摘要：跨國(guó)公司在中國(guó)的發(fā)展已進(jìn)入本土化階段，他們所面臨的一系列文化差異問題亟待解決。能否解決好這些問題，是衡量一個(gè)跨國(guó)公司在中國(guó)是否取得了實(shí)質(zhì)性成功的重要標(biāo)志之一。本文對(duì)文化差異的原因進(jìn)行了簡(jiǎn)單分析，并提出，只有正確認(rèn)識(shí)和了解文化差異，正視它的存在并促進(jìn)文化融合，在充分適應(yīng)企業(yè)本土競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的基礎(chǔ)上，努力設(shè)立共同的價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則，讓企業(yè)內(nèi)部的員工認(rèn)同和追求超越文化差異的企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，才是解決這一問題的有效途徑。
　　關(guān)鍵詞：跨國(guó)公司本土化文化差異
　　中圖分類號(hào)： F276.7文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：1672-3791(2011)06(c)-0000-00
　　改革開放三十年來，中國(guó)的經(jīng)濟(jì)得到了迅猛發(fā)展。在這個(gè)過程中，一方面中國(guó)的本土企業(yè)，如國(guó)有企業(yè)、私營(yíng)企業(yè)等，獲得了快速成長(zhǎng)；另一方面，大批國(guó)外的企業(yè)也進(jìn)入了中國(guó)市場(chǎng)，在中國(guó)的改革和發(fā)展中扮演了重要角色。這些跨國(guó)公司在不斷適應(yīng)中國(guó)的國(guó)情變化，并對(duì)自身進(jìn)行調(diào)整，變得越來越本土化?，F(xiàn)在，只有實(shí)行本土化戰(zhàn)略，才能在中國(guó)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展下去，已經(jīng)成為各大跨國(guó)公司的共識(shí)。在本土化調(diào)整中，他們都面臨著文化差異方面的一系列問題。而能否解決好這些問題，是衡量一個(gè)跨國(guó)公司在中國(guó)是否取得了實(shí)質(zhì)性成功的重要標(biāo)志之一。
　　
　　1 跨國(guó)公司在中國(guó)的不同發(fā)展階段及其文化沖突
　　跨國(guó)公司在中國(guó)的發(fā)展大致可以分為三個(gè)階段。第一個(gè)階段是以貿(mào)易為主的階段：跨國(guó)公司與中國(guó)主要是進(jìn)行商品交換，通過貿(mào)易來獲得本國(guó)市場(chǎng)需要的產(chǎn)品，從而賺取利潤(rùn)。第二個(gè)階段是大規(guī)模投資階段：隨著中國(guó)市場(chǎng)的逐步開放，擁有雄厚資本實(shí)力的跨國(guó)公司開始在中國(guó)本土建立實(shí)體企業(yè)，這些企業(yè)有的是合資形式的，有的是獨(dú)資形式的，它們受益于中國(guó)改革開放的優(yōu)惠政策，并充分利用中國(guó)的勞動(dòng)力資源，甚至是智力資源，來擴(kuò)張企業(yè)規(guī)模，擴(kuò)大市場(chǎng)份額，在中國(guó)的眾多行業(yè)中樹立了非常強(qiáng)勢(shì)的品牌地位。第三階段是深入進(jìn)行本土化階段：由于中國(guó)經(jīng)濟(jì)的快速增長(zhǎng)，中國(guó)國(guó)有企業(yè)和私營(yíng)企業(yè)的力量快速發(fā)展壯大，尤其是近五年來，中國(guó)政府在逐步取消對(duì)外資企業(yè)的優(yōu)惠政策待遇，大型跨國(guó)公司在中國(guó)的優(yōu)勢(shì)地位不再那么明顯，在積極推進(jìn)本土化轉(zhuǎn)型，尋求新的增長(zhǎng)點(diǎn)和新的發(fā)展機(jī)遇。在不同的發(fā)展階段，跨國(guó)公司所處的內(nèi)外部市場(chǎng)環(huán)境不同，所面臨的文化沖突問題也會(huì)不同。在第一個(gè)階段，跨國(guó)公司與中國(guó)是較為簡(jiǎn)單的貿(mào)易伙伴關(guān)系，除了語(yǔ)言溝通障礙和各國(guó)不同的外貿(mào)政策外，基本上沒有文化沖突方面的問題。