鄭竣然

（廣州鐵路集團多元經(jīng)營發(fā)展中心 經(jīng)濟師，廣東 廣州 510500）

隨著鐵路多元化經(jīng)營的深入推進(jìn)，鐵路非運輸企業(yè)作為獨立承擔(dān)法律責(zé)任和民事責(zé)任的法人企業(yè)，將按照市場的需求和規(guī)則，利用鐵路優(yōu)勢，開展非運輸業(yè)務(wù)。因此，與運輸站段相比，其經(jīng)營管理與市場的結(jié)合相對緊密，對非運輸企業(yè)經(jīng)營者的考核及薪酬管理也要區(qū)別于運輸站段領(lǐng)導(dǎo)干部。一直以來，鐵路對于領(lǐng)導(dǎo)干部薪酬管理基本采取一刀切的管理模式，非運輸企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人薪酬制度的改革較為滯后，現(xiàn)行薪酬制度約束與激勵作用未能得到有效發(fā)揮。本文以某鐵路局非運輸企業(yè)為樣本，試圖通過對企業(yè)黨政正職的薪酬進(jìn)行解剖，發(fā)現(xiàn)目前薪酬制度存在的問題，并運用相關(guān)的理論進(jìn)行分析及提出建議。

1 非運輸企業(yè)經(jīng)營者薪酬制度現(xiàn)狀與問題

1.1 樣本單位概況

本文采用某鐵路局下屬15個一級非運輸企業(yè)2007—2009年企業(yè)黨政正職的薪酬為樣本，15個企業(yè)經(jīng)營的行業(yè)有物流、旅游、廣告、物資供應(yīng)、鐵路工程、監(jiān)理、商貿(mào)、科技開發(fā)等。其中區(qū)域性公司4家，專業(yè)化公司11家。沿海地區(qū)企業(yè)12家，中西部省份企業(yè)3家，全部為國鐵全資非運輸企業(yè)。

1.2 存在的薪酬問題

在對樣本單位分析中，發(fā)現(xiàn)鐵路非運輸企業(yè)經(jīng)營者薪酬管理存在薪酬分配主要依靠行政手段，市場化程度較弱，薪酬結(jié)構(gòu)單一，對經(jīng)營者的激勵性不足，業(yè)績考核體系不完善等問題，具體表現(xiàn)如下。

1.2.1 薪酬定價以行政導(dǎo)向為主

在鐵路非運輸企業(yè)市場化程度較低的現(xiàn)狀下，其經(jīng)營者的薪酬定價帶有強烈的行政導(dǎo)向[1]?，F(xiàn)行的薪酬制度總體上是以經(jīng)營者的職位、級別來設(shè)計的，其中工資實行鐵道部的崗位技能工資制，根據(jù)經(jīng)營者的行政級別、職稱、職務(wù)等因素決定。各個單位自身的分配辦法大都是規(guī)定獎金由崗位系數(shù)決定，崗位系數(shù)也是根據(jù)職務(wù)級別確定。這種薪酬制度一方面造成了經(jīng)營者只要保住帽子，基本上可以保證較高的經(jīng)濟收入，甚至經(jīng)營者考慮的不是創(chuàng)造更好的經(jīng)營效益，而是謀取更好的企業(yè)位置。另一方面也造成了即便是創(chuàng)造了更好的效益，由于薪酬不是由市場定價，經(jīng)營者不能更大地分享企業(yè)收益，形成不了有效的激勵。

1.2.2 薪酬結(jié)構(gòu)單一

在樣本單位中，發(fā)現(xiàn)非運輸企業(yè)經(jīng)營者的薪酬一般只包括工資與獎金兩部分，薪酬考核以短期激勵為主，發(fā)放形式以月薪居多，沒有一個單位實施年薪制，更談不上經(jīng)營者持股、期股期權(quán)等具有長期激勵的薪酬結(jié)構(gòu)（見表1）。這種單一的薪酬結(jié)構(gòu)，一方面約束性小、激勵性差，對經(jīng)營者的激勵強度難以持續(xù)提升；另一方面在相當(dāng)大的程度上造成了經(jīng)營者的短期行為。

