新華文軒出版?zhèn)髅焦煞萦邢薰荆ㄔ核拇ㄐ氯A文軒連鎖股份有限公司，以下簡稱“文軒”）是國內(nèi)首家在港上市的出版發(fā)行企業(yè)，上市3年來，他們在堅持出版發(fā)行傳統(tǒng)的主營業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上，不斷拓展提升其產(chǎn)業(yè)模式和核心業(yè)務(wù)競爭能力，已經(jīng)形成了包括圖書及報刊、電子音像、數(shù)字出版，教育征訂、零售、中盤、電子商務(wù)等內(nèi)容產(chǎn)業(yè)，及采購、物流、信息、印制的四大支持平臺，是國內(nèi)出版?zhèn)髅叫袠I(yè)率先實行全環(huán)節(jié)產(chǎn)業(yè)鏈一體化管理的企業(yè)。在發(fā)揮自身的優(yōu)勢及資源的基礎(chǔ)上，他們通過主業(yè)經(jīng)營、實業(yè)經(jīng)營、資本經(jīng)營等多種手段不斷拓展自身的發(fā)展空間，正朝著建設(shè)成為產(chǎn)業(yè)鏈一體化的一流文化傳媒集團(tuán)而努力。
　　這個日益在規(guī)模和效益上表現(xiàn)突出的新華傳媒公司，從轉(zhuǎn)企到上市都經(jīng)歷了哪些發(fā)展歷程，面對日益激烈的市場競爭環(huán)境，是如何進(jìn)行資源整合和內(nèi)部結(jié)構(gòu)調(diào)整的，面對文化改革大發(fā)展大繁榮的發(fā)展機(jī)遇，他們又有哪些戰(zhàn)略思路和舉措？帶著這些疑問，本刊記者采訪了文軒。
　　
　　出版廣角：上市是大家比較關(guān)心的一個話題，很多出版發(fā)行集團(tuán)蓄勢待發(fā)，紛紛籌備上市。那么上市對于中國的出版發(fā)行業(yè)，究竟意味著什么？作為首家境外上市的出版發(fā)行企業(yè)，文軒在上市3年多的時間里，都有哪些變化，取得了哪些成績？
　　文軒：文軒作為首家境外上市的出版發(fā)行企業(yè)，在中宣部、新聞出版總署、四川省省委省政府等領(lǐng)導(dǎo)部門的關(guān)心及支持下，以建設(shè)中國一流文化傳媒集團(tuán)為目標(biāo)，審時度勢、把握機(jī)遇，在上市3年多的時間里，成功轉(zhuǎn)型為傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的集成者、行業(yè)資源的整合者、新興業(yè)務(wù)的開拓者。
　　公司上市后的3年時間里，銷售收入及利潤均穩(wěn)固提升，取得了較好的經(jīng)營業(yè)績。2008年到2010年，銷售收入每年遞增16%以上；2010年凈利潤較2009年增長了近21%。到2010年，文軒總資產(chǎn)72.62億元，凈資產(chǎn)48.02億元。根據(jù)新聞出版總署《2009新聞出版產(chǎn)業(yè)分析報告》，公司位列出版發(fā)行類企業(yè)綜合排名第一位。
　　文軒通過深化改革，創(chuàng)新開拓，科學(xué)發(fā)展，實現(xiàn)了從國有文化企業(yè)向境外上市公司，從出版物連鎖經(jīng)營向出版發(fā)行一體化全產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)營，從單一實業(yè)經(jīng)營向?qū)崢I(yè)經(jīng)營和資本經(jīng)營并舉的三大重要跨越。文軒基于現(xiàn)有的上市優(yōu)勢、體制優(yōu)勢、人才優(yōu)勢和網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，積極穩(wěn)妥地鞏固發(fā)展主業(yè)，沿著發(fā)行—出版發(fā)行—出版?zhèn)髅健幕a(chǎn)業(yè)發(fā)展路徑，進(jìn)行出版產(chǎn)業(yè)鏈一體化發(fā)展、產(chǎn)業(yè)升級和相關(guān)產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張，積極向傳媒、文化產(chǎn)業(yè)拓展。2010年，公司實現(xiàn)銷售收入人民幣37.24億元。