在第二個(gè)階段，跨國(guó)公司逐步開始在中國(guó)實(shí)體化，無論是合資企業(yè)還是獨(dú)資企業(yè)，他們需要雇傭和使用中國(guó)的員工，并對(duì)其進(jìn)行管理，文化差異問題開始顯現(xiàn)。到了第三階段，跨國(guó)公司大規(guī)模本土化的過程中，他們不光需要中國(guó)的勞動(dòng)力資源、智力資源，他們更需要中國(guó)的管理資源，有更多的中國(guó)人走上了跨國(guó)企業(yè)的高級(jí)管理崗位，這種文化沖突方面的沖突已經(jīng)不再僅限于對(duì)下和員工之間的溝通，而且還出現(xiàn)在了企業(yè)戰(zhàn)略制定等更加重要的層面上。如果說，這是跨國(guó)公司在中國(guó)多年經(jīng)營(yíng)逐步發(fā)展的一個(gè)結(jié)果，倒不如說，這是由于中國(guó)經(jīng)濟(jì)對(duì)世界經(jīng)濟(jì)的影響與日俱增，已經(jīng)到了一個(gè)舉足輕重的位置，幾乎所有的大型跨國(guó)公司都瞄準(zhǔn)了中國(guó)這個(gè)世界上最大、最有活力的新興市場(chǎng)。在很多大型跨國(guó)公司內(nèi)部，中國(guó)市場(chǎng)占其全球的比重也在不斷提高。因此，跨國(guó)公司內(nèi)部文化沖突問題的層面的升高，也是一個(gè)合理的結(jié)果。
　　
　　2 跨國(guó)公司文化沖突案例
　　先來舉兩個(gè)例子。第一個(gè)是成功的例子。中國(guó)最大的合資企業(yè)之一——東風(fēng)有限剛成立并開始運(yùn)營(yíng)一年就出現(xiàn)了巨大問題。由于東風(fēng)和日產(chǎn)兩個(gè)母公司企業(yè)文化的差異所帶給雙方派駐員的思維和行為方式的不同，使得雙方之間的溝通和磨合產(chǎn)生非常大的困難。結(jié)果導(dǎo)致東風(fēng)花都工廠停工停產(chǎn)。2004年，東風(fēng)日產(chǎn)乘用車公司被踢出行業(yè)前十名，東風(fēng)有限汽車銷售計(jì)劃未能完成。有人總結(jié)了以下主要原因：缺乏共同的目標(biāo)追求和價(jià)值立場(chǎng)；缺乏相互尊重和認(rèn)同；員工溝通不暢；組織效率低，合資雙方力量?jī)?nèi)耗；高層領(lǐng)導(dǎo)的核心力量難以形成，決策速度慢等等。2005年，新總裁上任，經(jīng)過充分調(diào)研和溝通，出臺(tái)了《東風(fēng)日產(chǎn)行動(dòng)綱領(lǐng)》，確立了“共創(chuàng)價(jià)值共謀福祉”的企業(yè)使命，“一切以東風(fēng)有限的利益為最高利益”凝聚為企業(yè)的共同綱領(lǐng)。為了確保中外雙方溝通和交流的順暢有效，一些重要的溝通活動(dòng)變成了制度，成為公司日常運(yùn)營(yíng)的重要部分。如總裁與工會(huì)主席定期交流會(huì)、總裁與員工代表定期座談會(huì)、每年一次的員工代表大會(huì)等等。在機(jī)構(gòu)層面，除最高經(jīng)營(yíng)委員會(huì)外，還成立了八個(gè)跨部門的專業(yè)委員會(huì)，涉及財(cái)務(wù)、投資、采購(gòu)、商品規(guī)劃、質(zhì)量安全、人事、監(jiān)察、傳播等方面，分別由總裁和副總裁擔(dān)任會(huì)議議長(zhǎng)。文化融合的結(jié)果使得東風(fēng)有限2009年在最困難的情況下，完成全年銷量92.5萬臺(tái)，同比增長(zhǎng)30.5％，實(shí)現(xiàn)了歷史性的超越。第二個(gè)是失敗的例子。谷歌公司是被人們認(rèn)為是世界上最好、增長(zhǎng)最快、最有發(fā)展前景的公司之一。當(dāng)谷歌進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)后，也確實(shí)發(fā)展勢(shì)頭非常強(qiáng)勁，與中國(guó)的本土搜索引擎公司——百度展開了激烈的競(jìng)爭(zhēng)。但是在2010年，谷歌卻由于無法認(rèn)同中國(guó)政府的網(wǎng)絡(luò)內(nèi)容過濾政策而采取激進(jìn)行動(dòng)，把自己的服務(wù)器和域名轉(zhuǎn)移到了香港，使億萬中國(guó)大陸用戶無法再像以前一樣正常使用谷歌搜索，也導(dǎo)致谷歌的股票大跌，百度的股票大漲。從以上的兩個(gè)例子，可以看出，只要有外國(guó)企業(yè)在中國(guó)發(fā)展，或者是中國(guó)人和外國(guó)人在一起工作，文化沖突問題就不可避免。這樣的問題現(xiàn)在也同樣出現(xiàn)在了要進(jìn)行海外國(guó)際化發(fā)展的中國(guó)大公司中，比如聯(lián)想、海爾等。
