摘 要：供應(yīng)鏈企業(yè)間沖突是指兩個(gè)或兩個(gè)以上的供應(yīng)鏈企業(yè)在目標(biāo)、利益、認(rèn)識(shí)上互不相容或互相排斥，進(jìn)而導(dǎo)致抵觸、爭執(zhí)或攻擊事件。沃爾瑪在世界零售業(yè)迅速擴(kuò)張的歷程，引起了人們對(duì)供應(yīng)鏈管理的極大興趣。本文從沃爾瑪解決供應(yīng)鏈沖突的作法中總結(jié)在實(shí)施供應(yīng)鏈管理的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，以此對(duì)我國企業(yè)解決供應(yīng)鏈沖突有所啟示。
　　關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈 沖突解決 啟示
　　
　　供應(yīng)鏈企業(yè)沖突是指兩個(gè)或兩個(gè)以上的供應(yīng)鏈企業(yè)在目標(biāo)、利益、認(rèn)識(shí)上互不相容或互相排斥，從而產(chǎn)生心理或行為上的矛盾，進(jìn)而導(dǎo)致抵觸、爭執(zhí)或攻擊事件。對(duì)供應(yīng)鏈企業(yè)間存在的沖突有三種不同的觀點(diǎn)： 第一種認(rèn)為沖突是有害的，強(qiáng)調(diào)管理者應(yīng)該盡可能避免和清除沖突；第二種認(rèn)為沖突是任何組織無法避免的自然現(xiàn)象，管理者應(yīng)該接納沖突，承認(rèn)沖突在組織中存在的必然性和合理性；第三種是沖突的互動(dòng)作用觀點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)管理者要鼓勵(lì)有益的沖突。
　　一、沃爾瑪在供應(yīng)鏈沖突解決中的作法
　　從一個(gè)小小的便利店到世界《財(cái)富》五百強(qiáng)之首，沃爾瑪?shù)纳虡I(yè)神話傳遍世界，引起了人們對(duì)供應(yīng)鏈管理的極大興趣。無論是理論界還是企業(yè)界，供應(yīng)鏈管理所帶來的成本降低，信息共享，快速響應(yīng)市場，資源優(yōu)化配置等亮點(diǎn)強(qiáng)烈吸引著大家的眼球。沃爾瑪在中國大地上成功實(shí)施供應(yīng)鏈管理，總結(jié)出企業(yè)在實(shí)施供應(yīng)鏈管理的過程中，應(yīng)如何面對(duì)其帶來的前所未有的風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)。
　　沃爾瑪除了加緊進(jìn)行規(guī)模擴(kuò)張外，提升核心競爭力的另一個(gè)著眼點(diǎn)是建立供應(yīng)鏈聯(lián)盟，籍此來整合上下游資源，“放大”自己的競爭優(yōu)勢?！奥?lián)盟”的根本是“團(tuán)結(jié)”，是利益共享。在沃爾瑪眼中，供應(yīng)商與零售商要整合為一體。盡量避免供應(yīng)商與零售商之間的糾紛，避免不必要的沖突的出現(xiàn)。即使是沖突出現(xiàn)，那也要建立預(yù)警機(jī)制盡快來化解危機(jī)，為供應(yīng)鏈的和諧發(fā)展提供條件。
　?。ㄒ唬┪譅柆敱苊夤?yīng)鏈沖突的原則
　　1.合作精神（合作性原則）。在實(shí)施供應(yīng)鏈策略時(shí)，相互信任與信息透明是很重要的，供應(yīng)商和經(jīng)銷商之間都要有較好的合作精神，才能夠相互保持較好的合作。
　　2.使雙方成本最小（互惠原則）。沃爾瑪以及其所處的供應(yīng)鏈堅(jiān)持成本互惠原則，不是關(guān)于成本如何分配或誰來支付的問題，而是關(guān)于減少成本的問題。通過堅(jiān)持該原則，使雙方的成本都獲得減少，從而實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的長期合作。