　　
　　出版廣角：在完成企業(yè)轉(zhuǎn)制及上市的基礎(chǔ)上，進(jìn)行企業(yè)的資源和結(jié)構(gòu)整合成為企業(yè)增強(qiáng)實力，提高核心競爭力的一個重要方面，文軒對其眾多業(yè)務(wù)是如何規(guī)劃的，對產(chǎn)品和資源都進(jìn)行了哪些有效的優(yōu)化及整合？
　　文軒：一、實施主業(yè)重組，構(gòu)建出版發(fā)行完整產(chǎn)業(yè)鏈。為深化文化產(chǎn)業(yè)改革，打破出版發(fā)行資源條塊分割的格局，構(gòu)建完整產(chǎn)業(yè)鏈，做強(qiáng)做大主業(yè)，2010年文軒出資12.55億元以市場化方式成功收購四川出版集團(tuán)15家出版單位。重組后，文軒由出版物發(fā)行企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)榧霭嫖锷a(chǎn)、銷售和多元文化業(yè)務(wù)于一體的文化企業(yè)實體。二、推進(jìn)業(yè)務(wù)整合，提升出版業(yè)務(wù)行業(yè)競爭力。在實施重組、構(gòu)建完整產(chǎn)業(yè)鏈、做大主業(yè)體量的同時，文軒以推進(jìn)內(nèi)部業(yè)務(wù)整合為契機(jī)，實施產(chǎn)業(yè)鏈一體化經(jīng)營，做強(qiáng)主業(yè)，催生化學(xué)反應(yīng)，提升出版業(yè)務(wù)行業(yè)競爭力。（一）其具體表現(xiàn)在對教育產(chǎn)品業(yè)務(wù)實施集中，按產(chǎn)業(yè)鏈分工，建立教育產(chǎn)品研發(fā)、印制、發(fā)行和紙張采購平臺，集約化運(yùn)作，降低成本，提高效率，增加效益；（二）以產(chǎn)品線規(guī)劃為手段，對大眾產(chǎn)品業(yè)務(wù)進(jìn)行專業(yè)化分工，出版單位按照分工，走專業(yè)化發(fā)展道路，增強(qiáng)選題策劃能力和專業(yè)市場開拓能力，在公司資源調(diào)控支持下，策劃出版暢銷、精品圖書，打造“專、精、特、新”出版品牌和品牌集群。
　　
　　 出版廣角：隨著市場競爭環(huán)境和結(jié)構(gòu)的變化，傳統(tǒng)的發(fā)行業(yè)務(wù)也日益受到挑戰(zhàn)，經(jīng)歷了公司轉(zhuǎn)企和上市的調(diào)整后，以渠道和發(fā)行作為基礎(chǔ)業(yè)務(wù)的文軒在應(yīng)對市場競爭的變化時，在產(chǎn)業(yè)模式和業(yè)務(wù)拓展上都有哪些嘗試性的開拓？
　　文軒：在多年布局、優(yōu)化的基礎(chǔ)上，文軒積極發(fā)揮主渠道作用，初步建成了全國性的出版物銷售網(wǎng)絡(luò)，并不斷挖掘傳統(tǒng)業(yè)務(wù)增值潛力，通過打造綜合性文化連鎖服務(wù)和專業(yè)教育服務(wù)品牌，推動渠道業(yè)務(wù)從產(chǎn)品經(jīng)營商向行業(yè)服務(wù)商轉(zhuǎn)型。
　　一是優(yōu)化產(chǎn)品銷售結(jié)構(gòu)。為順應(yīng)國家教育政策變化、學(xué)生人數(shù)持續(xù)下降等因素的影響，變革主營業(yè)務(wù)過度依賴教材的格局，文軒發(fā)揮產(chǎn)銷一體化優(yōu)勢，在“拓展服務(wù)渠道、延伸服務(wù)對象、整合服務(wù)內(nèi)容、改造服務(wù)技術(shù)”上下工夫，促進(jìn)產(chǎn)品銷售更加市場化，教材產(chǎn)品銷售占總產(chǎn)品銷售比重逐年下降，銷售業(yè)務(wù)市場化水平和競爭能力不斷提升，為可持續(xù)發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。
