銅陵有色集團(tuán)銅冠投資公司 葛萍

隨著我國市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)已經(jīng)成為我國經(jīng)濟(jì)改革的重要力量。預(yù)算是現(xiàn)代企業(yè)下一步發(fā)展戰(zhàn)略與經(jīng)營目標(biāo)的細(xì)化發(fā)展的要求。預(yù)算管理是一種利益驅(qū)動、責(zé)任約束、責(zé)權(quán)利協(xié)調(diào)、整體利益保障的制度安排，是以企業(yè)管理戰(zhàn)略目標(biāo)為指引，通過預(yù)算編制、執(zhí)行、控制、考評與激勵等一系列活動，對企業(yè)內(nèi)部和外部的各種經(jīng)濟(jì)資源進(jìn)行合理有效地組織與協(xié)調(diào)，全面提高企業(yè)管理水平和經(jīng)營效率，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化的一種管理方式。本文結(jié)合筆者工作實(shí)踐，在分析我國企業(yè)開展預(yù)算管理現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，研究我國企業(yè)如何開展預(yù)算管理，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的對策。

一、規(guī)范預(yù)算管理流程，完善預(yù)算組織體系

現(xiàn)代企業(yè)是組織社會化大生產(chǎn)的營利組織，全面預(yù)算管理體系是對企業(yè)的決策目標(biāo)及資源配置加以量化，并使企業(yè)的整個經(jīng)營活動進(jìn)行協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)的控制系統(tǒng)。企業(yè)預(yù)算管理體系是起主導(dǎo)作用的集合體，我們應(yīng)在遵循預(yù)算管理基本規(guī)律的前提下，從企業(yè)的總目標(biāo)出發(fā)，以成本效率原則為依據(jù)，規(guī)范預(yù)算管理的流程，保障企業(yè)預(yù)算管理的各環(huán)節(jié)通暢、有序，提升預(yù)算的執(zhí)行力和控制力。具體措施如下：

(一)正確運(yùn)用財(cái)務(wù)預(yù)算編制程序

目前，在財(cái)務(wù)預(yù)算編制過程中一些企業(yè)直接由上層定指標(biāo)、定任務(wù)，強(qiáng)行下派分解，帶有行政指令的性質(zhì)，很少考慮對基層部門的實(shí)際情況。這種情況下催生出來的財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)對基層執(zhí)行單位根本沒有指導(dǎo)、監(jiān)督、控制、考評作用，必定導(dǎo)致預(yù)算指標(biāo)可操作性的不理想。要解決這一問題，應(yīng)在程序上按照由下而上、由上而下、上下結(jié)合、分級編制逐級匯總的程序進(jìn)行編制，即先由高層管理者提出企業(yè)總目標(biāo)和部門分目標(biāo)，各基層單位根據(jù)一級管理一級的原則據(jù)以制定本單位的預(yù)算方案，呈報(bào)分部門；分部門再根據(jù)各下屬單位的預(yù)算方案，制定本部門的預(yù)算草案，呈報(bào)預(yù)算委員會，進(jìn)行溝通和綜合平衡，擬訂整個組織的預(yù)算方案，最佳選用。

(二)正確運(yùn)用財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)日?？刂瞥绦?/h3>

預(yù)算方案一經(jīng)編制，開始進(jìn)入實(shí)施階段，管理工作重心進(jìn)入財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)的日常控制。目前，一些企業(yè)各項(xiàng)費(fèi)用支出是大計(jì)劃下的總量控制，過程控制十分惡化，超計(jì)劃、超定額的現(xiàn)象時有發(fā)生。針對這種情況，筆者建議以每年年初的資金需要量核定為基本步驟，確定年度內(nèi)企業(yè)和企業(yè)內(nèi)部各單位合理的資金占用量及年度內(nèi)的資金緊缺量，以此資金余缺量作為年度內(nèi)籌集資金的基本依據(jù)，然后，根據(jù)年度內(nèi)各期的現(xiàn)金收支情況確定各期的現(xiàn)金預(yù)算。并實(shí)行支出集中管理、授權(quán)審批、分級負(fù)責(zé)的監(jiān)督控制機(jī)制，形成一條龍管理，一支筆審批、一個戶頭進(jìn)出的管理框架，由財(cái)務(wù)部門對預(yù)算控制和支付行為進(jìn)行統(tǒng)一監(jiān)督。

