華為公司被公認(rèn)為中國企業(yè)跨國經(jīng)營的典范。2005年以來，華為海外銷售連續(xù)高于內(nèi)銷金額。2009年，華為全球銷售收入達(dá)215億美元（1491億元），同比增長19％，一舉超越諾基亞、西門子和阿爾卡特朗訊成為全球第二大電信設(shè)備商。從表面來看，華為國際化的成功是華為產(chǎn)品國際競爭力的體現(xiàn)。而從本質(zhì)上來說，企業(yè)國際化是企業(yè)內(nèi)部能力提升與各項(xiàng)戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)綜合作用的結(jié)果，沒有技術(shù)、制度與管理等方面的支撐，國際化行為就不可能成功。
　　一、低成本技術(shù)創(chuàng)新與彎道超越
　　2009年7月，華為發(fā)布了全球第一個(gè)LTE eNodeB商用版本。同月，沃達(dá)豐宣布選擇華為作為其在捷克的2G/3G網(wǎng)絡(luò)的唯一供應(yīng)商，為期5年。截至2009年12月底，華為累計(jì)申請專利42543件，是入選中國世界紀(jì)錄協(xié)會(huì)2009年世界申請專利最多的公司。華為以市場為導(dǎo)向的技術(shù)創(chuàng)新是保證企業(yè)全球市場份額不斷增長的核心要素。
　　（一）低成本開發(fā)
　　長期以來，華為并不會(huì)做最基礎(chǔ)和最核心的研發(fā)，比如CPU、操作系統(tǒng)、核心芯片等。華為的主要精力放在應(yīng)用規(guī)模大、非核心專用設(shè)備的開發(fā)上。華為的基礎(chǔ)研究部主要從事的研究，例如，每年都設(shè)計(jì)出幾個(gè)主要芯片，再找美國、臺(tái)灣、香港的專業(yè)芯片制造企業(yè)進(jìn)行加工，用來替代直接購買的芯片，這每年至少能夠?yàn)槿A為節(jié)約上億美元的成本。華為的優(yōu)勢在于“低成本開發(fā)”，即利用國內(nèi)研發(fā)勞動(dòng)力相對低廉的優(yōu)勢，花幾倍的人力去降低產(chǎn)品的成本，比如華為有十幾個(gè)人整天研究如何降低交換機(jī)用戶板的成本，每塊板子只要降低一元錢，就會(huì)增加幾千萬元的利潤。
　?。ǘ簭?qiáng)原則
　　一直以來，華為堅(jiān)持以不少于銷售收入10%的費(fèi)用和43%的員工投入研究開發(fā)，并將研發(fā)投入的10%用于前沿技術(shù)、核心技術(shù)以及基礎(chǔ)技術(shù)的研究。當(dāng)華為看準(zhǔn)了某項(xiàng)技術(shù)之后，就會(huì)采用集中資源投入、集中開發(fā)的“壓強(qiáng)戰(zhàn)術(shù)”。早在1993年，華為就曾經(jīng)把創(chuàng)業(yè)6年所積累的資金全部投入到C&C08數(shù)字程控交換機(jī)的研發(fā)上。而在交換機(jī)產(chǎn)品取得優(yōu)勢之后，華為又將積累的資金主要投入到以SDH技術(shù)為核心的光網(wǎng)絡(luò)傳輸產(chǎn)品上。此后，根據(jù)市場環(huán)境的變化，華為又將研發(fā)重點(diǎn)從有線轉(zhuǎn)到了無線。“壓強(qiáng)戰(zhàn)術(shù)”收到了很好的效果：在3G專利方面，華為擁有的基本專利數(shù)量排名全球前5位；在4G（LTE）專利方面，華為已躋身全球前3位。也就是說，在全球無線技術(shù)的競爭中，華為已經(jīng)從2G的跟隨者，躍進(jìn)為3G的競爭者，進(jìn)而成為4G的領(lǐng)跑者。
　　（三）聚焦原則