　　二是開展“優(yōu)課數(shù)字化教室”業(yè)務(wù)?！皟?yōu)課數(shù)字化教室”業(yè)務(wù)是傳統(tǒng)渠道業(yè)務(wù)的延伸和升級，該業(yè)務(wù)以電子白板為數(shù)字技術(shù)載體，推動內(nèi)容生產(chǎn)、渠道經(jīng)營和終端消費(fèi)融合，為學(xué)校提供全程教育數(shù)字化解決方案，目前公司已確立商業(yè)模式，初步形成凝聚客戶、發(fā)現(xiàn)并滿足客戶需求的平臺能力，進(jìn)入全國營銷推廣階段。
　　三是推廣文化商城模式。一般圖書盈利模式是困擾行業(yè)圖書零售經(jīng)營的難題。經(jīng)過幾年的經(jīng)驗積累，文軒文化商城模式逐步成熟，依托人流聚集效應(yīng)，放大多業(yè)態(tài)混業(yè)經(jīng)營功能價值，變傳統(tǒng)購書消費(fèi)為愉悅文化消費(fèi)體驗。升級后的成都購書中心，2010年實現(xiàn)銷售1.2億元，同比增長60%。結(jié)合城市建設(shè)規(guī)劃，公司目前正積極通過改造和新建等方式，推廣文化商城經(jīng)營模式，提升品牌影響力，提高一般圖書盈利水平。
　　四是新增市場化經(jīng)營館配業(yè)務(wù)。館配業(yè)務(wù)是傳統(tǒng)主營業(yè)務(wù)的深化，2009年教育部基礎(chǔ)課程教材中心指定的《中小學(xué)圖書館（室）推薦書目》圖書配送中心落戶文軒。在發(fā)揮資源整合優(yōu)勢，創(chuàng)造良好的社會效益和經(jīng)濟(jì)效益的同時，文軒面向市場經(jīng)營，主動要求采取競標(biāo)等市場化方式參與運(yùn)作，由行政主導(dǎo)型向市場主導(dǎo)型轉(zhuǎn)化。
　　
　　 出版廣角：現(xiàn)代化的企業(yè)管理機(jī)制是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的一個重要因素。在整個公司架構(gòu)和機(jī)制都在轉(zhuǎn)型的情況下，相應(yīng)地對公司的管理機(jī)制也提出了更高的要求。那么，對于創(chuàng)建現(xiàn)代化的企業(yè)管理機(jī)制，文軒在這方面有什么經(jīng)驗可以和我們一起分享？
　　文軒：重組后，文軒從產(chǎn)業(yè)鏈延伸和業(yè)務(wù)、組織架構(gòu)變化的實際出發(fā)，著力構(gòu)建既符合市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律，又符合企業(yè)發(fā)展需要的管理機(jī)制：
　　一是完善治理結(jié)構(gòu)。建立了符合黨委、行業(yè)、國資、境外資本市場和境內(nèi)資本市場五大監(jiān)管體系要求的現(xiàn)代企業(yè)治理結(jié)構(gòu)。同時，區(qū)別于其他上市公司只設(shè)立獨立董事的情況，同時設(shè)立獨立董事和獨立監(jiān)事機(jī)制，獨立監(jiān)事作為治理結(jié)構(gòu)中重要制衡手段，有效改變監(jiān)事會形同虛設(shè)的狀況。
　　二是構(gòu)建出版管理長效機(jī)制。作為在國際資本市場上市的出版發(fā)行企業(yè)，文軒堅持將社會責(zé)任放在首位，建立健全出版物內(nèi)容管理機(jī)制，在董事會下設(shè)立專門的編輯出版委員會、管理層還設(shè)有總編輯、出版管理部和審讀室等專職機(jī)構(gòu)和崗位，制定相應(yīng)管理制度，落實內(nèi)容把關(guān)責(zé)任，確保正確導(dǎo)向和良好社會效益。
