兩年前(2009年)，針對“專業(yè)線品牌轉日化線市場”之業(yè)態(tài)(以下簡稱“轉線品牌”)，雜家著有拙文《專業(yè)線品牌轉日化線市場，如何跨越五道坎》。這篇文章寫在兩年前，透視的是兩年之前三年間(2009—2006)的市場態(tài)勢。轉眼五年過去了，“轉線品牌”的這個群體發(fā)生了怎樣的變化，出現了哪些值得關注的焦點?
　　
　　在本屆上海美博會上，有關機構采樣了一組數字：轉線品牌參展商約占品牌廠家參展商總量的30％之強。參展企業(yè)的實際數量總合比五年前呈現出“規(guī)模性增長”。放眼這個逐年大幅度遞增的群體，研究者聚焦關注的是：已成功“跨界上岸”的品牌有多少?答案不難發(fā)現：除開“3M”(美素、丸美、美膚寶)品牌依然站在轉線品牌陣營的前臺外，能令業(yè)界為之稱道的后來者實在乏善可陳(無論個別品牌如何曇花一現的起哄)。
　　那么，轉線品牌成功“跨界上岸”的標準是什么?
　　之前有論：——單品牌3個億以上(是出廠價回籠，不是零售額)。毋庸置疑，“3M”品牌早已遠遠的超過了這個杠杠。由此說得直白一點，“上岸”的標志，首先是市場規(guī)模。
　　那么，于“上岸標準”以下的品牌群體狀況如何?有圈內人士指出，除了“3M”品牌之外，目前超過1個億(注：轉線品牌在日化線的市場業(yè)績)的似乎沒有見到一家。而5000萬以上的企業(yè)也著實屈指難數。那5000萬以下的，就沒有什么談論的意義了。在日化線“原生態(tài)”的地盤里，5000萬以下的小品牌猶如草原上的羊群，數不過來。
　　五年的時間不算短。轉線品牌為什么會出現“兩個極端”的局面?一位專業(yè)線企業(yè)的CEO對此作出的歸納是：每個企業(yè)都有每個企業(yè)的“基因”。若以具體的企業(yè)行為而言，雜家贊同這個觀點。但是，就整個“跨界”的企業(yè)群體而論，“基因說”是否存在?
　　深度思考下，發(fā)現此言抑或不虛。
　　專業(yè)線企業(yè)群體都有哪些“基因”特質?
　　尋求這個答案，要從已經“跨界”日化線市場的專業(yè)線品牌行為表現上著眼。
　　細心者不難發(fā)現，在已經跨入日化線市場的轉線品牌群體中，通常有兩種類型的行為表現：一類是“入鄉(xiāng)隨俗”型；一類是“孔雀開屏”型。兩類型企業(yè)行為各異，個性鮮明。的確顯現出不同的企業(yè)“基因”色彩。
　　“入鄉(xiāng)隨俗”型的行為特征比較直觀：有樣學樣，省心省力。走捷徑，圖實惠，希望盡快入局。秉持這樣的“入市哲學”顯然印證了此類企業(yè)在專業(yè)線市場時所秉承的經營態(tài)度?；蛟S說這是透視企業(yè)“基因”根源的路徑之一。
　　再縱深細察，在“入鄉(xiāng)隨俗”型的群體里又有兩個不同的部落，即學“大”和學“小”。所謂學“大”，就是參照在日化線地盤上哪家企業(yè)曾經“玩”得陣仗大，他們就比照著來。比如Z品牌搞過長城宣誓吉尼斯；B品牌搞過“財富萬人大聯盟”。那就“玩”一個場面更Hai的蓋過他們。這類企業(yè)的特點之一是腰包不疲軟，底氣自然足。故誰大“隨”誰。
　　所謂學“小”比較好理解。不圖場面，見機行事。靈活機動，量力而行。這類企業(yè)的心態(tài)比較釋然：轉線的目的就是在別人的地盤上插一腳，分一杯羹。能分則分，分不著也不傷心欲絕。至于分大分小就隨它去。學小者通常不“裝”。甘于認小。
　　于是問題來了：學大也好學小也罷，在這個陣營里為什么沒有出現超越“3M”的品牌呢?學小的，不能超越可以理解，那“玩”大的為什么也不見橫空出世呢?例如人們熟知的A品牌案例。該品牌在專業(yè)線的地盤上原本也是有聲有色的企業(yè)，入市日化線時“玩”得那個陣仗，那叫一個震顫，暈眩。令日化線許多見過世面的老資格王牌經銷商都恍若隔世，嘆為觀止。然而不到一年，用某地區(qū)代理商的話說，出現了：“潮水般的退貨”。相信企業(yè)應該很糾結：玩出這種“過山車”現象的癥結在哪里?