表1 樣本單位黨政正職2007—2009年薪酬結(jié)構(gòu)描述

1.2.3 薪酬與績效考核聯(lián)系不緊密

從樣本薪酬比重來看，經(jīng)營業(yè)績考核兌現(xiàn)獎金所占的比例不超過15%。Towers Perrin咨詢公司發(fā)布的全球CEO薪酬調(diào)查報告對2003—2004年全球CEO薪酬結(jié)構(gòu)統(tǒng)計相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，美國企業(yè)CEO的業(yè)績獎金與長期激勵計劃所占總薪酬的比例高達(dá)63%，新加坡59%，加拿大52%，香港39%[2]41。而從薪酬與績效的關(guān)系上，我們在樣本單位分析中發(fā)現(xiàn)，非運輸企業(yè)經(jīng)營者薪酬與效益呈正相關(guān)的僅有3家，占20%。絕大多數(shù)企業(yè)經(jīng)營者薪酬水平與其績效不相對應(yīng)，績效變化不能直接表現(xiàn)在薪酬漲落上。

1.2.4 與職工收入差距小

在國有企業(yè)中，由于長期受平均主義思想的影響和對按勞分配原則理解不當(dāng)，各類人員收入差距沒有適度擴大。由于區(qū)域公司管理難度及跨度大，與職工收入差距倍數(shù)不能比照其他專業(yè)公司進(jìn)行統(tǒng)計分析，因此我們選擇了11個專業(yè)公司黨政正職薪酬與職工收入差距進(jìn)行統(tǒng)計，其區(qū)間分布如表2。

表2 樣本企業(yè)經(jīng)營者與職工收入年度薪酬差距倍數(shù)的區(qū)間分布

從差距倍數(shù)的分布可以看出，絕大多數(shù)企業(yè)經(jīng)營者與職工收入差距倍數(shù)集中在2～3倍之內(nèi)，造成對經(jīng)營者激勵力度不大，其收入與所承擔(dān)的責(zé)任與風(fēng)險不相對應(yīng)。目前鐵道部及各鐵路局對所屬企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)的工資性收入均做了相應(yīng)規(guī)定，據(jù)了解一般都控制在本單位職工人均收入的5倍以內(nèi)。而早在2002年國資委就作出規(guī)定,央企高管薪酬與職工平均工資的差距最高限為12倍。

2 運用的幾個經(jīng)濟理論

2.1 委托-代理理論

企業(yè)所有者和經(jīng)營者之間的委托-代理關(guān)系是企業(yè)中需要處理的最重要關(guān)系，是指在非對稱信息條件下，如何通過設(shè)計一項有激勵意義的合約以激勵、控制代理人，使代理人的行為符合委托人的利益。根據(jù)以上理論，要使經(jīng)營符合所有者的利益，必須設(shè)計切實可行的激勵約束機制，讓經(jīng)營者分享企業(yè)收益，使剩余索取權(quán)與剩余控制權(quán)最大可能地對應(yīng)起來[2]17。

2.2 馬斯洛的需要層次理論

它主張人的需要由五個層次構(gòu)成：生理需要、安全需要、歸屬和愛的需要、尊重的需要以及自我實現(xiàn)的需要。五個層次需求的發(fā)展順序是由低級到高級的。根據(jù)需求層次論，企業(yè)在選擇薪酬制度時，應(yīng)使薪酬的結(jié)構(gòu)符合不同層次需求的發(fā)展[3]。

2.3 期望理論

期望理論認(rèn)為，促成人們某種行為的動機強度取決于效價、期望值和媒介知覺三者的乘積。效價是指組織的獎勵滿足個人目標(biāo)或需要的程度；期望值是個體認(rèn)為通過一定努力會帶來一定績效的可能性。媒介知覺是個體相信一定水平的績效會帶來所希望的獎勵結(jié)果的程度[3]。

2.4 錦標(biāo)賽理論

該理論將員工視作是晉升競爭中的比賽者，在這個順序競爭的錦標(biāo)賽中，即使比賽者成績之間只存在微小差異，但只有贏家將獲得全部獎金。錦標(biāo)賽理論認(rèn)為在合作生產(chǎn)的團隊活動條件下，隨著監(jiān)控難度的提高，大的薪酬差距可以降低監(jiān)控成本，為委托人和代理人的利益一致提供強激勵，因此加大薪酬差距可以提高公司績效[4]。

3 優(yōu)化鐵路非運輸企業(yè)經(jīng)營者薪酬制度的建議

3.1 分類設(shè)計，確定定價方式

由于鐵路非運輸企業(yè)經(jīng)營者產(chǎn)生方式不同，企業(yè)的競爭環(huán)境與民企、外企等企業(yè)不同，決定了在薪酬設(shè)計上應(yīng)區(qū)分類別，有針對性地設(shè)計。對于組織委派的經(jīng)營者薪酬，只能采取適度擴大的激勵性及薪酬設(shè)計的多元化，將經(jīng)營業(yè)績、收入水平以及經(jīng)營者的行政級別與薪酬掛鉤考核。盡管暫時不能改變干部終身制，但將薪酬制度與聘任期限、是否聘任聯(lián)系起來，實現(xiàn)局部突破，再向準(zhǔn)市場、市場定價過渡[5]。而市場選聘的經(jīng)營者則只能由市場進(jìn)行定價，根據(jù)勞動的供需情況、市場薪酬情況和職業(yè)評價結(jié)果確定不同的薪酬水平?？偟膩碚f，不論是采取何種定價方式，薪酬要按照委托-代理理論的原則，讓經(jīng)營者分享企業(yè)收益，在任期內(nèi)實現(xiàn)效益的經(jīng)營者要從中得到利益以保持激勵的持續(xù)性。

