【摘要】 目標(biāo)成本管理在世界各國(guó)企業(yè)成本管理的實(shí)踐中被廣泛應(yīng)用。我國(guó)發(fā)展迅速的房地產(chǎn)行業(yè)的成本管理問(wèn)題特別突出，一些企業(yè)借鑒國(guó)外先進(jìn)的目標(biāo)成本管理經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況，試行了目標(biāo)成本管理方法。文章以上海龍信房地產(chǎn)公司為例，對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)目標(biāo)成本管理的理論與實(shí)踐應(yīng)用進(jìn)行探討。
　　【關(guān)鍵詞】 房地產(chǎn)；成本管理；目標(biāo)成本；控制；考核
　　
　　一、概述
　　
　　近年來(lái)，房地產(chǎn)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，再加上宏觀調(diào)控政策的影響，房地產(chǎn)企業(yè)的銷(xiāo)售收入增幅趨緩，而成本呈逐年上升之勢(shì)，使我國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)生存壓力驟增。同時(shí)，房地產(chǎn)企業(yè)開(kāi)發(fā)經(jīng)營(yíng)面臨高度計(jì)劃性和開(kāi)發(fā)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的復(fù)雜性，因此，如何在開(kāi)發(fā)建設(shè)周期長(zhǎng)、投資數(shù)額大的背景下，加強(qiáng)房地產(chǎn)企業(yè)的成本核算和管理，降低企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，變得非常重要。房地產(chǎn)企業(yè)除了進(jìn)行差異化戰(zhàn)略外，成本戰(zhàn)略成為必不可少的戰(zhàn)略要求。本文旨在建立適合于房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理模型。
　　
　　二、龍信房產(chǎn)公司目標(biāo)成本管理的應(yīng)用原則
　　
　?。ㄒ唬﹥r(jià)格引導(dǎo)原則
　　目標(biāo)成本管理體系通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)性的房地產(chǎn)市場(chǎng)價(jià)格減去期望利潤(rùn)來(lái)確定成本目標(biāo)。房地產(chǎn)價(jià)格通常由市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)情況決定，而目標(biāo)利潤(rùn)則由公司及其所在行業(yè)的財(cái)務(wù)狀況決定。
　?。ǘ╊櫩蜐M(mǎn)意原則
　　目標(biāo)成本管理體系由市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)。顧客對(duì)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的質(zhì)量、成本、時(shí)間的要求在項(xiàng)目及流程設(shè)計(jì)決策中應(yīng)同時(shí)考慮，并以此引導(dǎo)成本分析。
　?。ㄈ╆P(guān)注產(chǎn)品與流程設(shè)計(jì)原則
　　將管理成本的重心從生產(chǎn)階段移到設(shè)計(jì)乃至構(gòu)思、開(kāi)發(fā)、策劃階段，并要求工程人員考慮到產(chǎn)品、技術(shù)以及流程設(shè)計(jì)對(duì)產(chǎn)品成本的影響。
　?。ㄋ模┤娉杀驹瓌t
　　目標(biāo)成本管理是一種全過(guò)程的、全員參與的成本管理。它不僅注重成本的計(jì)算，更注重成本的預(yù)測(cè)、決策以及日常管理；它不僅分析核算生產(chǎn)成本，更是對(duì)企業(yè)全部成本的管理；它不僅單純由財(cái)會(huì)部門(mén)進(jìn)行管理，更是全體職工參與的成本管理。
　?。ㄎ澹┏杀拘б嬖瓌t
　　房地產(chǎn)企業(yè)的一切成本管理活動(dòng)應(yīng)以成本效益觀念作為支配思想，從“投入”與“產(chǎn)出”的對(duì)比分析來(lái)看待“投入”（成本）的必要性、合理性，即努力以盡可能少的成本付出，創(chuàng)造盡可能多的使用價(jià)值，為房地產(chǎn)企業(yè)獲取更多的經(jīng)濟(jì)效益。
