在影響企業(yè)發(fā)展的要素中，人是最活躍、最有創(chuàng)造性、最具發(fā)展?jié)摿Φ囊?，屬于企業(yè)發(fā)展的決定性要素。從這個(gè)意義上說(shuō)，人力資源工作是一個(gè)企業(yè)發(fā)展中最有價(jià)值的工作之一。之所以在實(shí)踐中人力資源工作的價(jià)值發(fā)揮得很不充分，那是因?yàn)榇嬖诟鞣N各樣的陷阱，受到了它們的干擾和限制。只要避開(kāi)、跨越甚至是排除了這些陷阱，人力資源工作就能很好地發(fā)揮其應(yīng)有的作用。對(duì)這些陷阱，本文歸納為六種類(lèi)型。
　　第一種陷阱：企業(yè)發(fā)展還不穩(wěn)定，未能實(shí)行戰(zhàn)略管理，實(shí)施人力資源的戰(zhàn)略環(huán)境不佳。主要表現(xiàn)為：或者企業(yè)處于業(yè)務(wù)管理、事務(wù)管理階段，由于缺乏戰(zhàn)略管理意識(shí)，還沒(méi)有制定明確的發(fā)展戰(zhàn)略?；蛘哂捎谌狈?zhàn)略管理能力和技術(shù)，所制定的所謂戰(zhàn)略，根本就是主觀愿望和客觀實(shí)際毫無(wú)關(guān)聯(lián)的羅列：環(huán)境與目標(biāo)無(wú)關(guān)聯(lián)，目標(biāo)與中間目標(biāo)無(wú)關(guān)聯(lián)，目標(biāo)或中間目標(biāo)與組織無(wú)關(guān)聯(lián)，環(huán)境、目標(biāo)或中間目標(biāo)與措施無(wú)關(guān)聯(lián)，目標(biāo)或中間目標(biāo)與考核無(wú)關(guān)聯(lián)。發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)最優(yōu)先考慮的問(wèn)題，是保證企業(yè)人力資源有效整合、合理投放并最終取得滿(mǎn)意結(jié)果的前提，否則，人力資源的運(yùn)用沒(méi)有了目標(biāo)和依據(jù)，人力資源工作的績(jī)效也無(wú)從談起。
　　建議：實(shí)施戰(zhàn)略復(fù)原過(guò)程。根據(jù)所在企業(yè)的需要和可能，人力資源部門(mén)應(yīng)該推動(dòng)企業(yè)盡快導(dǎo)入戰(zhàn)略管理，明確制定一個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略作為人力資源工作的指南，這是戰(zhàn)略的完全復(fù)原，為上策。中策是人力資源部門(mén)以自己的力量，在進(jìn)行充分分析的基礎(chǔ)上，歸納出幾種戰(zhàn)略取向作為人力資源工作的統(tǒng)籌范圍，這是戰(zhàn)略的部分復(fù)原。下策是戰(zhàn)略的等待復(fù)原，沒(méi)有戰(zhàn)略期間，伺機(jī)處理。例如，三國(guó)的劉備三顧茅廬的時(shí)候是沒(méi)有清晰的戰(zhàn)略的，諸葛亮深知這一點(diǎn)，也就沒(méi)有等待主公下令，自己就未雨綢繆，運(yùn)籌帷幄了。如果他要是等到劉備拿出戰(zhàn)略，一切都來(lái)不及了。
　　第二種陷阱：由于種種原因，企業(yè)對(duì)人力資源的作用認(rèn)識(shí)不足，人力資源工作未能進(jìn)入企業(yè)戰(zhàn)略，在企業(yè)中的戰(zhàn)略地位不佳。主要表現(xiàn)為：企業(yè)雖然有戰(zhàn)略，但是偏重于資本、市場(chǎng)與技術(shù)等，缺乏戰(zhàn)略實(shí)施的組織安排，人力資源要素未能給予充分考量。這樣，設(shè)計(jì)上的空白狀態(tài)必然導(dǎo)致操作上的“業(yè)余”，起點(diǎn)低、效果差。若只從任用角度看人力資源管理，或是從訓(xùn)練角度看人力資源管理，就無(wú)法以公司經(jīng)營(yíng)的角度看人力資源管理，便無(wú)法為公司量身規(guī)劃一套符合需求的人力資源管理體系。
　　建議：對(duì)于導(dǎo)入戰(zhàn)略管理的企業(yè)來(lái)說(shuō)，已經(jīng)具備了一定的管理基礎(chǔ)，人力資源的重要性應(yīng)該得以顯現(xiàn)。不僅要對(duì)公司的短期、中期、長(zhǎng)期目標(biāo)很清楚，而且也要積極參與其形成與制定。人力資源主管要有經(jīng)營(yíng)的觀念與能力，努力成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)的伙伴。國(guó)際上業(yè)界甄選人力資源主管時(shí)，往往偏愛(ài)選擇資深經(jīng)理人或是經(jīng)營(yíng)人才出任。上策是企業(yè)戰(zhàn)略加入人力資源視角，在公司戰(zhàn)略層面發(fā)揮作用。中策是人力資源加入戰(zhàn)略視角，在部門(mén)的層面主動(dòng)服務(wù)于大局。至于其他，只能歸之于下策了。
