們不缺少決策人，也不缺少謀士和專家，最缺少的是操盤手，我們的隊伍需要的恰恰就是操盤手。我的角色其實結(jié)合了兩個方面，我更傾向于操盤手。因為好的操盤手可以把任何角色、任何事情都操作起來，而且可以操作得很好?！?br/>　　
　　 普遍行業(yè)危機(jī)下的艱難選擇
　　就我國的期刊現(xiàn)狀而言，由于受新媒體擠壓，讀者接收信息的渠道越來越多，閱讀習(xí)慣不斷變化，這給傳統(tǒng)期刊帶來行業(yè)性危機(jī)。據(jù)最新的CNNIC（《中國互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)發(fā)展?fàn)顩r統(tǒng)計》）報告顯示，截至2010年6月，中國網(wǎng)民規(guī)模達(dá)到4.2億，較2009年底增加3600萬，互聯(lián)網(wǎng)普及率攀升至31.8%。6月22日，據(jù)三大電信運營商公布的5月份移動電話用戶數(shù)顯示，截至5月底中國手機(jī)用戶數(shù)增至7.77億。目前，3G網(wǎng)絡(luò)已基本覆蓋全國，基于手機(jī)平臺的移動互聯(lián)網(wǎng)也呈現(xiàn)蓬勃發(fā)展勢頭。2010年8月17日—20日在北京召開的中國互聯(lián)網(wǎng)大會上，眾多網(wǎng)絡(luò)運營商展示了因客戶爆發(fā)式增長帶給他們的利潤空間。與緊貼互聯(lián)網(wǎng)的新媒體的蓬勃發(fā)展相比，傳統(tǒng)期刊卻前景堪憂：2009年第七次全國國民閱讀調(diào)查結(jié)果顯示，在18—70歲的國民中，閱讀期刊的比例最低。據(jù)CTR媒介智訊統(tǒng)計顯示，2009年前三季度中國傳統(tǒng)媒體實現(xiàn)廣告收入540億美元，與上年同期相比增長12%，其中電視增長14%，報紙增長7%，戶外媒體增長6%，廣播微增長1%，期刊則邊緣性下降。而據(jù)美國信息局公布的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，2009年美國期刊行業(yè)廣告收入總計為194.5億美元，比前一年下降了18.1%；廣告頁面總數(shù)為16.9萬頁，比2008年減少了25.6%。2010年8月初，由于經(jīng)營業(yè)績持續(xù)惡化，美國老牌期刊《新聞周刊》被《華盛頓郵報》公司以1美元的價格出售。在以互聯(lián)網(wǎng)為基礎(chǔ)的新媒體環(huán)境下，傳統(tǒng)期刊如何主動尋求突破，這成了迫在眉睫的行業(yè)難題，任重道遠(yuǎn)。目前，擺在期刊經(jīng)營者面前的路徑通常有這樣四條：A. 尊重刊物的生命周期，維持現(xiàn)狀，等待被自然淘汰；B. 改刊，希望延續(xù)品牌影響力與原先的讀者群；C. 多元化，將累積的資本及資源投入到物業(yè)、金融等領(lǐng)域；D. 創(chuàng)辦新的期刊品牌。
　　這四條路徑中，改刊與創(chuàng)辦新刊，是公認(rèn)的既積極又不背離主業(yè)的選擇，但這種選擇在現(xiàn)實中難度極大。因為創(chuàng)辦新刊是一項風(fēng)險極高的投資。美國資深期刊咨詢顧問詹姆斯?B?科巴克在《創(chuàng)刊指南》一書中說過這樣的話：我常常估計90%到95%的新辦雜志，不是宣布創(chuàng)刊后就?？褪沁€沒創(chuàng)刊就停了。科巴比并非危言聳聽，期刊的經(jīng)營的確很復(fù)雜。然而，對于期刊社的長遠(yuǎn)發(fā)展而言，其核心競爭力與主業(yè)只能是期刊的生產(chǎn)與經(jīng)營。