當(dāng)前，在金融全球化和中國(guó)轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式的背景下，國(guó)內(nèi)銀行業(yè)正經(jīng)歷著一場(chǎng)深刻變化，零售業(yè)務(wù)逐漸成為行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的重要領(lǐng)域，國(guó)內(nèi)銀行紛紛將業(yè)務(wù)重心轉(zhuǎn)向零售業(yè)務(wù)，國(guó)有大型商業(yè)銀行、中小股份制銀行以及城市商業(yè)銀行都將零售業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型和發(fā)展納入到戰(zhàn)略規(guī)劃中。全面把握我國(guó)零售銀行業(yè)務(wù)面臨的新形勢(shì)，科學(xué)規(guī)劃和制訂今后的改革方向及發(fā)展舉措，對(duì)于我國(guó)銀行業(yè)打造核心競(jìng)爭(zhēng)能力，成功實(shí)現(xiàn)零售業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型和可持續(xù)發(fā)展，具有十分重要的意義。
　　
　　零售銀行業(yè)務(wù)的發(fā)展趨勢(shì)
　　零售銀行業(yè)務(wù)自20世紀(jì)90年代以來(lái)在國(guó)外實(shí)現(xiàn)了迅猛發(fā)展，由于資本消耗較少、業(yè)務(wù)規(guī)模龐大、創(chuàng)新空間廣闊，能更好地分散風(fēng)險(xiǎn)，因此日益為現(xiàn)代銀行所重視，成為最具活力和發(fā)展?jié)摿Φ念I(lǐng)域之一。
　　零售銀行業(yè)務(wù)是現(xiàn)代商業(yè)銀行的重要支柱
　　在全球范圍內(nèi)，零售銀行提供以賬戶、支付、消費(fèi)銀行、銀行卡、電子銀行、理財(cái)、基金、保險(xiǎn)等為代表的多類金融服務(wù)，服務(wù)于包括個(gè)人、家庭和中小企業(yè)在內(nèi)的廣泛零售客戶。在國(guó)際領(lǐng)先商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)收入來(lái)源中，零售業(yè)務(wù)的貢獻(xiàn)比重越來(lái)越高，已成為與對(duì)公業(yè)務(wù)、金融市場(chǎng)業(yè)務(wù)并行的三大經(jīng)營(yíng)核心。在英國(guó)《銀行家》(The Banker)雜志每年公布的全球1000家大銀行中，保持強(qiáng)勁優(yōu)勢(shì)的各家銀行集團(tuán)大多依托零售銀行業(yè)務(wù)提升公司收入和利潤(rùn)。近年來(lái)，美國(guó)排名前10位的大銀行零售資產(chǎn)占總資產(chǎn)的比重持續(xù)提升，從20世紀(jì)80年代的不到30%，提升至目前的50%左右。
　　在國(guó)內(nèi)，伴隨著金融市場(chǎng)及銀行業(yè)的改革與發(fā)展，2010年，工、農(nóng)、建幾大國(guó)有商業(yè)銀行的零售業(yè)務(wù)收入均達(dá)到1000億元左右，在全行收入中的占比約為30%。這與國(guó)際領(lǐng)先銀行同類數(shù)據(jù)相比，尚有一定差距，但同時(shí)也表明我國(guó)零售銀行業(yè)務(wù)發(fā)展的空間十分廣闊。目前，我國(guó)的大型國(guó)有商業(yè)銀行憑借雄厚的資本實(shí)力、廣大的客戶群體、分布廣泛的分支機(jī)構(gòu)、完整的產(chǎn)品線、多年沉淀的良好品牌等眾多優(yōu)勢(shì)，在零售業(yè)務(wù)領(lǐng)域占據(jù)著主導(dǎo)地位。與此同時(shí)，眾多中小型股份制銀行也開展了各具特色的零售業(yè)務(wù)創(chuàng)新，立足于中高端市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)了快速發(fā)展。
　　零售銀行業(yè)務(wù)是現(xiàn)代商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略方向