　　若透析其癥結的根源性，個中的因素固然很多。但雜家以為，至少有一條常識性的行為定律他們都不曾意識到。那就是：當他們確立了“入鄉(xiāng)隨俗，有樣學樣”的跨界策略之后，無論主觀意愿如何，他(她)們就已經放棄了如何激活自我的創(chuàng)造力。既然“隨”，就得隨得像。那屏蔽掉企業(yè)自身創(chuàng)造力是前提；既然“學”，“學”的應用行為即復制。說到復制，在日化線的地盤上可是熱鬧：婦孺皆知。你來了，不過是多一個小師弟而已。于是，無論你是學大還是學小，其結果都是融入了日化線的“復制大軍”。加入了這支隊伍，你的格局算是落定了。網上有段子：格局決定了結局。認不認賬是你的事。
　　看不透這一點，那你只有糾結的份兒。
　　比“入鄉(xiāng)隨俗”糾結的是“孔雀開屏”型。
　　所謂“孔雀開屏”，意指這類企業(yè)在崇尚唯美主義理念下。時時刻刻都希望所有人關注到他(她)們的品位和高雅。而支撐其“孔雀開屏”最重要的平臺并不復雜：企業(yè)文化。
　　我們知道，企業(yè)文化是專業(yè)線品牌營銷最重要的元素之一。當然，圈里人都明白，專業(yè)線里“玩”文化的也有兩類。通俗的說來：一類是假玩，一類是真玩。假玩的，沒啥可說。他們把企業(yè)文化當成手段。對內糊弄員工，把你整迷糊了他卻在三界外；對外忽悠客戶，套了你的生意還罵你是弱智。這類假玩，動機很清楚：別把文化那點事兒當真。不過是開場演戲前的一段熱鬧鑼鼓而已。(雜家在《論企業(yè)偽文化》一文中曾有專題論述。)
　　那真玩文化的，可真不得了。當他(她)們確立了某種行為理念時，那就是企業(yè)頂禮膜拜的圖騰。如癡如醉，誠惶誠恐。第一次見面當頭告訴你的就是他們的企業(yè)信條。于是你可能“遭遇”到：不分場合不分話題，張口即格言，閉口是理念；會晤如面教主，交流猶如布道。更有甚者，口中念念有詞，舉止飄飄欲仙。正事沒說三句，人已忘情到神游。在他(她)沒出現糾結之前，先把你糾結得暈菜：——咱們到底要談啥啊?!
　　——同樣的問題：在轉線企業(yè)的這個陣營里為何也沒有出現超越“3M”的品牌?
　　情況也不復雜。他(她)們同樣也忽視了對一些常識性行為定律的認識。
　　例如：能引起生意場上合作對方關注的企業(yè)文化，具有怎樣的“條件效應”?