　　理論上通常認(rèn)為，多元化經(jīng)營可以“避免將雞蛋放在一個(gè)籃子里”，降低企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。然而，多元化也會(huì)在企業(yè)內(nèi)部傳導(dǎo)經(jīng)營不善的風(fēng)險(xiǎn)，分散企業(yè)家精力。對此，華為的做法是“不留后路”。華為在《華為基本法》第一條規(guī)定：“為了使華為成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商，我們將永不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內(nèi)部機(jī)制永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)”。正是這種自制和專注，使華為能夠應(yīng)用壓強(qiáng)原則，將資源集聚到最前線。不僅如此，華為還通過出售非核心資產(chǎn)的方式，來保證核心領(lǐng)域的技術(shù)研發(fā)經(jīng)費(fèi)投入。如2001年，在全球電信行業(yè)陷入低谷的情況下，華為出售經(jīng)營狀況良好的華為電氣，從愛默生獲得7.5億美元，以作為“冬天的糧草”。2006年，華為將與3Com合資的股份轉(zhuǎn)讓給對方，獲得8.82億美元，為進(jìn)一步國際化提供了資金支持。
　　改革開放以來，大量跨國公司的進(jìn)入為我國企業(yè)提供了在國門內(nèi)進(jìn)行技術(shù)學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，許多企業(yè)嘗試“以市場換技術(shù)”，力圖以快捷的方式實(shí)現(xiàn)技術(shù)趕超；但完全依賴外部技術(shù)輸入的企業(yè)，不可能實(shí)現(xiàn)真正的趕超。華為不管是與跨國巨頭的合資，還是與世界一流企業(yè)之間的技術(shù)交叉許可，都是其長期專注于自主技術(shù)研發(fā)的結(jié)果。正是由于華為通過與這些企業(yè)的合作，大大加速了其產(chǎn)品大規(guī)模進(jìn)入發(fā)達(dá)國家市場的進(jìn)度，這種速度又為華為縮短技術(shù)差距贏得了時(shí)間，是華為實(shí)現(xiàn)“彎道超越”的重要保障。歸根到底，華為在國際市場的成功不是低成本制造的成功，而是技術(shù)領(lǐng)先戰(zhàn)略的成功。
　　二、“貼牌與創(chuàng)牌并舉”的品牌策略
　　如果不考慮品牌投入，與貼牌產(chǎn)品相比，自有品牌銷售可以實(shí)現(xiàn)更高的利潤率。然而，在現(xiàn)實(shí)中，自有品牌的銷量受限于企業(yè)的市場能力。如果企業(yè)的生產(chǎn)能力可以不斷擴(kuò)大，整個(gè)市場的需求也無限擴(kuò)大，則企業(yè)在自有品牌市場受限的情況下，會(huì)長期選擇OEM與自主品牌并行的方式，以實(shí)現(xiàn)利潤最大化。
　　華為在國際市場開拓中，實(shí)施了自有品牌與貼牌并行的方式。在國際市場開拓初期，華為就在俄羅斯成立合資公司，以雙方共有的品牌進(jìn)行銷售，但當(dāng)時(shí)主要還是采取自有品牌方式。經(jīng)過幾年的探索后發(fā)現(xiàn)，即使在發(fā)展中國家市場，品牌建立的過程也相當(dāng)漫長，而在歐美等發(fā)達(dá)國家市場，自有品牌建立的難度和投入更是巨大。基于此，1998年后，華為開始考慮與許多國際著名公司洽談貼牌方式的合作。首先，華為與摩托羅拉洽談在GSM產(chǎn)品方面合作，將華為的移動(dòng)交換機(jī)和摩托羅拉的基站設(shè)備組合，在國際市場上以摩托羅拉的品牌進(jìn)行銷售。2003年之后，華為與3Com、西門子成立合資公司，借助對方的品牌影響力和銷售渠道，將自己生產(chǎn)的產(chǎn)品打入歐美主流市場。
　　自有品牌的建立需要相當(dāng)漫長的過程。在此情況下，企業(yè)可以先行通過OEM的方式，將產(chǎn)品打入目標(biāo)市場，除了獲得經(jīng)濟(jì)收益之外，還可以獲得與大客戶接觸的機(jī)會(huì)，了解他們對產(chǎn)品性能的需求，另外，以貼牌方式銷售產(chǎn)品也是獲得客戶認(rèn)知的重要途徑，這種收益有助于企業(yè)建立自己的銷售渠道，增進(jìn)客戶對自有品牌的認(rèn)識(shí)，可以定義為品牌收益。