　　當(dāng)前，中國(guó)銀行業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境復(fù)雜多變。從外部看，美國(guó)次貸問題所引發(fā)的國(guó)際金融危機(jī)造成了全球金融市場(chǎng)的劇烈動(dòng)蕩；從內(nèi)部看，我國(guó)經(jīng)濟(jì)正在發(fā)生調(diào)整增長(zhǎng)結(jié)構(gòu)、轉(zhuǎn)變發(fā)展方式的深刻變革。在此背景下，我國(guó)商業(yè)銀行出于把握經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主脈絡(luò)，增強(qiáng)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略前瞻性的需要，紛紛將零售業(yè)務(wù)作為推行高效、資本節(jié)約型經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的主攻方向。
　　資本監(jiān)管趨緊?！笆濉币?guī)劃中關(guān)于經(jīng)濟(jì)體制改革的一項(xiàng)重要內(nèi)容是深化金融體制改革，構(gòu)建逆周期的金融宏觀審慎管理制度框架。預(yù)計(jì)“十二五”期間對(duì)商業(yè)銀行準(zhǔn)備金成本和資本充足率的監(jiān)管將日益嚴(yán)格，銀行傳統(tǒng)上依靠資本消耗的增長(zhǎng)模式已經(jīng)難以為繼。因此，發(fā)展零售銀行業(yè)務(wù)有助于商業(yè)銀行調(diào)整經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)以速度和規(guī)模為主要特征的粗放型發(fā)展模式。
　　經(jīng)濟(jì)周期沖擊。在此次金融危機(jī)中，許多知名銀行發(fā)生破產(chǎn)、并購(gòu)和重組，整個(gè)行業(yè)實(shí)現(xiàn)了重新洗牌。與之相對(duì)的是，零售業(yè)務(wù)成為不少銀行的救命稻草。例如，富國(guó)銀行一直堅(jiān)持零售市場(chǎng)定位，交叉銷售獨(dú)具特色，營(yíng)銷渠道體系完備，在行業(yè)洗牌中轉(zhuǎn)危為機(jī)，迅速提升了競(jìng)爭(zhēng)地位。2006年，富國(guó)銀行資產(chǎn)總額分別為美國(guó)銀行和花旗銀行的33.02%、25.58%；凈收入分別為美國(guó)銀行和花旗銀行的39.84%、39.09%；危機(jī)之后的2008年，富國(guó)銀行資產(chǎn)總額達(dá)到13000億美元，凈收入26.55億美元，同期花旗銀行、美國(guó)銀行的資產(chǎn)總額和凈收入分別為19400億美元、-276.84億美元；18200億美元、40.08億美元。同年，富國(guó)銀行凈資產(chǎn)回報(bào)率是美國(guó)銀行的2倍多，資本回報(bào)率是美國(guó)銀行的近3倍。實(shí)踐表明，零售銀行業(yè)務(wù)與經(jīng)濟(jì)周期關(guān)聯(lián)度較低，客戶和收益基礎(chǔ)較為穩(wěn)定，是商業(yè)銀行實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展的穩(wěn)定源泉。
　　金融脫媒深化。近年來(lái)，我國(guó)資本市場(chǎng)不斷發(fā)展，各類非銀行金融機(jī)構(gòu)持續(xù)壯大，作為我國(guó)金融體系核心的商業(yè)銀行正面臨著嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，金融脫媒趨勢(shì)在我國(guó)金融市場(chǎng)中日益顯現(xiàn)。從金融脫媒綜合指標(biāo)（CBDR）看，美國(guó)的商業(yè)銀行金融脫媒程度最高，約為20%，日本和德國(guó)分別約為40%和60%。我國(guó)的CBDR自1996年以來(lái)波動(dòng)較大，基本處于80%左右（如圖2所示）。這表明我國(guó)的金融脫媒尚有較大的發(fā)展空間，脫媒程度將繼續(xù)深化。零售銀行業(yè)務(wù)涉及居民生活、消費(fèi)和投資等各領(lǐng)域，種類豐富，收益多元，與證券、保險(xiǎn)、基金等多種金融市場(chǎng)交融性強(qiáng)，創(chuàng)新和盈利空間巨大，有助于銀行有效應(yīng)對(duì)金融脫媒帶來(lái)的挑戰(zhàn)，開辟競(jìng)爭(zhēng)藍(lán)海，由間接融資商轉(zhuǎn)變?yōu)槿娼鹑诜?wù)商。