　　作個直觀的比較：在轉線企業(yè)群體內，論及掰活企業(yè)文化，“3M”企業(yè)不算“文盲”吧?倘若在同一座會議大廈里有歐萊雅、資生堂的總裁演講，那“3M”的場子將是怎樣一種情形?換言之，在你轉線后的市場地盤還處在“蝸居”的面積下，你面對“3M”的代理商深情的表白企業(yè)文化時，對方將是怎樣的一種心態(tài)反應?這個直觀的比較至少告訴我們一個鐵定的現實法則：——企業(yè)文化是否能受到關注，是企業(yè)的規(guī)模所決定的。也可以說，企業(yè)文化不僅僅是企業(yè)的理念，還是企業(yè)的“話語權”。而決定話語權的大小，就是企業(yè)的規(guī)模。
　　這就是常識性的行為定律。
　　毋庸置疑，當企業(yè)在自己所處的環(huán)境內擁有鶴立雞群的地位時，企業(yè)規(guī)模就是企業(yè)文化的注腳。你不說，別人也會趨之若騖。當企業(yè)還淹沒在蕓蕓眾生的小規(guī)模群體的海洋里時，所謂“企業(yè)文化”無異于是擺在自家客廳里早晚燒香朝拜的“小神龕”。不論你怎樣逢人就告知：“我是信神(教)的”?！獩]有誰會把你當做業(yè)力精深修為無量的法師。這個常識性行為定律就是：你可以執(zhí)著自我和自說自話，但要分清你當下要做什么。尤其要分清你的行為與現在時、過去時和未來時之間的關系。
　　透視這樣的行為狀態(tài)，絲毫沒有質疑“孔雀開屏”者對企業(yè)文化的虔誠。需要點破的是：當品牌在新的市場地盤里暫時尚不具話語權資質時，此時的企業(yè)行為策略是否應分清主次，明確本末。說白了，是先拿下市場，還是先做布道的“夢游者”。換言之，就文化本身的屬性而言，主次分明，條理清晰，目的明確，行為有度是文化倡導的基本行為宗旨。尤其是一個企業(yè)的經營決策班底，在新的環(huán)境下如果不能做到基本的審時度勢，品牌轉線后的市場狀態(tài)出現眼高手低的局面就不足為奇了。
　　由此，沉溺于此類行為狀態(tài)中的企業(yè)，其問題的癥結就是不知如何把握“度”。這里也有一個常識：文化屬性下的行為表現，需要有真正的文化底蘊?？磕媚蟛恍?。往左一點，就是不懂裝懂或玩世不恭；偏右一點，就是偏執(zhí)自戀自我沉迷。稍不留神就會背離文化本身的原本境界。其次，在龐大的人類文化領域內又有諸多的屬性分類。正如企業(yè)文化即屬于商業(yè)文化的范疇。在商言商。商業(yè)文化無疑是文化建立在商業(yè)的平臺上。這里的主次關系不言自明。換言之，擁有真正文化意念的企業(yè)家，他們很少會為此弄得糾結不堪。有道是，喊出來的文化是蒼白的。
　　事實上，上述類型的企業(yè)，他(她)們通常會忽略一個基本現實：似乎日化線企業(yè)大多都是大字不識的菜場里的魚販子，人人都需要“培訓”。要知道，只要某家經銷商曾經或正在代理的品牌市場規(guī)模比你現在的規(guī)模大，無疑他們都是“見過世面”的。而更多的情形是，“孔雀開屏”們強烈的自我表白意識讓他(她)們不太容易把控自己如何得體的“知趣”。這顯然會讓他(她)們在拓展市場時遭遇莫名其妙的挫折。
　　由此可見，如何處理好“孔雀開屏”與轉線決策所確立的使命目標之間的行為關系，關乎到轉線品牌在具體實施行動時是否影響它們在市場目標達成進程的重要因素。
　　綜上所述，專業(yè)線品牌轉日化線市場的糾結，糾結在哪里?