二、完善預(yù)算管理方式，提高預(yù)算管理效率

預(yù)算管理成功與否，管理方式是關(guān)鍵。企業(yè)的財(cái)務(wù)預(yù)算管理應(yīng)根據(jù)企業(yè)長期戰(zhàn)略、發(fā)展規(guī)劃，繼續(xù)堅(jiān)持穩(wěn)健的財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略，緊緊圍繞“保增長，抓質(zhì)量，控風(fēng)險(xiǎn)”的要求科學(xué)確定年度各項(xiàng)預(yù)算管理方法，達(dá)到預(yù)算管理先進(jìn)性，合理性原則，提高預(yù)算管理效率，合理配置經(jīng)濟(jì)資源。

(一)加強(qiáng)部門之間的溝通和協(xié)調(diào)，促進(jìn)財(cái)務(wù)信息反饋

企業(yè)是組織社會化大生產(chǎn)的團(tuán)體結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)部門之間的溝通和協(xié)調(diào)，促進(jìn)財(cái)務(wù)信息交流，是合理規(guī)劃企業(yè)內(nèi)部資源，促進(jìn)資源最佳組合，業(yè)務(wù)流程合理化，績效監(jiān)控動態(tài)化的重要舉措。目前，預(yù)算管理信息化已成為制約企業(yè)預(yù)算管理功能發(fā)揮的瓶頸。因此，有效地管理格局無疑需要企業(yè)管理有一條主線，注重企業(yè)內(nèi)部綜合協(xié)調(diào)管理。將企業(yè)各職能部門的管理工作和所屬單位的生產(chǎn)經(jīng)營活動貫穿起來，強(qiáng)化企業(yè)管理的計(jì)劃、組織、控制和協(xié)調(diào)職能，實(shí)現(xiàn)與財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)等的對接是達(dá)到信息共享、實(shí)時反饋和控制的目的，使長短期預(yù)算得以銜接，真正實(shí)現(xiàn)全面、全員、全過程預(yù)算管理。

(二)堅(jiān)持財(cái)務(wù)預(yù)算調(diào)整變更原則，合理調(diào)整預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)

預(yù)算編制和執(zhí)行是一個動態(tài)的過程，預(yù)算情況與實(shí)際很難完全一致，因此需要根據(jù)例外原理和規(guī)定程序，對特定條件下的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行合理調(diào)整，提高對預(yù)算實(shí)施過程的事中控制的有效性。同時。預(yù)算調(diào)整在具體執(zhí)行過程中要根據(jù)實(shí)際需求，本著實(shí)事求是、科學(xué)合理、勤儉節(jié)約的原則進(jìn)行制定、審批和控制，按規(guī)定的程序，逐級上報(bào)審批，從而使預(yù)算調(diào)整達(dá)到科學(xué)化和民主化，保證目標(biāo)利潤的實(shí)現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)規(guī)劃與短期目標(biāo)接有效合。

三、建立預(yù)算評價(jià)指標(biāo)，健全預(yù)算管理考核機(jī)制

預(yù)算的執(zhí)行與考核監(jiān)督是緊密聯(lián)系的，有力考核是有效執(zhí)行的重要保證。因此，企業(yè)應(yīng)運(yùn)用價(jià)值分解的原理和目標(biāo)管理辦法，根據(jù)企業(yè)全面預(yù)算管理目標(biāo)，結(jié)合各級部門領(lǐng)導(dǎo)崗位的責(zé)、權(quán)、利，自上而下的把全面預(yù)算目標(biāo)層層分解，設(shè)置關(guān)鍵業(yè)績的具體目標(biāo)，對預(yù)算目標(biāo)的完成情況進(jìn)行考核。并通過考核結(jié)果，對企業(yè)預(yù)算目標(biāo)的實(shí)施情況進(jìn)行分析評價(jià)，掌握預(yù)算的運(yùn)行狀況、成績、存在的問題及環(huán)節(jié)，并借以查明產(chǎn)生問題的原因，從而為堵塞漏洞、糾正偏差提供思路。同時，通過分析評價(jià)，對預(yù)算執(zhí)行結(jié)

果進(jìn)行評價(jià)并兌現(xiàn)獎懲，為下一輪預(yù)算管理確定預(yù)算目標(biāo)提供重要依據(jù)。

[1]白海龍.全面預(yù)算管理在提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益中的作用[J].山東商業(yè)會計(jì),2005,(04)

[2]王蕭竹.推行全面預(yù)算管理在企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理中的問題分析與對策[J].中國城市經(jīng)濟(jì),2011,(03)