　　利率市場(chǎng)化推進(jìn)?！笆濉币?guī)劃確立了我國(guó)穩(wěn)步推進(jìn)利率市場(chǎng)化的改革方向。在目前利息收入作為我國(guó)商業(yè)銀行主要收入來(lái)源的情況下，利率市場(chǎng)化將打破銀行長(zhǎng)期壟斷的資金價(jià)格，不但會(huì)影響銀行的存貸款利差收入，還將使銀行面臨重新定價(jià)、儲(chǔ)蓄分流等諸多風(fēng)險(xiǎn)。這將給銀行帶來(lái)巨大利潤(rùn)壓力，迫使其盡早轉(zhuǎn)變發(fā)展方式。零售銀行業(yè)務(wù)利潤(rùn)率相對(duì)較高，有助于銀行減少對(duì)息差收入模式的依賴，因此成為我國(guó)銀行業(yè)在利率市場(chǎng)化發(fā)展趨勢(shì)下的一個(gè)主要改革方向。
　　零售銀行業(yè)務(wù)發(fā)展的市場(chǎng)前景廣闊
　　宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境持續(xù)向好。首先，宏觀經(jīng)濟(jì)的持續(xù)快速發(fā)展和居民財(cái)富增加是我國(guó)銀行業(yè)加快發(fā)展零售業(yè)務(wù)的根本保證。中國(guó)經(jīng)濟(jì)30年的持續(xù)快速增長(zhǎng)，以及我國(guó)城鎮(zhèn)居民人均可支配收入水平的迅速提高促進(jìn)零售業(yè)務(wù)進(jìn)入高速發(fā)展階段（如圖1所示）。其次，我國(guó)城鎮(zhèn)化發(fā)展催生了更多的零售金融需求。目前，中國(guó)城鎮(zhèn)化率僅為46.6%，遠(yuǎn)低于國(guó)際城鎮(zhèn)化率成熟標(biāo)準(zhǔn)。我國(guó)城鎮(zhèn)化仍處于中期加速發(fā)展階段，在我國(guó)“十二五”期間推進(jìn)城鎮(zhèn)化建設(shè)的宏觀背景下，廣大城鄉(xiāng)居民的零售金融需求必將穩(wěn)步擴(kuò)大和逐步升級(jí)。最后，我國(guó)“人口紅利”規(guī)律將推動(dòng)零售業(yè)務(wù)提速發(fā)展。人口中的青壯年和中年群體是積極理財(cái)和活躍理財(cái)?shù)闹饕蛻羧后w，對(duì)個(gè)人貸款、投資理財(cái)類產(chǎn)品等也情有獨(dú)鐘。研究顯示，中國(guó)“人口紅利”的拐點(diǎn)預(yù)計(jì)在2017年出現(xiàn)，當(dāng)前正是零售業(yè)務(wù)發(fā)展的受益期。
　　客戶需求日益旺盛。在擴(kuò)大內(nèi)需的國(guó)家戰(zhàn)略指引下，我國(guó)國(guó)民收入分配趨于合理，富裕階層規(guī)模不斷擴(kuò)大，消費(fèi)結(jié)構(gòu)持續(xù)升級(jí)，廣大居民的金融服務(wù)需求日益多元化和復(fù)雜化，為零售銀行業(yè)務(wù)提供了廣闊的市場(chǎng)空間。
　　從零售負(fù)債業(yè)務(wù)看，隨著我國(guó)居民收入水平的提升和個(gè)人財(cái)富的積累，儲(chǔ)蓄存款保持了持續(xù)、快速的增長(zhǎng)，余額從2002年的9.4萬(wàn)億元增加為2010年的30.7萬(wàn)億元，同比增速圍繞15%上下波動(dòng)，個(gè)別年份達(dá)到了30%（如圖2所示）。
　　從零售資產(chǎn)業(yè)務(wù)看，受益于我國(guó)消費(fèi)結(jié)構(gòu)升級(jí)步伐的加快，以及房地產(chǎn)和汽車消費(fèi)市場(chǎng)的持續(xù)繁榮，中國(guó)銀行業(yè)個(gè)人貸款快速增長(zhǎng)，余額從2004年的2.8萬(wàn)億元增長(zhǎng)至2010年的11.3萬(wàn)億元，年均復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá)26%，個(gè)人貸款占全部貸款的份額也從17%提升至22%。在個(gè)人貸款業(yè)務(wù)中，消費(fèi)信貸發(fā)展?jié)摿τ葹榫薮蟆Ｄ壳拔覈?guó)消費(fèi)信貸占信貸總額的比例為15%至20%，對(duì)比發(fā)達(dá)國(guó)家高達(dá)30%的同類數(shù)據(jù)，還有十分可觀的增長(zhǎng)空間。