　　三是全面實施目標(biāo)預(yù)算管理。公司以發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，將目標(biāo)預(yù)算作為管理主線，貫穿經(jīng)營管理過程始終，根據(jù)年度目標(biāo)，編制年度總預(yù)算，經(jīng)董事會審批后，分解下達(dá)到各機(jī)構(gòu)，并動態(tài)監(jiān)控和修正各機(jī)構(gòu)執(zhí)行情況，將目標(biāo)預(yù)算和考核激勵相結(jié)合，保證公司戰(zhàn)略目標(biāo)和各機(jī)構(gòu)目標(biāo)實施的有機(jī)協(xié)調(diào)。
　　
　　出版廣角：黨的十七屆六中全會審議通過了《中共中央關(guān)于深化文化體制改革、推動社會主義文化大發(fā)展大繁榮若干重大問題的決定》，在文化體制改革的大背景下，文化產(chǎn)業(yè)也將迎來一個前所未有的發(fā)展機(jī)遇，文化產(chǎn)業(yè)投資也會成為未來的一個關(guān)注和熱點。文軒在這樣的文化大改制的背景下，將會如何抓住機(jī)遇？都有哪些戰(zhàn)略思路？
　　
　　文軒：基于上市以來企業(yè)的高速發(fā)展和融資能力不斷提升的良好勢頭，2009年公司修訂了發(fā)展戰(zhàn)略，提出的企業(yè)愿景是：基于公司現(xiàn)有的上市優(yōu)勢、體制優(yōu)勢、人才優(yōu)勢和網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，積極穩(wěn)妥的鞏固發(fā)展主業(yè)，沿著發(fā)行—出版發(fā)行—出版?zhèn)髅健幕a(chǎn)業(yè)發(fā)展路徑，進(jìn)行出版產(chǎn)業(yè)鏈一體化發(fā)展、產(chǎn)業(yè)升級和相關(guān)產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張，積極向傳媒、文化產(chǎn)業(yè)拓展，建設(shè)中國強(qiáng)勢文化傳媒集團(tuán)。
　　公司的戰(zhàn)略思路是“突出主業(yè)、超越主業(yè)”。 抓住中國文化體制改革機(jī)遇，圍繞建設(shè)中國強(qiáng)勢文化傳媒集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)，鞏固傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，拓展新興業(yè)務(wù)；推動傳統(tǒng)主營業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型和升級，積極穩(wěn)妥地發(fā)展傳媒與文化產(chǎn)業(yè)，提升公司整體市場競爭能力和盈利能力，實現(xiàn)公司的跨越式發(fā)展。
　　文軒的品牌愿景是：成為中國最具創(chuàng)見精神和影響力的文化品牌??；品牌核心價值是“創(chuàng)見”，即有遠(yuǎn)見的創(chuàng)新精神；品牌口號是：“心若遠(yuǎn)，創(chuàng)無界”。
　　
　　出版廣角：那么圍繞公司上述的整體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，文軒在下一步發(fā)展中，將會有一些什么樣的實際的、具體開拓性的動作？
　　文軒： 文軒在下一步發(fā)展中，將圍繞公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，通過開拓利用國內(nèi)國際資本市場，實施三大出版工程，創(chuàng)新實踐兩種業(yè)態(tài)模式，開拓建設(shè)兩大基地，以點帶面，高位求進(jìn)，推動主營業(yè)務(wù)升級，推進(jìn)文軒整體戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)。具體體現(xiàn)在：