事實上，國內(nèi)也沒有任何一家期刊社脫離期刊主業(yè)并在其他投資中取得顯赫成果的。由廣東省婦聯(lián)于1982年創(chuàng)辦的《家庭》，雖然是中國傳統(tǒng)期刊中算比較成功的，但同樣遭遇發(fā)展瓶頸，為了突破，創(chuàng)辦新的期刊品牌，成了《家庭》探尋新的成長方式的重要舉措之一。從20世紀(jì)末期起，《家庭》先后創(chuàng)辦過《家庭博覽》、《風(fēng)韻》、《孩子》、《私人理財》、《旅游界》等子刊，累計投入幾千萬元。截至2010年初，除了《孩子》發(fā)展壯大并成立獨立的雜志社外，其余的全部停刊、休刊或改刊。盡管培育新刊道路曲折、成本高昂，但《家庭》并沒有畏縮不前，而是在不斷總結(jié)教訓(xùn)與經(jīng)驗的基礎(chǔ)上更加穩(wěn)健地前進(jìn)。創(chuàng)辦《贏未來》是家庭期刊集團(tuán)在讀者定位、傳播媒介、經(jīng)營理念等方面的一次重要嘗試。
　　
　　新刊依然需要兩種效益并舉
　　市場化運作的期刊，創(chuàng)刊的邏輯起點，毫無疑問應(yīng)該是經(jīng)濟(jì)效益，因為如果沒有良好的盈利預(yù)期，那就失去了投資價值。即便如此，我們還是不應(yīng)該忽視或回避對社會效益的考量。因為對社會效益的強調(diào)客觀上更能促成創(chuàng)刊計劃的順利開展。家庭期刊集團(tuán)創(chuàng)辦《贏未來》的立項依據(jù)有三個：首先是社會效益?！囤A未來》以“提升大學(xué)生就業(yè)能力，完善大學(xué)生就業(yè)素質(zhì)”為宗旨。這也成了創(chuàng)刊預(yù)熱階段的宣傳重點。中國目前的大學(xué)生就業(yè)形勢十分嚴(yán)峻，2010年將有超過700萬應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生進(jìn)入勞動力市場。大學(xué)生是寶貴的人力資源財富，是我國現(xiàn)代化建設(shè)中一支高素質(zhì)的生力軍。做好大學(xué)生就業(yè)工作，關(guān)系到國家人才戰(zhàn)略安全與社會和諧穩(wěn)定，關(guān)系到千千萬萬個家庭的切身利益和幸福安康，意義非凡。因此，黨和政府非常重視大學(xué)生的就業(yè)問題。與中央制定的宏觀政策相呼應(yīng)，各地方、各部門近期紛紛出臺具體措施，以切實行動促進(jìn)大學(xué)生就業(yè)，并為他們提供形式多樣的服務(wù)和支持。作為廣東省婦聯(lián)下屬的實體單位，作為全國首家期刊集團(tuán)、期刊界的龍頭企業(yè)，家庭期刊集團(tuán)一直具有強烈的社會責(zé)任意識，主動替政府分憂、為社會減壓、為家庭謀福利。創(chuàng)刊《贏未來》，在戰(zhàn)略層面上，正是家庭期刊集團(tuán)積極響應(yīng)國家號召，順應(yīng)歷史潮流，為促進(jìn)大學(xué)生就業(yè)的實際行動，這既體現(xiàn)了婦聯(lián)下屬單位的社會責(zé)任感，又客觀上提升家庭期刊集團(tuán)的公益形象。家庭期刊集團(tuán)雖然是具有高度經(jīng)營自主權(quán)的國有企業(yè)，但在重大戰(zhàn)略投資決策方面，會征詢上級主管部門的意見。此外，新創(chuàng)刊物還需要在刊號申請或刊名變更、出版登記證申領(lǐng)等方面與出版行政部門打交道。強調(diào)《贏未來》的社會效益，極大地降低了官方層面的各種制約，不僅如此，還爭取到其他多方面的政府資源或支持。