　　從零售中間業(yè)務(wù)看，理財(cái)、銀行卡、結(jié)算、代理等業(yè)務(wù)發(fā)展勢(shì)頭良好。2010年，上市銀行這幾項(xiàng)業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)速度均已超過(guò)20%；信用卡交易金額連續(xù)幾年增長(zhǎng)超過(guò)100%（數(shù)據(jù)來(lái)源：中信證券研究部）。
　　
　　業(yè)務(wù)維度不斷拓寬。我國(guó)零售銀行業(yè)在持續(xù)發(fā)展傳統(tǒng)存、貸款業(yè)務(wù)的同時(shí)，不斷提高非利差收入占營(yíng)業(yè)收入的比重，中間業(yè)務(wù)收入來(lái)源日益多樣化。2010年，我國(guó)上市銀行手續(xù)費(fèi)及傭金凈收入占總收入的比重較2003年增長(zhǎng)了12.7個(gè)百分點(diǎn)，遠(yuǎn)超利息凈收入增速。銀行卡、理財(cái)、代理保險(xiǎn)、第三方支付、貴金屬交易等產(chǎn)品的快速發(fā)展，保證了非利息收入來(lái)源的多元化和收入總量的持續(xù)增長(zhǎng)。截至2010年末，全國(guó)累計(jì)發(fā)行銀行卡24.15億張，人均持卡1.81張；當(dāng)年銀行業(yè)理財(cái)產(chǎn)品的募集資金規(guī)模超過(guò)7萬(wàn)億元，各商業(yè)銀行共發(fā)行了近萬(wàn)款理財(cái)產(chǎn)品。此外，為適應(yīng)我國(guó)建立信息化和節(jié)約型社會(huì)的發(fā)展戰(zhàn)略，各商業(yè)銀行紛紛倡導(dǎo)低碳金融發(fā)展理念，以客戶、營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)、信息技術(shù)為基礎(chǔ)，加快拓展電話銀行、手機(jī)銀行、網(wǎng)上銀行、電子商務(wù)等在線金融業(yè)務(wù)，積極研發(fā)三網(wǎng)融合相關(guān)的金融產(chǎn)品，并將物聯(lián)網(wǎng)的金融應(yīng)用作為探索重點(diǎn)之一。目前，有關(guān)創(chuàng)新型業(yè)務(wù)在促進(jìn)零售業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型、節(jié)約經(jīng)營(yíng)成本、衍生經(jīng)濟(jì)效益、刺激消費(fèi)需求等方面正發(fā)揮著愈來(lái)愈重要的作用。
　　
　　中國(guó)銀行業(yè)零售業(yè)務(wù)發(fā)展的主要問題
　　近年來(lái)，我國(guó)零售銀行業(yè)務(wù)發(fā)展迅猛，創(chuàng)新能力不斷提高，產(chǎn)品日益豐富、規(guī)模逐步擴(kuò)大，收益占比顯著提升。但對(duì)比已進(jìn)入成熟階段的國(guó)際零售銀行業(yè)，我國(guó)零售銀行業(yè)務(wù)仍處于成長(zhǎng)初期。經(jīng)營(yíng)理念、管理體制、產(chǎn)品體系、業(yè)務(wù)流程等正在逐步構(gòu)建，各項(xiàng)業(yè)務(wù)基礎(chǔ)存在一些瓶頸問題，這在一定程度上制約了零售業(yè)務(wù)的進(jìn)一步發(fā)展。
　　管理體制
　　國(guó)際領(lǐng)先銀行大多建立了較為完善的零售業(yè)務(wù)管理體制，例如，花旗集團(tuán)的事業(yè)部制和匯豐集團(tuán)的控股公司制，專業(yè)化經(jīng)營(yíng)和內(nèi)部協(xié)作程度較高，有利于市場(chǎng)開拓和業(yè)務(wù)增長(zhǎng)。而我國(guó)商業(yè)銀行多實(shí)行總分行制的管理體制，上下級(jí)行相互分割，難以形成統(tǒng)一的部門結(jié)構(gòu)和崗位體系，發(fā)展合力不足。同時(shí)，銀行內(nèi)部系統(tǒng)資源整合不力、聯(lián)動(dòng)協(xié)作能力不強(qiáng)，“部門銀行”文化濃厚。前臺(tái)部門在設(shè)計(jì)產(chǎn)品和作業(yè)流程時(shí)以自身業(yè)務(wù)為中心，缺乏統(tǒng)一規(guī)劃和板塊聯(lián)動(dòng)。中后臺(tái)部門沒有充分的激勵(lì)來(lái)協(xié)助、支持前臺(tái)部門拓展市場(chǎng)。對(duì)公業(yè)務(wù)與零售業(yè)務(wù)聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷機(jī)制缺乏，造成客戶信息分散、多頭營(yíng)銷及資源浪費(fèi)。