　　歸納起來，有三個方面：
　　一、忽略轉線的時限性，過了這個村，沒了那個店。
　　至少在過往的五年間，在轉線品牌陣營中呈現出這樣一個規(guī)律：跨界兩年內沒有作為，基本就成了一鍋“夾生飯”。這是跨界品牌沒有充分預見的。當發(fā)現自己翻了十萬八千個跟頭還在原地沒走出幾步時，莫名的挫折感頓上心頭。重新再來可以，難度可想而知。夾生的米飯回鍋難。一些轉線品牌原在專業(yè)線市場的地盤上也是有頭有臉的企業(yè)，不曾想信心滿滿的跨界，轉眼間灰頭土臉的平庸。陷入這種境地，不管是在企業(yè)內部還是在專業(yè)線市場圈里，這都是難以面對的尷尬糾結。
　　究其根源，只需稍加往深層次里著眼，不客氣的說，之所以出現如此的局面，無疑都是轉線企業(yè)的經營班底，在轉線前沒有充分做足功課的結果印證。
　　二、燒錯香、拜錯佛，不知哪尊菩薩是真神。
　　調研顯示，轉線品牌在決定轉線之前，占95％以上的企業(yè)都不同程度的聘請過策劃公司，專家顧問，甚至聲名顯赫的智庫機構。我們知道：市場，是個以結果論英雄的舞臺。當他們在幾經折騰之后，眼前的局面與當初決策時所確立的目標出現了天壤之別的差異時，大多企業(yè)不知所措了。暈了。此時你就是請一座真神到他面前為他作法，他都會呈現出“刀槍不入”般的懷疑一切。
　　雜家就曾遭遇過這樣一個戲劇性場面：某老板帶著困惑前來“請教”，看有沒有把“夾生飯”回鍋的良方妙策。雜家說，不知道你這盤棋走到了什么份兒上，要實地親眼看看才能表態(tài)。不想對方差一點跳上了房頂：“又要市場調研”?!原來這位老兄兩年的時間里請過N位專家大師。每一位都是有模有樣的先做市場調研。害得他聞聽市調如上鞭刑。知此狀況后，這回糾結的不是他了，雜家糾結到差點兒失禁。
　　三、知而不為，為而不知。皆因自我情何以堪。
　　雜家之前著文有論，專業(yè)線“圈”里有道獨特的企業(yè)風景，就是在企業(yè)文化氛圍下締造的企業(yè)掌門人大多擁有“紅衣主教”的心結?；蛉疹I袖情結。無論“教父們”的主觀意圖如何，客觀上，他們已經習慣了把與自己交流的對象當聽眾。久而久之，在心態(tài)上，他所主張的認識和觀點，那是不容質疑的。這就奠定了一個糾結的現實：類如品牌轉線這樣的重大決策無疑會有掌門人的主張參與在內。甚至是“一言堂”下的拍板。當轉線后市場出現差異局面時，無論你是專家還是大師都要謹慎發(fā)出“不”的聲音。一旦你坦誠相告有礙于他“教父”尊嚴的觀點，即便是千真萬確的真理他(她)也不會認賬(實際上他的心里是異常糾結的)。他(她)會用各種充斥著事業(yè)追求、人生境界等等玄而又玄的理念作為對眼下市場局面闡釋的口實，以期說明這一切都是他運籌帷幄的戰(zhàn)略部署。一切盡在掌控中。沒有什么不妥。一句話，就是掉進溝里淹死，也不認賬。
　　坦率的說，照此類型的企業(yè)在轉線品牌群體中，并非鮮見。
　　五年過去了，轉線市場風景依舊。這專業(yè)線品牌轉日化線市場是否有何玄妙之處不成?
　　表面看去，除開市場渠道和銷售終端的形態(tài)不同之外，著實沒有特殊的區(qū)別。有人做過一個形象的比喻：同樣是銷售美容化妝品，專業(yè)線是躺著賣的；日化線是站著賣的。謹此而已。但是在這一站一躺之間，就是兩個不同的營銷世界。于是轉線品牌的使命就明白無誤了。既然跨界，就要跨進去。不論你屬于那種行為類型，跨進去，站住腳，達成預期目標，除此之外別無選擇。不能達成預期，無論你的動機、過程、主觀愿望具有怎樣可以解釋并可以理解的理由，說穿了，都不是理由。
　　解決之道：要從企業(yè)的根源上查查哪兒存在毛病。在此奉上一句李氏格言：在不經意間浮上臺面的問題往往都是根源性的。
　　根源在哪里?在雜家看來，情況也不玄妙。還是那句老話：倘若有誰知道運用系統性策略運營企業(yè)，天，就準能開開。
　　什么是系統性策略?雜家此前有論，于此恕不贅述。
　　
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