　　經(jīng)充分調(diào)研論證被證實的市場需求是最為關(guān)鍵的創(chuàng)刊前提。關(guān)于青年類期刊，很多業(yè)內(nèi)人士既不看好現(xiàn)狀、更不看好未來。普遍的看法是，青年人通過網(wǎng)絡(luò)可以很便利地吸收他們所需的信息，沒有必要看時效性相對差得多的期刊?，F(xiàn)實果真如此嗎？從2009年初到2010年3月，我們對《贏未來》的市場環(huán)境進(jìn)行了面、線、點三個層面的讀者需求調(diào)研論證。2009年3月—5月期間，我們對珠三角地區(qū)10所高校在校大學(xué)生進(jìn)行了期刊閱讀狀況調(diào)查。結(jié)果表明，事實并非如此。大學(xué)生的期刊閱讀率顯著高于普通人群，大學(xué)生不認(rèn)同傳統(tǒng)青年類期刊，原因在于傳統(tǒng)青年類期刊形式不時尚、內(nèi)容過于說教、文本親和力不夠……雖然普遍接觸網(wǎng)絡(luò)，但超過50%的大學(xué)生認(rèn)為，網(wǎng)絡(luò)閱讀無法取代傳統(tǒng)閱讀。此外，由于就業(yè)壓力大，大學(xué)生從低年級起就關(guān)注與就業(yè)有關(guān)的信息。因此，《贏未來》以“提升就業(yè)能力和完善就業(yè)素質(zhì)”作為內(nèi)容賣點，能夠直接激發(fā)目標(biāo)受眾的興趣，形成特色鮮明的營銷概念。目前，雖然關(guān)注大學(xué)生就業(yè)的媒體眾多，但絕大多數(shù)偏重提供就業(yè)資訊。例如，《中國大學(xué)生就業(yè)》、《我的大學(xué)》等。這些期刊雖然在名稱與內(nèi)容上與大學(xué)生貼近非常近，但做得不并好，吸引不了大學(xué)生。《贏未來》雖然以全國3000多萬大學(xué)生為目標(biāo)讀者，但不是傳統(tǒng)意義上的大學(xué)生刊物，也不直接提供就業(yè)資訊，而是更加注重議程設(shè)置，通過主動策劃話題吸引讀者，而不是跟風(fēng)網(wǎng)絡(luò)、報紙等媒體報道。例如，《贏未來》2010年12月年終特刊的專題策劃“崛起的微力量：2010年，我們感謝小人物”、2010年11月刊專題策劃“人人都求上上簽”。2010年12月，公務(wù)員考試成了媒體及大學(xué)生持續(xù)關(guān)注的熱點話題。我們采取了非常特別的關(guān)注方式，聯(lián)合在大學(xué)生及知識青年中具有極大影響力的知名網(wǎng)絡(luò)作家楊恒均開設(shè)“提問楊恒均”專欄，12期的話題是“寫給想考公務(wù)員的朋友：為何要從政？”。我們將該話題同步放在贏未來官方博客及微博上。據(jù)不完全統(tǒng)計，掛網(wǎng)后10天內(nèi)，瀏覽量超過16萬，超過1萬名網(wǎng)民參與回復(fù)互動，這對《贏未來》的品牌及內(nèi)涵宣傳起了非常積極的效果。此外，《贏未來》在內(nèi)容傳播形式上，非常注重當(dāng)代大學(xué)生的媒體接觸習(xí)慣，并適時提出了全媒體思路。我們在前期專項調(diào)研中了解到，當(dāng)代大學(xué)生有兩個典型閱讀傾向：在深閱讀方面，更傾向選擇他們認(rèn)同度高的傳統(tǒng)媒體；在信息和娛樂等淺閱讀方面，新媒體終端則成了首選。此外，就廣東地區(qū)，90%以上的大學(xué)生有經(jīng)常瀏覽網(wǎng)絡(luò)的習(xí)慣，80%以上擁有手機(jī)。這為《贏未來》的全媒體雜志形態(tài)奠定了閱讀習(xí)慣基礎(chǔ)和終端條件?！囤A未來》用有吸引力的內(nèi)容、多元的媒體形式，立體影響具有不同閱讀偏好的大學(xué)生。