　　第三種陷阱：由于企業(yè)對(duì)人力資源管理的意識(shí)和認(rèn)識(shí)嚴(yán)重不足，人力資源工作存在戰(zhàn)略缺失，定位不佳，使得人力資源部門(mén)未能成為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)伙伴，對(duì)組織目標(biāo)的達(dá)成缺少貢獻(xiàn)。主要表現(xiàn)為：人力資源成為一個(gè)被動(dòng)反應(yīng)的二級(jí)部門(mén)，對(duì)于主要業(yè)務(wù)基本上不了解，對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)運(yùn)行關(guān)聯(lián)不強(qiáng)、互動(dòng)不力，無(wú)法符合時(shí)代潮流，人力資源管理的價(jià)值無(wú)從體現(xiàn)。就像關(guān)羽雖然水淹七軍、威震華夏，卻終難擺脫走麥城的結(jié)局，就是缺乏準(zhǔn)確的單元戰(zhàn)略導(dǎo)致失敗的。
　　建議：事實(shí)上，企業(yè)管理的重點(diǎn)早已由股東滿(mǎn)意、公司滿(mǎn)意，發(fā)展到顧客滿(mǎn)意、員工滿(mǎn)意和社會(huì)滿(mǎn)意等。人力資源管理的定位，正在從二線部門(mén)轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略部門(mén)，從遵守制度轉(zhuǎn)向創(chuàng)建制度，從被動(dòng)應(yīng)變轉(zhuǎn)向主動(dòng)參與，從處理事務(wù)轉(zhuǎn)向產(chǎn)生效益，從改善現(xiàn)況走向企業(yè)再造，從例行運(yùn)作走向前瞻管理。上策是制定子戰(zhàn)略，系統(tǒng)、主動(dòng)地運(yùn)行。中策是被動(dòng)、分散地應(yīng)對(duì)企業(yè)各個(gè)部門(mén)的要求。下策是僅能應(yīng)付好本部門(mén)的日常工作。
　　第四種陷阱：由于人力資源的企業(yè)經(jīng)營(yíng)伙伴意識(shí)和能力嚴(yán)重不足，不熟悉其他業(yè)務(wù)，導(dǎo)致戰(zhàn)略分解、價(jià)值分析和工作分析不到位，存在嚴(yán)重的組織缺失。主要表現(xiàn)為：第一，企業(yè)的整體結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)不合理，既有部門(mén)交叉，又有部門(mén)脫鉤，嚴(yán)重影響運(yùn)行效率。第二，部門(mén)及崗位的職能職責(zé)劃分不夠科學(xué)明確，員工對(duì)自己的崗位以及自己主要職責(zé)都不清楚的現(xiàn)象很常見(jiàn)，崗位設(shè)置不合理、職能空缺與交叉的現(xiàn)象更是比比皆是。第三，企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中沒(méi)有與不同組織設(shè)計(jì)相適應(yīng)，造成組織與業(yè)務(wù)流程的沖突和矛盾。第四，人力資源系統(tǒng)內(nèi)的機(jī)構(gòu)設(shè)置也存在偏重事務(wù)性工作的傾向，如招聘、勞資、文檔、薪酬和培訓(xùn)等方面，而人力資源規(guī)劃就容易流于形式，價(jià)值鏈分析、作業(yè)分析基本上看不到。
　　建議：人力資源部門(mén)應(yīng)該站在企業(yè)經(jīng)營(yíng)伙伴的角度，以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略為目的，在企業(yè)發(fā)展的不同階段，提出對(duì)應(yīng)的組織設(shè)計(jì)；在各個(gè)具體戰(zhàn)略期，設(shè)計(jì)合理的組織體系。在每個(gè)體系中，按照業(yè)務(wù)流程的要求，做好崗位設(shè)計(jì)和職位說(shuō)明。系統(tǒng)內(nèi)的機(jī)構(gòu)設(shè)置也要體現(xiàn)出這一點(diǎn)：既注重事務(wù)管理，更注重戰(zhàn)略管理；既注重部門(mén)功能作用，更注重做好企業(yè)經(jīng)營(yíng)伙伴。