　　隊(duì)伍建設(shè)
　　國(guó)際領(lǐng)先銀行將高素質(zhì)的專業(yè)人才隊(duì)伍視為零售業(yè)務(wù)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，依托專業(yè)客戶經(jīng)理進(jìn)行客戶營(yíng)銷和服務(wù)，為高端客戶配備專業(yè)化的客戶經(jīng)理團(tuán)隊(duì)，并設(shè)置理財(cái)專家為多個(gè)客戶經(jīng)理提供全方位的業(yè)務(wù)支持，同時(shí)派駐專業(yè)團(tuán)隊(duì)在網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)對(duì)公營(yíng)銷、信用卡、個(gè)貸等條線業(yè)務(wù)。目前，匯豐的零售銀行營(yíng)銷隊(duì)伍占比高達(dá)55％。相比之下，我國(guó)零售銀行業(yè)營(yíng)銷人員數(shù)量嚴(yán)重不足，營(yíng)銷隊(duì)伍占比普遍低于40%。同時(shí)，我國(guó)零售銀行業(yè)務(wù)人員素質(zhì)相對(duì)不高，知識(shí)結(jié)構(gòu)需要優(yōu)化，四大國(guó)有商業(yè)銀行具有本科以上學(xué)歷的人員占比不足50%。零售隊(duì)伍素質(zhì)參差不齊，例如許多大堂經(jīng)理僅僅發(fā)揮引導(dǎo)作用，沒有承擔(dān)現(xiàn)場(chǎng)管理、危機(jī)處理和營(yíng)銷推介的職能。
　　渠道配置
　　國(guó)際領(lǐng)先銀行已實(shí)現(xiàn)電子遠(yuǎn)程平臺(tái)對(duì)零售負(fù)債、資產(chǎn)和中間業(yè)務(wù)產(chǎn)品銷售的全面分流，物理網(wǎng)點(diǎn)更專注于為高端客戶提供財(cái)富管理等高附加值服務(wù)。例如，巴克萊銀行的個(gè)貸電子渠道銷售占比已接近1/3。此外，花旗等先進(jìn)銀行已可根據(jù)客戶價(jià)值，實(shí)現(xiàn)電子渠道的客戶分層服務(wù)。而我國(guó)零售銀行業(yè)務(wù)營(yíng)銷高度依賴物理網(wǎng)點(diǎn)等傳統(tǒng)渠道，物理網(wǎng)點(diǎn)資源被大量結(jié)算和現(xiàn)金業(yè)務(wù)占據(jù)，高端理財(cái)和復(fù)雜產(chǎn)品銷售能力不足。同時(shí)，我國(guó)零售銀行的網(wǎng)銀、客服中心等電子渠道與物理網(wǎng)點(diǎn)渠道的合力不足，銷售支持能力亟待進(jìn)一步提升。
　　產(chǎn)品體系
　　國(guó)際領(lǐng)先銀行大多具備綜合經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)和全球資產(chǎn)配置能力，能夠綜合運(yùn)用覆蓋全球各個(gè)市場(chǎng)、各個(gè)幣種的投資工具，提供完整的結(jié)構(gòu)性負(fù)債和中間業(yè)務(wù)產(chǎn)品線；能夠基于對(duì)客戶需求的深入分析，提供差異化、定制化產(chǎn)品；能夠憑借反映靈敏、高效的產(chǎn)品研發(fā)機(jī)制，不斷挖掘新的贏利機(jī)會(huì)和業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)。而我國(guó)零售銀行業(yè)綜合經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)相對(duì)不足，投資銀行和金融市場(chǎng)業(yè)務(wù)范圍有限，尚未完全建立涵蓋產(chǎn)業(yè)鏈上下游的全部產(chǎn)品序列。同時(shí)，產(chǎn)品功能相對(duì)較弱，缺乏差異化、個(gè)性化產(chǎn)品，難以完全滿足各個(gè)層次客戶的零售服務(wù)需求。這主要是由于其市場(chǎng)研究能力不強(qiáng)，研發(fā)效率不高，創(chuàng)新前瞻性不足，與快速發(fā)展的市場(chǎng)需求之間存在脫節(jié)。