　　
　　贏未來全媒體雜志的內(nèi)容生產(chǎn)模型圖
　　
　　創(chuàng)新刊就是打造新品牌
　　與傳統(tǒng)期刊相比，新創(chuàng)刊物的市場環(huán)境苛刻得多，內(nèi)容、渠道、品牌必須并舉，并合理分配資源，掌握不同投入的合宜契機(jī)，新創(chuàng)刊物才有可能盡早走出痛苦的培育期。先打造好內(nèi)容再考慮經(jīng)營的思路已經(jīng)過時。
　　我們有了明確的方向、清晰的理念，但與市場現(xiàn)實的距離有多遠(yuǎn)？這是《贏未來》進(jìn)入實際運作階段面臨的問題?！囤A未來》的市場定位是以“廣告與活動”為盈利模式的中端雜志。該盈利模式的基礎(chǔ)是，具有極高知名度、美譽度及影響力的品牌。而對于一本新刊，我們肯定無法走傳統(tǒng)的品牌模式：先擴(kuò)大發(fā)行量，在此過程中自然形成品牌知名度。嚴(yán)格的投資周期要求我們必須提高《贏未來》的品牌塑造效率。此外，80末、90初大學(xué)生讀者對文化類產(chǎn)品的消費，非常注重品牌。這就形成一個非?，F(xiàn)實的難題：一方面，讀者必須在具體閱讀過程中才能產(chǎn)生閱讀體驗并形成品牌印象；而另一方面，可供選擇的閱讀內(nèi)容與閱讀途徑眾多，如果沒有足夠的吸引力，他們不可能對一本新刊物產(chǎn)生閱讀興趣，更不可能有實際購買行為?！都彝ァ冯m然有成熟的發(fā)行渠道和廣泛的品牌知名度，但由于定位差異過大，《贏未來》實際上無法用到《家庭》的資源。在這樣的現(xiàn)實情境下，我們沒有盲目地投入過多資源直接做品牌推廣、宣傳《贏未來》，因為刊物形態(tài)及內(nèi)容需要經(jīng)過一個周期才能成熟，如果在創(chuàng)刊初期就著力做宣傳，那給目標(biāo)讀者及廣告客戶看到的必然是不成熟的產(chǎn)品。我們要求編輯團(tuán)隊盡可能用較短的時間做出成熟的成品：在創(chuàng)刊1—6期階段，不能有任何條條框框，每期都要在形式與內(nèi)容方面做出明顯創(chuàng)新；到了6—12期，刊物風(fēng)格必須逐漸穩(wěn)定下來、并形成鮮明特色。在1—12期，經(jīng)營及品牌推廣團(tuán)隊不推廣具體內(nèi)容，而是通過豐富的形式去傳播這樣一個簡單的信息，“《贏未來》，是一本以大學(xué)生及初入職場知性青年為目標(biāo)讀者的雜志”。
　　在這個戰(zhàn)略安排下，我們?nèi)〉昧肆己玫钠放祁A(yù)熱效果：2010年4月，在《贏未來》創(chuàng)刊前2個月，我們和廣州市婦聯(lián)、中國移動廣州分公司聯(lián)合策劃了“廣州女大學(xué)生價值觀”論壇。其中的話題之一，“60%的女大學(xué)生愿意嫁給富二代”幾乎成了所以媒體關(guān)注并熱議的焦點，這種局面一直持續(xù)到被有關(guān)玉樹地震的災(zāi)難報道沖淡。此后，我們基本保持每月一個主題活動，例如2010年5月初，《贏未來》組織百名讀者參加長隆水上世界活動；2010年10月底，《贏未來》聯(lián)合廣東省教育廳、廣東省委宣傳部、廣東省團(tuán)省委一起成立“嶺南青年就業(yè)論壇”，在這些活動及相關(guān)媒體報道中，我們系統(tǒng)植入《贏未來》的名稱及理念。我們不急于推《贏未來》，而是進(jìn)行線下活動及密集的網(wǎng)絡(luò)推廣等組合形式進(jìn)行品牌塑造及口碑傳播，讓市場對《贏未來》有印象。對于產(chǎn)品，我們提出的宣傳口號是：我們正在發(fā)育，每天都不一樣，贏未來，成長給你好看。