　　3.框架協(xié)議（目標(biāo)一致性原則）。雙方都明白各自的責(zé)任，觀念上達(dá)成一致的目標(biāo)。如庫存放在哪里，什么時(shí)候支付，是否要管理費(fèi)，要花費(fèi)多少等問題都要回答，并且體現(xiàn)在框架協(xié)議中。
　　4.連續(xù)改進(jìn)原則。使供需雙方能共享利益和消除浪費(fèi)。VMI的主要思想是供應(yīng)商在用戶的允許下設(shè)立庫存，確定庫存水平和補(bǔ)給策略，擁有庫存控制權(quán)。
　　（二）信息技術(shù)的運(yùn)用使得沃爾瑪建立了快速響應(yīng)系統(tǒng)
　　沃爾瑪開先例，通過強(qiáng)大的信息技術(shù)來完成繁瑣的管理任務(wù)。通常，門點(diǎn)訂貨之后15分鐘，信息就能全部進(jìn)入超市采購中心，幾分鐘后進(jìn)入廠家，廠家同時(shí)開始工作，他們的庫存率極低，完全是按照訂單組織生產(chǎn)、組織供貨。在經(jīng)營中，他們的重點(diǎn)已完全轉(zhuǎn)向如何滿足消費(fèi)者的要求。為此，一些大供應(yīng)商同沃爾瑪這個(gè)超市巨頭共同分享庫存數(shù)據(jù)，他們不但將產(chǎn)品擺進(jìn)超市，實(shí)際上也參與了超市的銷售行動(dòng)。要實(shí)現(xiàn)這一狀況，提高供應(yīng)鏈先進(jìn)的信息管理水平是首要前提，是避免供應(yīng)鏈企業(yè)間信息不對(duì)稱的技術(shù)支持。同時(shí)，沃爾瑪花巨資打造商業(yè)衛(wèi)星，為企業(yè)的全球調(diào)配提供幫助，能夠有效分析沃爾瑪在各地的銷售情況和產(chǎn)品配送情況，能夠及時(shí)滿足市場和消費(fèi)者的需要，將這種交流中的沖突和摩擦降低到最小，以達(dá)到降低溝通成本和提升利潤的目的。
　　快速響應(yīng)系統(tǒng)在美國等西方國家的供應(yīng)鏈管理中被認(rèn)為是一種有效的管理策略，經(jīng)歷了商品條碼化、內(nèi)部業(yè)務(wù)處理的自動(dòng)化、更有效的企業(yè)間的合作，消除供應(yīng)鏈組織之間的障礙，提高供應(yīng)鏈的整體效率?？焖夙憫?yīng)系統(tǒng)需要供需雙方的密切合作，沃爾瑪從自身具體情況出發(fā)，共建供應(yīng)鏈企業(yè)間的快速響應(yīng)機(jī)制，幫助鏈上企業(yè)進(jìn)行優(yōu)化和完善，保證企業(yè)間良好的運(yùn)作，提高供應(yīng)鏈的合作效率和沃爾瑪?shù)氖袌龇磻?yīng)能力。
　　（三）重視上下游企業(yè)之間的溝通
　　沃爾瑪超越自身的“商業(yè)零售企業(yè)”身份，建立起了高效供應(yīng)鏈并且有效的實(shí)踐了供應(yīng)鏈企業(yè)間沖突問題的處理機(jī)制。首先，沃爾瑪不僅僅是一家等待上游廠商供貨、組織配送的純粹的商業(yè)企業(yè)，而且也直接參與到上游廠商的生產(chǎn)計(jì)劃中去，與上游廠商共同商討和制定產(chǎn)品計(jì)劃、供貨周期，甚至幫助上游廠商進(jìn)行新產(chǎn)品研發(fā)和質(zhì)量控制等方面的工作。這就意味著沃爾瑪總是能夠最早得到市場上最希望看到的商品，當(dāng)別的零售商正在等待供貨商的產(chǎn)品目錄或者商談合同時(shí)，沃爾瑪?shù)呢浖苌弦呀?jīng)開始熱銷這款產(chǎn)品了。在與上游廠商進(jìn)行溝通合作的過程中，沃爾瑪管理層能夠統(tǒng)籌全局，降低合作中出現(xiàn)沖突問題的可能性，使合作更加順暢。
　　其次，沃爾瑪高水準(zhǔn)的客戶服務(wù)能夠做到及時(shí)地將消費(fèi)者的意見反饋給廠商，并幫助廠商對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行改進(jìn)和完善。沃爾瑪能夠參與到上游廠商的生產(chǎn)計(jì)劃和控制中去，能夠?qū)⒑献髦挟a(chǎn)生的沖突及時(shí)化解在過程中，盡量不會(huì)影響到最終目標(biāo)的達(dá)成，這樣就能夠?qū)⑾M(fèi)者的意見迅速反映到生產(chǎn)中，而不是簡單地充當(dāng)二傳手或者傳聲筒。