　　
　　3 跨國(guó)公司文化差異分析
　　跨國(guó)公司從開始有文化差異問題后，這個(gè)問題就一直分為兩個(gè)部分。一個(gè)是對(duì)內(nèi)的文化差異問題，另一個(gè)是對(duì)外的文化差異問題。
　　3.1 內(nèi)部文化差異
　　對(duì)內(nèi)而言，文化差異問題體現(xiàn)在了小到一個(gè)工作環(huán)節(jié)的執(zhí)行，大到公司戰(zhàn)略制定的許多方面。東風(fēng)日產(chǎn)就是一個(gè)很好的例子。我們知道，文化差異會(huì)影響員工的工作情緒，而員工的工作情緒又會(huì)直接影響員工的工作表現(xiàn)。同時(shí)，公司與員工之間、上級(jí)與下級(jí)之間，在文化溝通方面做得稍有不慎，就會(huì)引起員工的不滿，從而使其在公司的內(nèi)在報(bào)酬降低。所以，跨國(guó)企業(yè)要想在中國(guó)成功實(shí)現(xiàn)本土化和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，就必須先解決好自身內(nèi)部的文化差異問題?？鐕?guó)公司內(nèi)部的文化差異主要有以下幾個(gè)原因：一是價(jià)值觀不同。從工作業(yè)績(jī)上來講，中國(guó)人更注重整體，而外國(guó)人，尤其是西方人更注重個(gè)體。中國(guó)人在取得成績(jī)時(shí)，一般都會(huì)先說這是集體的功勞，然后才說是自己的努力結(jié)果。與之相對(duì)應(yīng)的是，中國(guó)人在遇到問題時(shí)，也會(huì)傾向于先尋求組織提供解決方法和途徑。而外國(guó)人習(xí)慣于個(gè)人主義，是自己做的就是自己的成績(jī)，從不推讓，甚至有時(shí)候還會(huì)夸大其詞。在遇到問題的時(shí)候，他們一般是先設(shè)法利用個(gè)人的能力去解決，個(gè)人解決不了再尋求組織幫助。在跨國(guó)公司里，一個(gè)部門或一個(gè)團(tuán)隊(duì)，如果同時(shí)有中國(guó)人和外國(guó)人，往往會(huì)由于價(jià)值觀不同而出現(xiàn)相互不理解，甚至是猜忌的情況。
　　二是思維方式不同。中國(guó)人認(rèn)為要與人為善，和其他人和和氣氣，倡導(dǎo)和諧的團(tuán)隊(duì)氛圍，說話一般不會(huì)說死，會(huì)給他人留有余地。這可以說是一種對(duì)員工的尊重，是內(nèi)在報(bào)酬的一部分，也可以說是一種遷就，不能嚴(yán)格管理。這種思維方式不能一概定論說是好，還是不好，但要做好它需要很好地掌握尺度，是需要一定經(jīng)驗(yàn)的積累才可以做到的。而西方人是很直截了當(dāng)?shù)?，說一是一，對(duì)錯(cuò)分明。這樣雖然有利于及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，提高解決問題的效率，但在中國(guó)環(huán)境下，對(duì)于中國(guó)員工并不完全適用。這也是為什么國(guó)企的員工直接跳槽到外企，會(huì)感到非常不適應(yīng)的原因之一。三是對(duì)于企業(yè)管理的理解不同。中國(guó)幾千年來延續(xù)下來的管理思想與西方科學(xué)管理、目標(biāo)管理等思想有很大的不同。比如說績(jī)效考核體系，中國(guó)人傳統(tǒng)的思維里，做人和做事是成為一體的，儒家思想是要先做好人，才能做好事。在這樣的管理理念下，對(duì)于個(gè)人的考核需要從品德、能力、人際關(guān)系等多個(gè)方面去打分，才能得到較為全面綜合的結(jié)果。但是在跨國(guó)企業(yè)的傳統(tǒng)管理理念中，工作業(yè)績(jī)永遠(yuǎn)是第一位的，往下排的才是專業(yè)精神、領(lǐng)導(dǎo)力、溝通力等等。此外，中國(guó)環(huán)境下的企業(yè)管理是重情感、輕契約，管理者注重和諧的人