我們想告訴受眾，《贏未來》是一本正在成長中的新期刊，值得期待。為了提升《贏未來》在網(wǎng)絡(luò)上的影響力，我們主動將精心采訪制作的大量原創(chuàng)內(nèi)容，及時提供給新浪、網(wǎng)易、騰訊等門戶網(wǎng)站，為互聯(lián)網(wǎng)貢獻(xiàn)精彩內(nèi)容的同時，《贏未來》在網(wǎng)絡(luò)上也擁有了極其有力的傳播表現(xiàn)。從2010年6月創(chuàng)刊至今，《贏未來》的形態(tài)日趨完善，作為產(chǎn)品，已經(jīng)逐步進(jìn)入了相對穩(wěn)定階段。從2011年起，《贏未來》經(jīng)營團(tuán)隊將進(jìn)一步完善銷售網(wǎng)絡(luò)，內(nèi)容團(tuán)隊進(jìn)一步在印刷刊物及周邊產(chǎn)品上展現(xiàn)《贏未來》的核心理念：不悲觀、不怨天尤人，理解時代、積極前行。第二個階段的目標(biāo)是：塑造并傳播《贏未來》的品牌內(nèi)涵，讓受眾不僅知道《贏未來》是一本青年期刊，而且還會形成積極評價。
　　
　　成功創(chuàng)刊的四個前提
　　新創(chuàng)刊物的失敗，理由多種多樣；而成功離不開以下四個方面的條件。首先是投資主體，也就是出資人。期刊是特殊的內(nèi)容產(chǎn)品，主觀性很強，受眾消費內(nèi)容產(chǎn)品時非常注重品牌，因此，新創(chuàng)刊物要想取得市場成功，除了內(nèi)容外，還需要一并打造品牌，而這個過程需要足夠的資金保證及時間延續(xù)。家庭期刊集團(tuán)是專業(yè)從事期刊經(jīng)營的國有企業(yè)，熟悉期刊運營規(guī)律及成長周期，對《贏未來》的資金投入較充裕，對經(jīng)營團(tuán)隊的目標(biāo)設(shè)定也較為合理。這些可以讓《贏未來》團(tuán)隊保持工作的連續(xù)性，更整體、長遠(yuǎn)地執(zhí)行品牌建設(shè)思路，避免短期的功利性行為。很多新創(chuàng)刊物的失敗，根源就在于投資人準(zhǔn)備不足，在創(chuàng)刊初期給團(tuán)隊施加的壓力過大，甚至幾個月見不到效果就大規(guī)模地調(diào)整刊物思路，甚至更換整個團(tuán)隊。在這方面，家庭期刊集團(tuán)專門成立子公司運作《贏未來》，既給予執(zhí)行團(tuán)隊相當(dāng)大且靈活的權(quán)力，同時又在刊物宗旨及財務(wù)方面規(guī)范監(jiān)管。
　　除了投資方的素質(zhì)外，專業(yè)的運作團(tuán)隊、清晰的刊物理念、明確的目標(biāo)市場，也是新創(chuàng)刊物成功的必要條件?！囤A未來》在團(tuán)隊建設(shè)、刊物理念及目標(biāo)市場方面，也都規(guī)范而明確。當(dāng)然這些還只是前提，《贏未來》真正的成功，考核指標(biāo)只有一個，就是取得預(yù)期的市場收益，在創(chuàng)刊第三年末，基本實現(xiàn)收支平衡，同時發(fā)展勢頭良好。在此過程中，我們遇到許多困難及與預(yù)期的偏差。這些需要具有高度糾偏能力的制度及執(zhí)行力強的團(tuán)隊去應(yīng)對。但無論《贏未來》最終是否能如愿贏未來，我們都會專業(yè)地積極探索，這對家庭期刊集團(tuán)本身、對期刊行業(yè)，都是必要的。移動互聯(lián)網(wǎng)時代，只要商業(yè)策略運用得當(dāng)，印刷期刊依然有廣闊的市場空間和良好的盈利前景。
　?。ㄗ髡邌挝唬杭彝テ诳瘓F(tuán)有限公司，廣東高等教育出版社）