　?。ㄋ模┳龊谜P(guān)是規(guī)避供應(yīng)鏈外部風(fēng)險(xiǎn)的有效措施
　　1992年沃爾瑪就拿到了在中國經(jīng)營零售業(yè)的許可證，并在香港設(shè)立辦事處，專門從事中國市場的調(diào)查工作，包括中國的經(jīng)濟(jì)政策、官方支持、城市、經(jīng)濟(jì)、國民收入、零售市場、消費(fèi)水平、消費(fèi)習(xí)慣等。在進(jìn)入中國市場之初，沃爾瑪?shù)膶?duì)外擴(kuò)張一直保持少有的謹(jǐn)慎，除了實(shí)施“采購中國”發(fā)展戰(zhàn)略以促進(jìn)與政府、商界的關(guān)系外，還向沃爾瑪所在地的福利機(jī)構(gòu)捐款，甚至還建立過一所學(xué)校。沃爾瑪在中國市場的成功登陸，充分說明了在開拓市場時(shí)與政府部門建立良好的關(guān)系對(duì)于企業(yè)規(guī)避外部環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)的重要性，同時(shí)，大樹下好乘涼，與沃爾瑪建立聯(lián)系的供應(yīng)鏈上的各個(gè)企業(yè)往往會(huì)在這種合作中獲得好處。
　　二、沃爾瑪解決供應(yīng)鏈企業(yè)間沖突對(duì)我國企業(yè)的啟示
　　近年來，我國的企業(yè)逐漸認(rèn)識(shí)到合作的重要性，紛紛加入到供應(yīng)鏈企業(yè)的合作之中。面對(duì)供應(yīng)鏈企業(yè)在合作期間碰撞出的諸多問題，各企業(yè)應(yīng)該尊重理論指導(dǎo)，像沃爾瑪?shù)葒H性大企業(yè)學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)，把握科學(xué)的沖突處理方法策略，才能有效提高我國供應(yīng)鏈企業(yè)的競爭力。
　?。ㄒ唬┙⒐?yīng)鏈企業(yè)間戰(zhàn)略伙伴關(guān)系
　　導(dǎo)致供應(yīng)鏈?zhǔn)д{(diào)的諸多因素背后的深層次原因是供應(yīng)鏈各成員企業(yè)之間各自為政和缺乏合作。正是由于各成員企業(yè)之間的相互對(duì)立和不合作，才產(chǎn)生了信息的傳遞不暢、企業(yè)目標(biāo)的沖突以及經(jīng)營策略的相互排斥等問題。因此，只有建立企業(yè)之間的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，才能從根本上減弱或消除導(dǎo)致供應(yīng)鏈?zhǔn)д{(diào)的因素，提高供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)性。
　　戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的建立可以按照以下5個(gè)步驟進(jìn)行：1.企業(yè)要明確伙伴關(guān)系建立的重要性，并組建跨部門的實(shí)施團(tuán)隊(duì)。2.慎重選擇合作伙伴。3.要對(duì)挑選出的伙伴進(jìn)行宣傳和培訓(xùn)，以便得到他們的支持，并組織實(shí)施。4.聯(lián)合團(tuán)隊(duì)對(duì)各方關(guān)系狀況進(jìn)行衡量并提出改進(jìn)方案。5.實(shí)施改進(jìn)方案。在實(shí)施改進(jìn)方案的過程中，應(yīng)特別注意掌握進(jìn)度問題，不能急于求成。同時(shí)，要從解決影響伙伴關(guān)系的每一個(gè)因素入手，對(duì)改進(jìn)所取得的成效及時(shí)與對(duì)方分享。只有這樣，才能促進(jìn)戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的建立與發(fā)展。