　　第五種陷阱：由于人力資源的企業(yè)經(jīng)營(yíng)伙伴意識(shí)和能力嚴(yán)重不足，以靜止的觀點(diǎn)行事，缺乏戰(zhàn)略彈性。主要表現(xiàn)為：第一，由于外部形勢(shì)變化，導(dǎo)致戰(zhàn)略目標(biāo)完全推翻，相應(yīng)的人力資源計(jì)劃(績(jī)效、薪資等)也完全推翻。第二，由于中間目標(biāo)設(shè)計(jì)不合理，一旦中間目標(biāo)面臨調(diào)整，相應(yīng)的人力資源計(jì)劃(績(jī)效、薪資等)也完全推翻。不僅考核無(wú)從入手，機(jī)制喪失作用，而且企業(yè)變得言而無(wú)信、朝令夕改，造成企業(yè)文化的破壞。第三，有些企業(yè)不是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，而更像是一個(gè)平臺(tái)，一個(gè)可以收租的平臺(tái)。企業(yè)內(nèi)部不是領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系，而是出租收租關(guān)系。如果一方無(wú)法履約，就會(huì)造成內(nèi)部的矛盾。
　　建議：人力資源管理的最終目的，是為了能夠適應(yīng)外部環(huán)境、促進(jìn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。如果外部環(huán)境變化、引起組織戰(zhàn)略目標(biāo)改變，人力資源管理必須隨之調(diào)整。應(yīng)當(dāng)密切監(jiān)測(cè)外部環(huán)境，主動(dòng)進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理。同時(shí)選擇合適的中間目標(biāo)，減少環(huán)境的影響，更好地實(shí)現(xiàn)總目標(biāo)。更要?jiǎng)?chuàng)造條件，用智慧實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而不是等待員工“交租”來(lái)實(shí)現(xiàn)。這樣，在面臨外來(lái)威脅時(shí)，不至于出現(xiàn)內(nèi)部矛盾，能夠一致對(duì)外。
　　第六種陷阱：由于人力資源部門(mén)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)伙伴意識(shí)和能力嚴(yán)重不足，定位于二級(jí)事務(wù)管理部門(mén)，對(duì)經(jīng)營(yíng)管理的參與度嚴(yán)重不足，缺乏戰(zhàn)略機(jī)動(dòng)。主要表現(xiàn)為：在企業(yè)的重大經(jīng)營(yíng)活動(dòng)決策形成過(guò)程中，人力資源部門(mén)不予聞問(wèn)：在決策執(zhí)行過(guò)程中，人力資源部門(mén)被動(dòng)參與，倉(cāng)促應(yīng)戰(zhàn)，很容易出現(xiàn)力不從心的情形。近來(lái)國(guó)內(nèi)多家企業(yè)的跨國(guó)投資受挫，其中很重要一個(gè)原因，就是人力資源工作滯后，對(duì)于文化融合困難估計(jì)不足、準(zhǔn)備不足造成的。
　　建議：人力資源系統(tǒng)應(yīng)該確立企業(yè)經(jīng)營(yíng)伙伴定位，積極參與經(jīng)營(yíng)決策過(guò)程。過(guò)去，講兵馬未動(dòng)糧草先行，人力資源工作應(yīng)該是決策之前人才先行。采用平行作業(yè)方式，在經(jīng)營(yíng)決策、特別是對(duì)于企業(yè)有重要意義的大項(xiàng)目決策時(shí)，同步進(jìn)行配套人力資源的評(píng)估，做出小系統(tǒng)的人力資源規(guī)劃，這邊才下眼角，那邊已上眉梢。在解放戰(zhàn)爭(zhēng)期間的東北戰(zhàn)場(chǎng)上，還未開(kāi)展就搶先調(diào)兵遣將，中共方面共派出20多位中央委員、1萬(wàn)名干部和10萬(wàn)人的作戰(zhàn)部隊(duì)趕赴東北，搶得了先機(jī)，贏得了戰(zhàn)爭(zhēng)的主動(dòng)權(quán)。
　　把握住企業(yè)經(jīng)營(yíng)伙伴定位，跨越上述陷阱，有利于企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之