　　華為貼牌銷售的收益包括三部分：有形的經(jīng)濟(jì)收益、無形的經(jīng)驗(yàn)收益與品牌收益。而這三部分都可以加速自主品牌的開拓進(jìn)度。貼牌和創(chuàng)牌同時(shí)并存，前者是拓展既有所有權(quán)優(yōu)勢的結(jié)果，后者是通過增加新的投入獲取新的所有權(quán)優(yōu)勢的過程。隨著企業(yè)自主品牌無形資產(chǎn)的增加，企業(yè)通過自主品牌銷售的機(jī)會(huì)越來越多，企業(yè)自然會(huì)增加自有品牌的銷售，而逐漸減少貼牌的數(shù)量。另外，企業(yè)在發(fā)展中國家的創(chuàng)牌過程相對比較容易，獲取經(jīng)濟(jì)收益也比較早，因此，在發(fā)展中國家的產(chǎn)品銷售也可以為發(fā)達(dá)國家的創(chuàng)牌提供經(jīng)濟(jì)支持、經(jīng)驗(yàn)支持和品牌支持。
　　三、治理結(jié)構(gòu)優(yōu)化、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整與管理創(chuàng)新
　　在已經(jīng)進(jìn)行跨國投資的中國企業(yè)中，失敗的案例比比皆是。許多情況下，并不是投資本身出了問題，而是企業(yè)在作出投資行為以后，沒有在治理機(jī)制和管理方式上與國際接軌，導(dǎo)致企業(yè)在海外運(yùn)營過程中“水土不服”；同時(shí)由于經(jīng)營規(guī)模增大，管理上的協(xié)調(diào)問題增多，企業(yè)在沒有理順管理機(jī)制的情況下，很容易出現(xiàn)效率低下、成本陡增的現(xiàn)象。華為的成功之處在于，治理優(yōu)化與管理變革始終與國際化進(jìn)程相輔相成。在技術(shù)突進(jìn)的前提下，管理和服務(wù)不僅沒有拖企業(yè)后腿，反而成為企業(yè)在國際市場上的競爭優(yōu)勢之一。
　?。ㄒ唬┤龣?quán)分立的治理結(jié)構(gòu)
　　華為總裁任正非將形成良好治理機(jī)構(gòu)的過程叫作“擰麻花”。兩股對立的力量同時(shí)作用，相反卻又相輔相成。華為很早就成立了三權(quán)分立的治理機(jī)制。在華為的治理結(jié)構(gòu)里，各個(gè)3級(jí)部門以上的組織都會(huì)成立辦公會(huì)議、行政管理團(tuán)隊(duì)；在公司級(jí)各功能組織間成立跨部門的委員會(huì)，如：戰(zhàn)略與客戶委員會(huì)、人力資源委員會(huì)等。辦公會(huì)議、行政管理團(tuán)隊(duì)、委員會(huì)等3種組織其職責(zé)各有不同，議事規(guī)則也不同。在提議權(quán)、批準(zhǔn)權(quán)、否決權(quán)間實(shí)行三權(quán)分立。如：辦公會(huì)議主要負(fù)責(zé)部門日常業(yè)務(wù)運(yùn)作，強(qiáng)調(diào)首長有最后的批準(zhǔn)權(quán)；行政管理團(tuán)隊(duì)主要負(fù)責(zé)人力資源相關(guān)工作，強(qiáng)調(diào)集體決策，但團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)有最后的否決權(quán)，沒有最后的批準(zhǔn)權(quán)；委員會(huì)側(cè)重于務(wù)虛，討論公司的未來發(fā)展方向等，對重大決策有否決權(quán)。在干部任命上，更強(qiáng)調(diào)三權(quán)分立，如：部門首長有提名權(quán)，沒批準(zhǔn)權(quán)；管理團(tuán)隊(duì)有批準(zhǔn)權(quán)，沒有提名權(quán)；委員會(huì)有否決權(quán)；另外，黨委考察干部品德，有一票否決權(quán)。這種分權(quán)的治理模式，可能使效率下降一點(diǎn)，但是避免出現(xiàn)決策的重大失誤。正是這種“擰麻花”的思想，建立了矛盾雙方既對立又相互促進(jìn)的機(jī)制，使華為在100億收入后，還能保持連續(xù)8年30%的復(fù)合增長率。
　　
　?。ǘ┤蚍植际戒N售組織架構(gòu)