　　（六）價(jià)值鏈參與原則
　　目標(biāo)成本管理過(guò)程有賴(lài)于價(jià)值鏈上全部成員的參與，包括承包單位、設(shè)計(jì)單位、材料供應(yīng)單位及房產(chǎn)中介服務(wù)單位。目標(biāo)成本管理體系建立在價(jià)值鏈各成員長(zhǎng)期互惠關(guān)系基礎(chǔ)之上。因此在設(shè)計(jì)目標(biāo)成本管理時(shí)，應(yīng)充分考慮價(jià)值鏈中的上下游企業(yè)，力求在制定目標(biāo)成本時(shí)將成本降至最低。
　?。ㄆ撸╆P(guān)注公司戰(zhàn)略原則
　　房地產(chǎn)公司的目標(biāo)成本管理要想有長(zhǎng)期的效果，只能從戰(zhàn)略的高度來(lái)實(shí)施成本控制。戰(zhàn)略管理決定了企業(yè)未來(lái)發(fā)展的方向，是企業(yè)的生存之本。公司戰(zhàn)略是一個(gè)公司的總體目標(biāo)部署，公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)要通過(guò)基礎(chǔ)工作來(lái)實(shí)現(xiàn)。因此，企業(yè)在進(jìn)行目標(biāo)成本管理時(shí)，應(yīng)該考慮公司的戰(zhàn)略，并與企業(yè)的整體戰(zhàn)略保持一致。
　　
　　三、龍信房產(chǎn)公司目標(biāo)成本管理應(yīng)用的流程
　　
　　房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的成本發(fā)生是一個(gè)連續(xù)過(guò)程，涉及到地塊決策、項(xiàng)目前期策劃、設(shè)計(jì)、施工、銷(xiāo)售、項(xiàng)目后續(xù)管理等開(kāi)發(fā)全過(guò)程的各環(huán)節(jié)，如圖1所示。
　　
　　四、龍信房產(chǎn)公司目標(biāo)成本的確定和分解
　　
　?。ㄒ唬╉?xiàng)目策劃工作
　　龍信房產(chǎn)公司通過(guò)研究國(guó)家及當(dāng)?shù)叵嚓P(guān)產(chǎn)業(yè)政策及宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)，并進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查，把項(xiàng)目定位于普通居民的需求，項(xiàng)目的區(qū)位處于生活便利、社區(qū)成熟的地塊，有利于普通居民的生活需求。
　?。ǘ┚幹瓶尚行匝芯糠桨?br/>　　對(duì)項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)進(jìn)度進(jìn)行合理的時(shí)間安排，按照前期工程、主體工程、附屬工程、竣工驗(yàn)收等階段安排好開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的進(jìn)度。在此基礎(chǔ)上，根據(jù)項(xiàng)目所在地區(qū)的同檔次或者相似建筑的成本構(gòu)成情況及價(jià)格水平進(jìn)行項(xiàng)目投資估算。在進(jìn)行估算時(shí)，確定各項(xiàng)費(fèi)用的計(jì)劃金額，著重考慮設(shè)計(jì)、報(bào)批報(bào)建、環(huán)境配套、營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)等。項(xiàng)目投資估算的最終誤差不超過(guò)項(xiàng)目最終確定成本的±10%。通過(guò)估算，確定開(kāi)發(fā)項(xiàng)目固定資產(chǎn)總投資為66 552.68萬(wàn)元。
　　
　?。ㄈ╉?xiàng)目成本分析
　　土地開(kāi)發(fā)成本分析：土地成本支出約占項(xiàng)目總支出的30％。
　　建筑安裝工程造價(jià)成本分析：建筑安裝工程造價(jià)一般占項(xiàng)目總支出的45%~55％，其中，主體建筑安裝占35%~40%左右，主體安裝工程占10%~15%左右。