　　一、實施三大出版工程。（一）精品圖書工程。集約公司優(yōu)勢出版資源，力爭3年內(nèi)打造100條主流產(chǎn)品線，15條核心產(chǎn)品線，著力弘揚(yáng)中華民族優(yōu)秀文化、踐行社會主義核心價值體系，創(chuàng)精品力作、存?zhèn)鞒写笙?。（二）暢銷書工程。以品牌凝聚資源、以品牌提升規(guī)模，充分吸引和整合社會資源，特別是國內(nèi)優(yōu)質(zhì)民營圖書出版機(jī)構(gòu)資源，在保證正確導(dǎo)向的前提下，策劃出版暢銷圖書。（三）“走出去”工程。積極推動川版圖書“走出去”，力爭在3年內(nèi)，與國外2~3家大型出版機(jī)構(gòu)建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，在合作出版、版權(quán)輸出等方面取得突破。
　　二、探索“商超書店”模式。為實現(xiàn)跨區(qū)域、跨行業(yè)、跨所有制發(fā)展戰(zhàn)略，探索大眾圖書實體書店銷售新模式，培育主業(yè)升級發(fā)展的有效途徑，文軒將依托全國性中盤網(wǎng)絡(luò)，發(fā)揮產(chǎn)銷一體化和資本優(yōu)勢，引入富有實踐經(jīng)驗的合作主體，開展“商超書店”業(yè)務(wù)，擬以中國大陸內(nèi)地為中心，逐步進(jìn)入香港、臺灣地區(qū)及海外圖書市場，建立全球華文出版業(yè)最大的對外銷售渠道。
　　三、打造增值文化消費(fèi)連鎖品牌。根據(jù)城鎮(zhèn)居民文化消費(fèi)方式轉(zhuǎn)變，文化連帶增值消費(fèi)需求提升的市場環(huán)境，致力規(guī)劃中小連鎖門店轉(zhuǎn)型升級，打造增值文化消費(fèi)連鎖品牌。轉(zhuǎn)型升級后中小門店由單純的圖書零售門店轉(zhuǎn)變?yōu)榧霭嫖镤N售、文化休閑體驗和特色人文活動于一體的多功能市民文化消費(fèi)場所。
　　四、承建數(shù)字出版基地核心區(qū)域?！凹倍辉辍保捎谩吧钊胙芯俊焙汀疤剿鲗嵺`”雙結(jié)合策略推動數(shù)字業(yè)務(wù)開展。通過核心功能區(qū)基礎(chǔ)設(shè)施和九大產(chǎn)業(yè)聚集平臺及服務(wù)管理平臺建設(shè)，聚集、整合中外優(yōu)質(zhì)資源，打造新業(yè)態(tài)產(chǎn)業(yè)集群，加速推進(jìn)數(shù)字業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略發(fā)展。
　　五、建設(shè)西部文化商品物流配送基地。抓住政府物流產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃調(diào)整的機(jī)遇，在現(xiàn)有“西部出版物物流配送中心”的基礎(chǔ)上再前進(jìn)一步，擬與國際一流物流企業(yè)合作，選址緊靠亞洲最大鐵路集裝箱貨運(yùn)中心站的“成都國際集裝箱物流園區(qū)”，打造西部文化商品物流配送基地。
　　“十二五”期間我們將迎來跨區(qū)域、跨所有制、跨媒體發(fā)展的黃金時期和新興數(shù)字產(chǎn)業(yè)與傳統(tǒng)文化產(chǎn)業(yè)交融嬗變的關(guān)鍵時刻。新華文軒將加大改革力度、加快發(fā)展速度、加強(qiáng)管理深度，瞄準(zhǔn)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和重點領(lǐng)域，謀求制約發(fā)展的深層次矛盾和難題的突破，做強(qiáng)做大出版發(fā)行主業(yè)，建設(shè)一流文化傳媒集團(tuán)，為推動社會主義文化的大發(fā)展大繁榮做出應(yīng)有的貢獻(xiàn)。