　?。ǘ┠繕?biāo)升級(jí)
　　設(shè)置超級(jí)目標(biāo)，即設(shè)置供應(yīng)鏈上的企業(yè)努力跳一跳可以夠得著的目標(biāo)，而不是稍加努力就可以實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，這樣可以使對(duì)立的雙方減弱沖突，因?yàn)樗麄儽仨毎丫械侥繕?biāo)的達(dá)成上，為實(shí)現(xiàn)共同奮斗目標(biāo)，要求同存異，從而緩解了對(duì)立的情緒，減少了沖突，為共同目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)加強(qiáng)更為有效的合作。還有就是供應(yīng)鏈上的企業(yè)并不可能發(fā)展一致，有的企業(yè)會(huì)實(shí)力強(qiáng)一些，有的實(shí)力會(huì)弱一些，它們的整體發(fā)展目標(biāo)就不可能在同一個(gè)高度。如果核心企業(yè)能夠有較強(qiáng)的控制能力，幫助稍弱的企業(yè)提高發(fā)展水平，帶動(dòng)弱勢企業(yè)的發(fā)展，那么對(duì)于整條供應(yīng)鏈來說，往往可以實(shí)現(xiàn)良好的發(fā)展和獲得較高的經(jīng)濟(jì)利益。
　　
　?。ㄈ┨暨x合適的供應(yīng)鏈合作伙伴
　　挑選供應(yīng)鏈合作伙伴的過程就是實(shí)現(xiàn)企業(yè)間優(yōu)勢資源互補(bǔ)、完成企業(yè)橫向縱向整合、建構(gòu)供應(yīng)鏈體系的過程。挑選供應(yīng)鏈合作伙伴應(yīng)是一個(gè)細(xì)致的過程，供應(yīng)鏈體系一旦形成，就要保持其在一定時(shí)期內(nèi)的相對(duì)穩(wěn)定性。經(jīng)常性的更換供應(yīng)鏈合作伙伴，不僅要付出較大的轉(zhuǎn)換成本及整合成本，而且也不利于長期盈利，因此企業(yè)要舍得在此階段投入。要著眼于長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略，制定詳細(xì)的挑選計(jì)劃，確定備選對(duì)象，收集備選對(duì)象的大量信息，形成全面的信息系統(tǒng)。主要信息包括：1.對(duì)方具有哪些競爭優(yōu)、劣勢，優(yōu)、劣程度如何，究竟哪些資源可以為自己所用，如品牌、制造、技術(shù)、渠道等。2.對(duì)方的優(yōu)勢資源在多大程度上可以為自己所用，主要包括合作意向、誠信情況、盈利能力、發(fā)展?jié)摿?、侃價(jià)能力等。通過綜合考察后，權(quán)衡各方面因素，確定最佳合作伙伴。本著真誠的態(tài)度與其接洽，商榷合作意向，建立合作伙伴關(guān)系。
　　另外，要建立全面的合作伙伴考評(píng)體系，定期評(píng)價(jià)雙方的合作狀況，及時(shí)改進(jìn)和調(diào)整供應(yīng)鏈合作體系中存在的問題，保持供應(yīng)鏈合作體系的相對(duì)動(dòng)態(tài)性。
　?。ㄋ模┏浞职l(fā)揮供應(yīng)鏈核心企業(yè)的主導(dǎo)作用