　　許多處于國際化初級(jí)階段的企業(yè)，往往選擇海外市場部或海外貿(mào)易子公司的形式進(jìn)行國際市場開拓。這種方式是以本土市場為核心，將本土開發(fā)的產(chǎn)品銷售到世界各地。在2002年前，華為也是這樣；2003年后，華為整個(gè)公司在做國際市場。各大體系都在向國際一線延伸，業(yè)務(wù)目標(biāo)、組織建設(shè)、業(yè)務(wù)流程、人員規(guī)劃都從全球市場的角度去建設(shè)。研發(fā)的產(chǎn)品規(guī)劃里開始有不同國家的版本規(guī)劃，以客戶需求驅(qū)動(dòng)。2003年開始，華為進(jìn)行了組織結(jié)構(gòu)的重大調(diào)整，縱向上，將過去集權(quán)化的公司組織向產(chǎn)品線結(jié)構(gòu)改變，銷售方面按地區(qū)橫向劃分為8個(gè)分區(qū)。2007年華為重新布局組織架構(gòu)，此前的地區(qū)部升級(jí)為片區(qū)總部，成立七大片區(qū)。到2008年，華為將各大片區(qū)拆分成20多個(gè)地區(qū)部，使指揮作戰(zhàn)中心進(jìn)一步向一線轉(zhuǎn)移。當(dāng)前，華為已經(jīng)成長為一個(gè)全球化公司。截至2010年，華為在海外設(shè)立了22個(gè)地區(qū)部，100多個(gè)分支機(jī)構(gòu)。在美國、印度、瑞典、俄羅斯及中國等地設(shè)立了17個(gè)研究所，還在全球設(shè)立了36個(gè)培訓(xùn)中心，其產(chǎn)品與解決方案應(yīng)用于全球100多個(gè)國家和地區(qū)。
　　專注于通信設(shè)備技術(shù)的華為，選擇的是面向市場的大平臺(tái)化矩陣組織。在華為有五大平臺(tái)：銷售和服務(wù)平臺(tái)、財(cái)務(wù)平臺(tái)、生產(chǎn)和供應(yīng)鏈平臺(tái)、研發(fā)平臺(tái)。在這些平臺(tái)共享的基礎(chǔ)上又分為4大產(chǎn)品線和20多個(gè)地區(qū)部。在各個(gè)地區(qū)部，以銷售服務(wù)為龍頭，各個(gè)平臺(tái)都派駐人員組建各自的小平臺(tái)，向區(qū)域延伸，其管理方式是矩陣式管理，每個(gè)人員分別受行政和業(yè)務(wù)主管的考核。這種組織架構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是：信息很通暢，經(jīng)驗(yàn)?zāi)芄蚕?，相互有合作也有牽制，各個(gè)業(yè)務(wù)單元很難形成土圍子，同時(shí)資源能最大限度的共享。
　?。ㄈ┝鞒虒?dǎo)向的全面效率管理
　　任正非認(rèn)為，大規(guī)模并不能天然產(chǎn)生低成本，只有大規(guī)模加上高效的管理，才能保持企業(yè)整體的競爭力。為實(shí)現(xiàn)持續(xù)的管理改進(jìn)，華為不惜重金從國外引進(jìn)先進(jìn)的管理模式。在華為基本法誕生之際，華為就引進(jìn)了ISC等供應(yīng)鏈和產(chǎn)品開發(fā)的相應(yīng)軟件，并聘請的德國國家應(yīng)用研究院（FHG）為質(zhì)量管理顧問、普華永道（PWC）為財(cái)務(wù)顧問和畢馬威（KPMG）為審計(jì)顧問，從而建立起“以流程型和時(shí)效型為主導(dǎo)”的國際先進(jìn)企業(yè)管理體系。2000年，華為聘請IBM提供IPD咨詢，建立起以業(yè)務(wù)流程為核心的管理模式。在績效管理方面，華為也采用了IBM的PBC（個(gè)人績效承諾書）模式。管理的變革被稱為華為的第二次創(chuàng)業(yè)，雖然這種“削足適履”的變革在初期給企業(yè)帶來了陣痛，但長遠(yuǎn)來看，它帶給華為的是更加職業(yè)化、更加流程化和更加國際化的制度與規(guī)范?！?br/>　　
　?。ū疚氖侵袊鐣?huì)科學(xué)院2009年度青年科研啟動(dòng)基金項(xiàng)目“中國通信制造企業(yè)國際化路徑研究”的階段性成果）
　?。ㄖ袊鐣?huì)科學(xué)院工業(yè)經(jīng)濟(jì)研究所）