　　業(yè)務(wù)流程
　　國(guó)際領(lǐng)先銀行已實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)流程的精細(xì)化運(yùn)作，具備了流程銀行模式下的控制力和執(zhí)行力優(yōu)勢(shì)：建立了客戶數(shù)據(jù)全面集成、管理信息高度整合的零售業(yè)務(wù)綜合應(yīng)用系統(tǒng)，形成清晰的客戶、員工、機(jī)構(gòu)管理視圖；明確了前、后臺(tái)分工，前臺(tái)專注于業(yè)務(wù)分流、客戶服務(wù)和產(chǎn)品營(yíng)銷，后臺(tái)集中業(yè)務(wù)操作、審查審批和后勤配送，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)專業(yè)化和規(guī)?；幚?，有效降低業(yè)務(wù)處理成本。而國(guó)內(nèi)大多數(shù)銀行的業(yè)務(wù)流程相對(duì)復(fù)雜，業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)有待優(yōu)化。在流程管控上，采用以部門為中心的“豎井”模式，前、中、后臺(tái)業(yè)務(wù)無(wú)法有效貫通，缺乏全流程歸口管理，致使流程設(shè)計(jì)、維護(hù)、修改銜接困難。在流程應(yīng)用上，以風(fēng)險(xiǎn)防控和業(yè)務(wù)處理為中心，造成網(wǎng)點(diǎn)全功能運(yùn)營(yíng)，柜臺(tái)全過(guò)程操作，客戶全流程陪同，束縛了網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)效率和營(yíng)銷能力的提升。
　　
　　我國(guó)零售銀行業(yè)務(wù)改革與發(fā)展探索
　　零售業(yè)務(wù)直接決定著商業(yè)銀行的盈利水平、投資價(jià)值、品牌形象和可持續(xù)發(fā)展能力。如何搶抓歷史機(jī)遇，盡快縮小與國(guó)際領(lǐng)先銀行的差距，有效應(yīng)對(duì)國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，實(shí)現(xiàn)零售業(yè)務(wù)的持續(xù)、快速、協(xié)調(diào)發(fā)展，成為我國(guó)商業(yè)銀行面臨的重要課題。
　　構(gòu)建高效的一體化組織架構(gòu)
　　在目前的總分行體制框架內(nèi)，國(guó)內(nèi)銀行可在一定程度上借鑒國(guó)際領(lǐng)先銀行的事業(yè)部制，輔以矩陣結(jié)構(gòu)的有關(guān)優(yōu)點(diǎn)，按照扁平化、集中化、專業(yè)化的市場(chǎng)方向建立一體化的零售板塊，打破職能部門界限，歸口管理總分行零售板塊，實(shí)現(xiàn)板塊統(tǒng)一制定發(fā)展規(guī)劃，共享營(yíng)銷資源，開展零售產(chǎn)品多渠道銷售。
　　為避免事業(yè)部制可能導(dǎo)致的人員膨脹問題，可采用模擬分權(quán)制度，不必在板塊內(nèi)單獨(dú)設(shè)置人事、財(cái)務(wù)、風(fēng)險(xiǎn)等支持部門。板塊內(nèi)的業(yè)務(wù)部門按產(chǎn)品線設(shè)置。在這種組織模式中，零售業(yè)務(wù)總部要從管理中心轉(zhuǎn)變?yōu)槔麧?rùn)中心，統(tǒng)籌全行零售業(yè)務(wù)資源，為零售業(yè)務(wù)發(fā)展提供產(chǎn)品研發(fā)、技術(shù)支持、業(yè)務(wù)制度和產(chǎn)品設(shè)計(jì)等綜合管理功能。在分行層次，設(shè)置直屬總部的零售業(yè)務(wù)單元，負(fù)責(zé)組織執(zhí)行、實(shí)施各項(xiàng)工作措施。零售業(yè)務(wù)單元的各部門由一個(gè)副行長(zhǎng)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，使之能在分行層次與公司銀行等協(xié)調(diào)合作。對(duì)該副行長(zhǎng)的考核只限于零售業(yè)務(wù)，分行行長(zhǎng)仍對(duì)開展零售業(yè)務(wù)