　　供應(yīng)鏈中的主導(dǎo)企業(yè)通常指在行業(yè)中具有一定的競爭優(yōu)勢，在供應(yīng)鏈中某一個(gè)環(huán)節(jié)具有一定的“壟斷優(yōu)勢”。它們可能控制著該環(huán)節(jié)的大部分業(yè)務(wù)和資源，也可能掌握著該環(huán)節(jié)上的核心資源，如品牌、技術(shù)、政府政策傾向等，它們的行為對(duì)供應(yīng)鏈中的其它企業(yè)有著深刻的影響，它們的運(yùn)作績效影響著整個(gè)供應(yīng)鏈的盈利能力。典型的供應(yīng)鏈主導(dǎo)企業(yè)如聯(lián)想、長虹，憑借其強(qiáng)大的品牌、技術(shù)優(yōu)勢成為制造環(huán)節(jié)的主導(dǎo)企業(yè)，而國美、沃爾瑪則憑借其廣泛、穩(wěn)定的銷售渠道成為批發(fā)、零售環(huán)節(jié)的主導(dǎo)企業(yè)。相對(duì)于供應(yīng)鏈中其它企業(yè)而言，主導(dǎo)企業(yè)的行為更具有影響力，同時(shí)從長遠(yuǎn)角度講，供應(yīng)鏈運(yùn)作不善，對(duì)它們產(chǎn)生的破壞作用也是最嚴(yán)重的，因此主導(dǎo)企業(yè)有能力也有義務(wù)承擔(dān)起領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)供應(yīng)鏈的責(zé)任。
　　供應(yīng)鏈主導(dǎo)企業(yè)更應(yīng)關(guān)注供應(yīng)鏈的整體運(yùn)作情況，促進(jìn)供應(yīng)鏈的整合、優(yōu)化，而不是僅僅關(guān)注自身的盈利狀況。只有采取積極有效的措施，協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈的整體運(yùn)作，在供應(yīng)鏈出現(xiàn)沖突時(shí)積極出面，以公正的角色介入，才能促進(jìn)矛盾的解決。
　　（五）建立有效的溝通機(jī)制
　　實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈中資源的優(yōu)化配置和互補(bǔ)的有效整合的前提條件是企業(yè)間的有效溝通。另外，一些先進(jìn)的供應(yīng)鏈管理方法，如適時(shí)供應(yīng)(JIT)、銷售時(shí)點(diǎn)管理(POS)、高效消費(fèi)者反應(yīng)(ECR)、供應(yīng)商管理庫存(VMI)等，也靠有效的信息溝通來支撐。但獲得有效溝通并非易事，首先，由于缺乏信任，一些企業(yè)不愿將其所獲得的外部及自身的真實(shí)信息共享，甚至提供一些虛假信息，導(dǎo)致其它企業(yè)作出優(yōu)化決策的難度加大。其次，由于缺乏信息，一些企業(yè)即使獲得了真實(shí)信息，也會(huì)持保守態(tài)度加以利用，使信息利用率大大降低。再次，由于技術(shù)上的原因，企業(yè)間處理、傳遞信息的能力參差不齊，不能很好地匹配，導(dǎo)致供應(yīng)鏈信息應(yīng)用能力下降。由此，在供應(yīng)鏈企業(yè)間實(shí)現(xiàn)有效溝通的基礎(chǔ)是建立信任關(guān)系，從根本上消除各方在收發(fā)信息上的顧慮，加強(qiáng)各方的信息處理能力。具體說來，可以在行為和技術(shù)兩個(gè)方面加以把握。
　　在行為上，各方要進(jìn)行經(jīng)常性的溝通、交流，建立信任關(guān)系，如正式或非正式的定期會(huì)晤，及時(shí)了解對(duì)方對(duì)當(dāng)前合作狀況所持的態(tài)度，開誠布公地反映合作中存在的問題，從而建立開放式的合作體系，促進(jìn)供應(yīng)鏈企業(yè)間信任度的提升。此外，還可以讓各方人員進(jìn)入對(duì)方企業(yè)，以了解對(duì)方企業(yè)的真實(shí)需求。促進(jìn)溝通的另外一種有效途徑是以市場為基礎(chǔ)，以整個(gè)供應(yīng)鏈為著眼點(diǎn)，企業(yè)一把手積極參與，在供應(yīng)鏈企業(yè)間組建公共團(tuán)隊(duì)。這樣有利于保持供需決策的一致性，共同對(duì)市場做出反應(yīng)，增強(qiáng)整個(gè)供應(yīng)鏈對(duì)市場的適應(yīng)能力。
　　（六）建立切實(shí)可行的激勵(lì)機(jī)制
