長。

（一）專業(yè)化管理

專業(yè)化管理是指以標準化、規(guī)范化、科學化和模式化的管理加速對事物的反應速度和完善程度，不斷改進以提高工作效率的管理方式。世界著名飯店集團的專業(yè)化管理體現(xiàn)在兩個層面：一是高科技的應用。飯店集團都擁有自己的中央預訂系統(tǒng)，采用先進信息科技成果，在成員飯店之間提供便捷的全球信息交流、數(shù)據(jù)共享和電子商務業(yè)務。二是標準化的管理模式。飯店集團對成員飯店提供一系列支持性的標準化服務，包括服務標準、業(yè)務流程、培訓體系、計算機系統(tǒng)、集團統(tǒng)一采購等，使成員飯店服務設施和管理質(zhì)量保持較高水準，同時使整個系統(tǒng)運營成本降到最低［5］。這6家飯店集團與國內(nèi)其他飯店集團類似，高科技的應用屬于剛剛起步，網(wǎng)上信息交流強于電子商務，電子商務的主要形式是互聯(lián)網(wǎng)的在線預訂。6家飯店集團對中央預訂系統(tǒng)的選擇多為第三方專業(yè)系統(tǒng)，以Opera、Fidelio和西軟為主，在高科技應用上側(cè)重不同，但效果差別不大。在標準化管理上，雖無法與國外著名飯店集團相比，但標準化工作在持續(xù)開展，旗艦店模式進行得比較久的飯店集團總體比較成熟，如開元集團、世貿(mào)君瀾、雷迪森旅業(yè)。

（二）管理團隊

飯店是勞動密集型企業(yè)，需要有穩(wěn)定的、高素質(zhì)的員工隊伍，對于飯店集團發(fā)展而言，建立一支職業(yè)化的、訓練有素、理論與實踐經(jīng)驗豐富、忠誠度高的專業(yè)管理人員隊伍尤為重要。優(yōu)秀的管理團隊產(chǎn)生優(yōu)秀的管理者，優(yōu)秀的管理者具有較強的管理能力，才能管理好員工隊伍，才能生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品、提供優(yōu)質(zhì)服務，為企業(yè)帶來更大的效益。飯店集團成長性的首要指標是新開飯店的增長速度，想要成功拓展和經(jīng)營管理好一家新飯店，新飯店管理團隊是否組建得當是關鍵，他們也是飯店集團集團戰(zhàn)略的執(zhí)行者。浙江省6家飯店集團除浙旅集團外都采用明顯的單一集團旗艦店模式，旗艦店成為集團輸出管理者或管理團隊的主陣地。由于飯店擴張速度不斷加快，一家飯店集團的旗艦店每年約有10%的員工輸出到集團新建或新營業(yè)飯店。由于飯店行業(yè)的良好發(fā)展前景，世貿(mào)君瀾、雷迪森旅業(yè)等飯店集團正在考慮增加自有飯店數(shù)量，擴大集團人才培養(yǎng)規(guī)模以適應集團快速成長的需要。

（三）飯店品牌

品牌是飯店集團成長和擴張的重要工具。我國飯店行業(yè)近幾年迅速出現(xiàn)了一批有價值的飯店品牌。但一個著名的品牌要經(jīng)過飯店內(nèi)外許多方面多年的努力合作才能形成，才能通過品牌塑造贏得的信譽給賣者（顧客）與買者（飯店）同時提供增加值形成品牌資產(chǎn)，提升飯店集團發(fā)展實力。面對眾多的細分市場，浙江的飯店集團開始選擇多品牌策略，除香溢旅業(yè)采取單品牌策略之外，其他5家飯店集團都建立了自己的品牌組合（具體見表3）。6家飯店集團的品牌都發(fā)源于高端，都有四星級或五星級的旗艦飯店，品牌發(fā)展從高端對中低端延伸，細分市場清晰。

表3 浙江6家飯店集團的飯店品牌

各品牌以公司品牌結(jié)構為主，即集團名稱直接進入產(chǎn)品品牌名稱，這適應于目前我國飯店集團成長特點，有利于消費者形成明晰感知以提高品牌知名度。飯店品牌發(fā)展的另一特點是主副品牌或母子品牌，如雷迪森旅業(yè)和世貿(mào)君瀾，以五星級、四星級和經(jīng)濟型飯店發(fā)展集團品牌，隨著品牌影響力的提升，飯店集團得以不斷發(fā)展壯大。