　　基礎(chǔ)設(shè)施配套和公共配套費(fèi)用分析：在決策階段，基礎(chǔ)設(shè)施配套費(fèi)用控制的重點(diǎn)應(yīng)是對(duì)市政大配套的一次網(wǎng)站的供應(yīng)能力及區(qū)內(nèi)網(wǎng)站的設(shè)置進(jìn)行了解、分析，做好估算。
　　對(duì)于區(qū)內(nèi)配套，應(yīng)堅(jiān)持在不影響產(chǎn)品品質(zhì)定位，并充分體現(xiàn)與其他競(jìng)爭(zhēng)樓盤(pán)差異化（獨(dú)特性）的前提下，盡量做到精簡(jiǎn)，同時(shí)考慮配套項(xiàng)目的可經(jīng)營(yíng)管理性，為項(xiàng)目后期的物業(yè)經(jīng)營(yíng)運(yùn)作打好基礎(chǔ)。同時(shí)，也應(yīng)考慮其適應(yīng)性。例如，住宅區(qū)能否不設(shè)通常的會(huì)所，而用商業(yè)街代替相應(yīng)的功能。
　　開(kāi)發(fā)間接費(fèi)分析：管理費(fèi)用，根據(jù)城市地域特點(diǎn)一般確定為銷(xiāo)售收入的2%~3％；銷(xiāo)售費(fèi)用，一般確定在銷(xiāo)售收入的2%~4％；不可預(yù)見(jiàn)費(fèi)一般為除去土地出讓金外開(kāi)發(fā)直接成本的3%~5％。
　?。ㄋ模╉?xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析
　　龍信房產(chǎn)公司充分估計(jì)到項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的各種風(fēng)險(xiǎn)，并對(duì)有關(guān)風(fēng)險(xiǎn)程度進(jìn)行量化，使項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)處于可控狀態(tài)。
　?。ㄎ澹┐_定和分解目標(biāo)成本
　　在編制投資估算的同時(shí)，即確定了某項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)總成本為66 552.68萬(wàn)元。其中具體項(xiàng)目可以進(jìn)行調(diào)整，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行縱向和橫向分解。
　　1.縱向分解
　　將項(xiàng)目開(kāi)發(fā)成本按會(huì)計(jì)科目層層分解，如一級(jí)科目為開(kāi)發(fā)成本，二級(jí)科目為土地費(fèi)用、前期工程費(fèi)用、建安工程費(fèi)、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)費(fèi)、公共設(shè)施配套費(fèi)、開(kāi)發(fā)間接費(fèi)；三級(jí)科目將各二級(jí)科目進(jìn)行明細(xì)分解，具體如表1所示。
　　2.橫向分解
　　目標(biāo)成本的橫向分解根據(jù)項(xiàng)目的總規(guī)劃指標(biāo)、分期規(guī)劃指標(biāo)及工程概況，把各控制指標(biāo)（目標(biāo)成本）分解到各個(gè)責(zé)任部門(mén)，并明確各部門(mén)的目標(biāo)、控制要點(diǎn)和控制手段，如表2所示。
　　
　　五、目標(biāo)成本的控制
　　
　　（一）項(xiàng)目開(kāi)發(fā)前期的目標(biāo)成本控制
　　可行性研究階段，由財(cái)務(wù)、審計(jì)、營(yíng)銷(xiāo)、工程各方面專(zhuān)業(yè)人才組成的項(xiàng)目前期策劃小組，在進(jìn)行可行性論證的同時(shí)，初步測(cè)算目標(biāo)成本。
　　在設(shè)計(jì)階段，由總工程師負(fù)責(zé)，財(cái)務(wù)、審計(jì)、工程三方面人員協(xié)作，采用限額設(shè)計(jì)制度對(duì)目標(biāo)成本進(jìn)行控制。
　?。ǘ╉?xiàng)目實(shí)施過(guò)程中的目標(biāo)成本控制
　　1.建立項(xiàng)目的報(bào)表體系制度
　　公司建立了一系列與項(xiàng)目成本管理相適應(yīng)的報(bào)表體系制度。開(kāi)發(fā)項(xiàng)目成本報(bào)表主要包括目標(biāo)成本執(zhí)行情況報(bào)表、單方成本報(bào)表、例外成本報(bào)表、差異成本分析報(bào)表。按責(zé)任主體為單位建立了以公司為責(zé)任主體的報(bào)表、以部門(mén)為責(zé)任主體的報(bào)表、以小組為責(zé)任主體的報(bào)表、以個(gè)人為責(zé)任主體的報(bào)表。