綜上所述，薪酬的設(shè)計方向如圖1所示。

3.2 逐步實現(xiàn)薪酬結(jié)構(gòu)多樣化

實現(xiàn)鐵路非運輸企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)多樣化需要一個過程，這個過程是薪酬結(jié)構(gòu)由工資加獎金的結(jié)構(gòu)向崗薪+年薪+期薪演變的過程，主要取決于企業(yè)市場化程度及經(jīng)營者產(chǎn)生方式?，F(xiàn)階段可以通過對結(jié)構(gòu)比例的調(diào)整，以降低固定收入比重，增加可變收入比重為手段，建立符合實際需求的薪酬激勵機制。隨著企業(yè)市場化程度的不斷提高及經(jīng)營者產(chǎn)生方式的轉(zhuǎn)變，薪酬結(jié)構(gòu)也相應(yīng)調(diào)整，向崗薪+年薪+期薪演變，以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要?；谝陨纤悸?，在薪酬結(jié)構(gòu)多樣設(shè)計上要遵循以下一些原則。一是運用柔性化原則、合規(guī)原則及馬斯洛的需要理論合理確定企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)。柔性化原則是通過不同的方法對應(yīng)不同的風(fēng)險、崗位、能力、職責(zé)的薪酬組合，增強薪酬的實用性與適應(yīng)性，使之具有柔性化特征；合規(guī)原則，是要按照“兩低于”的原則，在來源與支出相平衡的前提下，重點進(jìn)行薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整；馬斯洛需要層次理論是按照馬斯洛提出的人類生理、安全、歸屬和愛、尊重和自我實現(xiàn)五種主要需求及人類個體優(yōu)勢的差異，將薪酬體系與需求層次相對應(yīng)，以便滿足不同員工群體的不同需求[6]。二是運用區(qū)分企業(yè)，分類治理的原則設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)。對于市場化程度低，經(jīng)營者為組織委派的企業(yè)，應(yīng)改變或修改以工資+獎金的薪酬結(jié)構(gòu)，將薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計為基本薪酬+風(fēng)險收入(與業(yè)績掛鉤的浮動獎金)；而市場競爭條件下的企業(yè)，經(jīng)營者為市場聘任的上市企業(yè)或股份制企業(yè)，在考慮市場定價的模式下可采取基本薪酬+風(fēng)險收入1(與業(yè)績掛鉤的浮動獎金)+風(fēng)險收入2(股權(quán)、期權(quán)收益)[2]60。當(dāng)然，按照馬斯洛需要層次理論，在設(shè)計中，也要充分考慮需求層次的不同。以往收入較低的經(jīng)營者主要以較高的收入為激勵因素；而收入較高的經(jīng)營者，要考慮加入聲譽或晉升、連任等因素進(jìn)行激勵。

3.3 解決好內(nèi)部薪酬差距問題

在薪酬差距問題上，鐵路企業(yè)總是處于左右為難的狀態(tài)。一方面，大多數(shù)企業(yè)經(jīng)營者認(rèn)為現(xiàn)在的薪酬差距與其崗位職責(zé)、承擔(dān)的風(fēng)險及經(jīng)營壓力不相匹配；另一方面，由于國有企業(yè)的特性，差距過大有“脫離群眾”的危險，引起上級和同事及職工甚至兄弟企業(yè)經(jīng)營者的心態(tài)失衡。因此在薪酬差距問題上長期不予調(diào)整，即使是經(jīng)營業(yè)績再好也很難突破。這種狀態(tài)對經(jīng)營者產(chǎn)生不了足夠的激勵，甚至?xí)?dǎo)致在職消費及隱性收入的產(chǎn)生，既不利于薪酬的規(guī)范管理，又影響企業(yè)的業(yè)績。錦標(biāo)賽理論告訴我們，較大的薪酬差距有利于企業(yè)績效的提升。在現(xiàn)有狀況下，對于市場競聘的經(jīng)營者按市場化規(guī)則相待；而對組織委派的適度拉大薪酬差距有利于激勵經(jīng)營業(yè)績較好的經(jīng)營者，從而進(jìn)一步提升企業(yè)績效。當(dāng)然加大薪酬差距的前提必須是要完善監(jiān)管機制的建立，經(jīng)營者的收入要公開化、透明化并接受監(jiān)督，減少職務(wù)消費及隱性收入。另一方面要建立科學(xué)的績效評價機制，綜合考慮企業(yè)的經(jīng)營難度、創(chuàng)效貢獻(xiàn)、管理幅度、企業(yè)效益等因素，合理確定經(jīng)營者的薪酬及差距倍數(shù)，讓其薪酬與承擔(dān)的經(jīng)營責(zé)任和風(fēng)險相對應(yīng)。