（四）企業(yè)文化

隨著飯店產(chǎn)業(yè)規(guī)模的持續(xù)擴大和品牌實力的不斷成長，組織文化和價值觀成為飯店成功的關鍵［6］。單體飯店的成功多依賴于企業(yè)家精神和職業(yè)經(jīng)理人個體努力，而企業(yè)集團的可持續(xù)性發(fā)展則取決于飯店所創(chuàng)立的企業(yè)文化和價值觀。飯店企業(yè)文化是飯店企業(yè)在長期的經(jīng)營過程中逐漸形成的，能體現(xiàn)飯店企業(yè)的個性、素質(zhì)、目標和氛圍，并為全體成員共同遵守和奉行的價值觀念和行為準則。具體地說，它是以特色經(jīng)營為基礎，以標記性的文化載體和超越性的服務產(chǎn)品為形式的共同的價值觀念、行為準則和思維模式。飯店是勞動密集型企業(yè)，企業(yè)文化建設更強調(diào)以人為本：以顧客為本，以員工為本。在對浙江省6家飯店集團的調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，飯店企業(yè)文化建設存在以下3個方面的問題：（1）飯店企業(yè)文化中以顧客為本的部分做得比較好，但由于飯店管理者在對企業(yè)文化的認識上存在誤區(qū)，導致企業(yè)文化建設中欲通過企業(yè)文化建設來加強員工行為的指導和約束的傾向比較明顯；（2）飯店企業(yè)建設中系統(tǒng)性和嚴謹性不夠，有形式主義的傾向；（3）飯店企業(yè)文化的獨特性未明確。飯店集團有追求獨特性的需求，但這種獨特性體現(xiàn)在形式上的比較多，屬于淺層次的獨特性，比較容易發(fā)生變化，尚未形成穩(wěn)定的如香格里拉“待客如親，真心關愛”一樣的文化精髓。企業(yè)文化建設是一個長期的過程，對于只有十幾年發(fā)展經(jīng)歷的年輕的浙江飯店集團來說，只要持之以恒，就一定可以形成具有“中國特色、浙江精神”的企業(yè)文化信仰，找到企業(yè)持續(xù)成功的“金鑰匙”。

五、結(jié)語

關于飯店產(chǎn)業(yè)集團化模式和發(fā)展問題，是我國飯店企業(yè)在世界品牌搶占中國高端飯店市場進而向全產(chǎn)品體系發(fā)展的市場環(huán)境下，在理論上和實踐上都需要努力探索的重要問題。浙江6家飯店集團化模式和發(fā)展范式的分析表明，我國飯店集團的產(chǎn)權背景影響著飯店集團發(fā)展模式的構成和未來的發(fā)展趨勢，但產(chǎn)權并不是所有問題的癥結(jié)，市場化運作才是完善飯店產(chǎn)業(yè)集團化發(fā)展模式的關鍵；我國飯店集團的擴張追隨世界著名飯店集團的擴張方式，但飯店集團發(fā)展呈現(xiàn)出顯著成長性的同時，轉(zhuǎn)型期市場特征也很明顯，特許經(jīng)營尚未成為民族飯店集團的主要擴張模式；集團間發(fā)展水平差異明顯，主要來自于風險控制能力和核心競爭力培育上的差異，風險控制的差異導致成長速度和平穩(wěn)度上的差異，核心競爭力的差異影響集團的長遠發(fā)展。由此可以看出，軟實力在飯店集團成長中的作用在增強，飯店集團應更注重發(fā)展戰(zhàn)略、專業(yè)化、品牌、管理團隊和企業(yè)文化等軟實力的建設和提升。

注釋：

①資料來源：中國本土飯店管理公司（集團）發(fā)展年度報告（2009年度），中國旅游飯店業(yè)協(xié)會，2010.9。

②資料來源：2010浙江旅游統(tǒng)計便覽。

③香溢旅業(yè)資料來源于作者調(diào)研資料，其他集團資料來源于中國旅游飯店業(yè)協(xié)會的《中國本土飯店管理公司（集團）發(fā)展年度報告（2009年度）》，括號內(nèi)數(shù)據(jù)根據(jù)調(diào)研資料整理。以下表格資料來源與此相同。

［1］張曉明.我國飯店集團的發(fā)展條件分析［J］.西北大學學報（哲學社會科學版），1999（2）：51-54.

［2］鐘海生.論旅游業(yè)的企業(yè)組織結(jié)構和市場開放［J］.旅游學刊，2000（6）：11-18.

［3］奧諾弗雷·馬托雷利·庫尼利.飯店集團成長戰(zhàn)略［M］.北京：旅游教育出版社，2007：106-108.

［4］王吉鵬.集團管控［M］.北京：中國發(fā)展出版社，2006：18-22.

［5］孟芳.中外飯店集團發(fā)展狀況對比［J］.北京第二外國語學院學報，2000（5）：24-32.

［6］谷慧敏.國際飯店業(yè)發(fā)展趨勢［J］.全球酒店，2010（10）：16-18.