　　2.對(duì)承包商、材料供應(yīng)商進(jìn)行控制
　　根據(jù)在設(shè)計(jì)階段制定的目標(biāo)成本，公司在進(jìn)行項(xiàng)目招投標(biāo)時(shí)，應(yīng)以公司自定的工程施工預(yù)算為基準(zhǔn)，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行招標(biāo)。公司在采購(gòu)材料時(shí)還應(yīng)依據(jù)價(jià)值鏈的原理方法，綜合考慮所采購(gòu)商品的價(jià)格，力求以最低的價(jià)格購(gòu)進(jìn)最好的原材料。
　　3.嚴(yán)格設(shè)計(jì)變更及現(xiàn)場(chǎng)簽證
　　設(shè)計(jì)變更操作的一般流程：設(shè)計(jì)變更發(fā)生前，設(shè)計(jì)部主辦人對(duì)變更進(jìn)行立項(xiàng)，填報(bào)《設(shè)計(jì)變更單》，報(bào)設(shè)計(jì)部負(fù)責(zé)人簽字確認(rèn)；設(shè)計(jì)部主辦人統(tǒng)一編號(hào)下發(fā)至工程部執(zhí)行，同時(shí)抄送成本部；項(xiàng)目經(jīng)理部主辦工程師簽收《設(shè)計(jì)變更單》，并下發(fā)至監(jiān)理和施工單位；施工單位收到設(shè)計(jì)變更單后七天內(nèi)完成設(shè)計(jì)變更的估價(jià)，并報(bào)甲方成本管理部主辦人；項(xiàng)目經(jīng)理部主辦工程師及現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)理監(jiān)督設(shè)計(jì)變更的實(shí)際執(zhí)行情況。
　　4.實(shí)施動(dòng)態(tài)成本管理
　　龍信房產(chǎn)公司為確保目標(biāo)成本良好執(zhí)行，及時(shí)反映成本的變化，對(duì)成本進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理。根據(jù)工程項(xiàng)目進(jìn)度，計(jì)算工程項(xiàng)目的實(shí)際成本，并以目標(biāo)成本為控制線(xiàn)，對(duì)比實(shí)際和目標(biāo)，進(jìn)行成本差異分析。
　　
　　
　　
　　六、目標(biāo)成本的分析考核
　　
　　龍信房產(chǎn)公司項(xiàng)目竣工后，完成項(xiàng)目的結(jié)算成本，即最終動(dòng)態(tài)成本，比較最終動(dòng)態(tài)成本與目標(biāo)成本的差異，總結(jié)分析原因，評(píng)價(jià)整個(gè)項(xiàng)目的成本控制水平。工程項(xiàng)目結(jié)算后，應(yīng)按目標(biāo)成本科目分類(lèi)，總結(jié)各成本項(xiàng)目的造價(jià)指標(biāo)和技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，錄入數(shù)據(jù)庫(kù)或整理成標(biāo)準(zhǔn)格式的Excel數(shù)據(jù)表作為新項(xiàng)目測(cè)算的依據(jù)。
　　通過(guò)實(shí)施目標(biāo)成本管理，龍信房產(chǎn)公司的成本管理體系得到了改善。與以前的成本管理體系相比，龍信房產(chǎn)公司在房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的選擇中更加注重與公司戰(zhàn)略相結(jié)合，加強(qiáng)了公司上下全體員工的成本意識(shí)。同時(shí)，制定了非常詳細(xì)的規(guī)章制度和考核指標(biāo)， 2009年龍信房產(chǎn)公司的毛利率達(dá)到了48.87％，超過(guò)了全國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)的平均毛利率，使龍信房產(chǎn)公司進(jìn)一步發(fā)展壯大成為可能?！?br/>　　
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