3.4 建立科學(xué)的業(yè)績考核體系

科學(xué)的業(yè)績考核體系是薪酬設(shè)計的基礎(chǔ)?？茖W(xué)的業(yè)績考核體系要實現(xiàn)年度考核與任期考核相結(jié)合，結(jié)果考核與過程評價相統(tǒng)一，考核結(jié)果與獎懲相掛鉤[2]79。一是要明確經(jīng)營者的業(yè)績考核內(nèi)容，要針對企業(yè)的不同類別核定考核內(nèi)容。改變過去只單純考核營業(yè)收入、利潤、安全等當(dāng)期指標(biāo)的做法，而是要綜合考核，研究制訂由企業(yè)利潤率、資產(chǎn)保值增值率、凈資產(chǎn)利潤率組成的企業(yè)業(yè)績評價體系。對于市場化程度較高的企業(yè)，甚至可以加入市場占有率、研發(fā)投入水平等多方面的考核指標(biāo)[5]。二是要確定科學(xué)的評價指標(biāo)。根據(jù)期望理論，如果出現(xiàn)個人相信自己無論做出多大程度的努力，都不會改善其績效，那么此薪酬計劃將不具有激勵作用[3]。也就是說，評價指標(biāo)一定要切合實際。我們現(xiàn)在的指標(biāo)下達(dá)存在著計劃經(jīng)濟的影子，上級下達(dá)多少，切塊下達(dá)，不考慮企業(yè)是否能通過努力完成。另外企業(yè)的生產(chǎn)指標(biāo)根據(jù)上年的實際生產(chǎn)不斷調(diào)整，好的表現(xiàn)反而因此受到懲罰，容易產(chǎn)生“棘輪效應(yīng)”，弱化激勵機制。三是緊密考核結(jié)果與薪酬的掛鉤?，F(xiàn)在的考核往往彈性處理，年底完不成了，找?guī)讉€理由報上級說明一下，結(jié)果就可能會改變。要真正做到薪酬收入為考核結(jié)果的直接反映，有獎有罰，獎罰分明。四是增強經(jīng)營者工作業(yè)績的評價力度，加強業(yè)績考核的監(jiān)督[7]。

4 結(jié)論

本文在鐵路非運輸企業(yè)經(jīng)營者薪酬制度設(shè)計上，認(rèn)真研究了樣本單位三年來的薪酬水平及結(jié)構(gòu)，在梳理了委托-代理等理論后，主要圍繞薪酬的定價方式、薪酬結(jié)構(gòu)、差距以及薪酬建立的業(yè)績考核體系進(jìn)行了探討。在目前的體制及經(jīng)營狀況下，引進(jìn)新的薪酬體系存在著諸多困難，因此我們通過對現(xiàn)狀分析與理論研究結(jié)合，在鐵路非運輸企業(yè)經(jīng)營者薪酬設(shè)計上提出相關(guān)建議，其基本方向應(yīng)是：首先企業(yè)經(jīng)營方式逐步市場化，有條件的企業(yè)通過上市完善公司治理結(jié)構(gòu)；其次經(jīng)營者的選擇由組織委派向市場選聘過渡；三是不斷完善考核體系；四是薪酬定價由非市場報酬向準(zhǔn)市場報酬向市場報酬遞進(jìn)。確定方向后，在現(xiàn)有條件下做出體制、制度上突破，逐步實現(xiàn)目標(biāo)。當(dāng)然這需要克服許多理論上和實踐中的問題與困難。如企業(yè)經(jīng)營者年薪收入過高或過低問題如何評價和調(diào)整，經(jīng)營者的風(fēng)險收入如何確定，長期形成的平均主義思想和對按勞分配原則的不當(dāng)理解如何轉(zhuǎn)變，股權(quán)、期權(quán)等激勵方式運用到鐵路非運輸企業(yè)的局限性等等，都有待于我們在實踐中探索和解決。

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