　　傳統(tǒng)的業(yè)績評(píng)價(jià)指標(biāo)體系和激勵(lì)機(jī)制，顯然不利于實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)。為了提高供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)性，供應(yīng)鏈的各成員企業(yè)應(yīng)向以實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈整體目標(biāo)的現(xiàn)代激勵(lì)方式和業(yè)績評(píng)價(jià)體系轉(zhuǎn)變。
　　1.正激勵(lì)
　　正激勵(lì)就是對(duì)個(gè)體的符合組織目標(biāo)的期望行為進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，以使這種行為更多地出現(xiàn)，提高個(gè)體的積極性，主要表現(xiàn)為對(duì)員工的獎(jiǎng)勵(lì)和表揚(yáng)等。供應(yīng)鏈企業(yè)間的正激勵(lì)，即對(duì)于供應(yīng)鏈中高度合作的企業(yè)的獎(jiǎng)勵(lì)措施。正激勵(lì)的實(shí)施，有利于合作機(jī)制的正常運(yùn)行，意味著企業(yè)間良好合作來促進(jìn)供應(yīng)鏈整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在這種情況下，企業(yè)間可以加強(qiáng)合作的力度，擴(kuò)大信息的共享程度，擴(kuò)大誠信范圍，進(jìn)一步減少合作成本，使合作機(jī)制更加得穩(wěn)固。
　　2.負(fù)激勵(lì)
　　所謂負(fù)激勵(lì)，是指當(dāng)組織成員的行為不符合組織目標(biāo)或社會(huì)需要時(shí)，組織將給予懲罰或批評(píng)，使之減弱和消退，從而來抑制這種行為。供應(yīng)鏈企業(yè)間的負(fù)激勵(lì)，即對(duì)供應(yīng)鏈企業(yè)不合作行為的懲罰或者是對(duì)違法行為的懲罰。企業(yè)在進(jìn)行合作的過程中，會(huì)存在很多損害供應(yīng)鏈整體利益或其他企業(yè)利益的行為。比如，合作程度不夠，信息傳遞錯(cuò)誤，合同的違約，存在交易欺詐，等等。這時(shí)，供應(yīng)鏈的其他企業(yè)可以采取法律手段，對(duì)這些行為進(jìn)行制裁，或者采取非法律手段，將之排除在供應(yīng)鏈的繼續(xù)合作中，以保證供應(yīng)鏈的合作機(jī)制能夠繼續(xù)運(yùn)行。
　　正激勵(lì)和負(fù)激勵(lì)作為兩種相輔相成的激勵(lì)類型，它們是從不同的側(cè)面對(duì)人或者組織的行為起強(qiáng)化作用。正激勵(lì)是主動(dòng)性的激勵(lì)，負(fù)激勵(lì)是被動(dòng)性的激勵(lì)，它是通過對(duì)人或者組織的錯(cuò)誤動(dòng)機(jī)和行為進(jìn)行壓抑和制止，促使其幡然悔悟，改弦更張。正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)都是必要而有效的，因?yàn)檫@兩種方式的激勵(lì)效果不僅會(huì)直接作用于個(gè)人或組織，而且會(huì)間接地影響周圍的群體。通過樹立正面的榜樣和反面的典型，扶正祛邪，形成一種良好的風(fēng)范，就會(huì)產(chǎn)生無形的正面行為規(guī)范，能夠使整個(gè)供應(yīng)鏈的行為導(dǎo)向更積極，更富有生氣，最終使企業(yè)管理盡善盡美。
　　
　　參考文獻(xiàn)：
　　[1]馬士華，林勇.供應(yīng)鏈管理[M].北京：機(jī)械工業(yè)出版社．2006.
　　[2]王焰.一體化的供應(yīng)鏈——戰(zhàn)略、設(shè)計(jì)與管理[M].北京：中
　　國物資