兗州煤業(yè)榆林能化有限公司 吳玉華

一、部分企業(yè)集團(tuán)在財務(wù)管理上存在的問題

在當(dāng)今世界經(jīng)濟(jì)舞臺上，在市場競爭的風(fēng)險性和利益最大化目標(biāo)的驅(qū)動下，為了生存和發(fā)展、為了與企業(yè)的經(jīng)營結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)和技術(shù)結(jié)構(gòu)發(fā)展相適應(yīng)，企業(yè)必須選擇相應(yīng)較為適宜的財務(wù)管理模式，現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)的趨勢是實現(xiàn)現(xiàn)金集中管理模式。這種方式在控制子公司、實現(xiàn)大集團(tuán)管理扁平化方面有著不可替代的優(yōu)勢。

集團(tuán)企業(yè)，陣容龐大，其內(nèi)部企業(yè)紛紛在不同銀行開立帳戶，有的企業(yè)還多頭開戶，使整個集團(tuán)的資金流動象大河流水一樣，分散流淌難以收攏。使總體資金，此盈彼失，難以調(diào)控。不能發(fā)揮資金的總體效益，甚至造成損失浪費(fèi)。實現(xiàn)現(xiàn)金集中管理，使集團(tuán)整體資金統(tǒng)一籌措、信貸、拆借、結(jié)算、傳遞、調(diào)控、監(jiān)督、分配。利用集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)資金使用上的時間差和空間差，進(jìn)行調(diào)控，使整體資金發(fā)揮更大的效用。

首先，企業(yè)集團(tuán)是一個有母子公司關(guān)系的綜合體，子公司大致分為業(yè)務(wù)公司、功能性公司、專業(yè)服務(wù)公司三種類型；一般意義上的子公司大多數(shù)為業(yè)務(wù)公司或?qū)I(yè)服務(wù)公司，即一個集團(tuán)下設(shè)的利潤中心或成本中心，功能性公司比如財務(wù)公司或進(jìn)出口公司等。

而且由于母子公司有平等獨(dú)立的法人地位，為財務(wù)管理分權(quán)化提供了依據(jù)，而母公司對子公司的約束只能通過行使股東權(quán)利來進(jìn)行。在實際管理中,母公司通過制定統(tǒng)一的財務(wù)管理辦法來實現(xiàn)對子公司財務(wù)的集權(quán)管理。

如，兗州煤業(yè)股份有限公司是一個典型的上市公司，他是匯集了兗礦集團(tuán)的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)上市的，下面有興隆莊煤礦、南屯煤礦等幾大煤礦，同時現(xiàn)在又投資山西、榆林等化工企業(yè)，在財務(wù)核算上煤業(yè)公司幾年前就已經(jīng)意識到它的重要性，從德國引進(jìn)ERP系統(tǒng)，各礦處財務(wù)只作為成本核算點，其財務(wù)報表只能反映成本，而專門銷售的公司可以反映煤業(yè)公司的收入，只有整個煤業(yè)公司所有數(shù)據(jù)才能反映整個公司的利潤情況。

統(tǒng)收統(tǒng)支和撥付備用金模式有助于企業(yè)實現(xiàn)全面收支平衡，提高貨幣現(xiàn)金的流轉(zhuǎn)效率，減少現(xiàn)金的沉淀，控制現(xiàn)金的流出；但不利于調(diào)動各層次開源節(jié)流的積極性，影響各層次經(jīng)營的靈活性，以致降低集團(tuán)經(jīng)營活動和財務(wù)活動的效率。內(nèi)部銀行模式有效減少現(xiàn)金占用，增強(qiáng)現(xiàn)金管理意識，發(fā)揮現(xiàn)金再配置功能，支持集團(tuán)業(yè)務(wù)拓展，加強(qiáng)現(xiàn)金使用監(jiān)督，降低現(xiàn)金風(fēng)險。結(jié)算中心模式，集中結(jié)算，便于現(xiàn)金監(jiān)控，統(tǒng)一信貸融資，整合集團(tuán)的資源進(jìn)行管理。財務(wù)公司模式可以提高現(xiàn)金效率，提高決策效率，公司理財專業(yè)化；但財務(wù)公司在我國的地位未得到充分確認(rèn)，以傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)為主導(dǎo)，技術(shù)服務(wù)水平和業(yè)務(wù)創(chuàng)新亟待提高，規(guī)模和效益受制于所屬集團(tuán)公司的實力。

根據(jù)全球行業(yè)分類標(biāo)準(zhǔn)（GICS）可分為金融、消費(fèi)者相機(jī)選購品、工業(yè)、原材料、能源、日常消費(fèi)品、醫(yī)療保健、信息科技、電信業(yè)、公用事業(yè)十大類。日常消費(fèi)品、醫(yī)療保健行業(yè)的企業(yè)集團(tuán)因為其產(chǎn)品具有生產(chǎn)周期短、價格低、使用時間短、更新快等特性，通?，F(xiàn)金周轉(zhuǎn)期短，為了減少資金沉淀，更趨向于使用結(jié)算中心模式。而一些國家壟斷行業(yè)如電信業(yè)、能源行業(yè)，還有消費(fèi)者相機(jī)選購品和重工業(yè)等，因為其本身產(chǎn)品生產(chǎn)周期長，資金回收比較慢，現(xiàn)金管理偏重于資金融通和多余資金再投資，所以趨向于選擇財務(wù)公司模式。公用事業(yè)和原材料行業(yè)則趨向于使用統(tǒng)收統(tǒng)支和撥付備用金之類高度集權(quán)的管理模式。

(一)建立財務(wù)公司

財務(wù)公司是企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)業(yè)資本與金融資本結(jié)合的最佳途徑。隨著2004年9月新的《企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司管理辦法》(以下簡稱《新辦法》)的出臺，成立財務(wù)公司已被大型企業(yè)集團(tuán)提上議程,這部重要法規(guī)展現(xiàn)了財務(wù)公司的許多新特點：

1、明確財務(wù)公司定位

所謂企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司，是指以加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理和提高企業(yè)集團(tuán)資金使用效率為目的，為企業(yè)集團(tuán)成員單位提供財務(wù)管理服務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)，它是我國金融體系的重要組成部分。

2、降低市場準(zhǔn)入門檻

目前我國共有企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司約80家，資產(chǎn)近5000億元。財務(wù)公司行業(yè)整體上發(fā)展穩(wěn)健，在加強(qiáng)資金集中管理、降低財務(wù)費(fèi)用等方面為所屬企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展作出了很大貢獻(xiàn)。

3、強(qiáng)化審慎監(jiān)管原則

《新辦法》加強(qiáng)了母公司的責(zé)任。財務(wù)公司是一類特殊的金融機(jī)構(gòu)，它的業(yè)務(wù)范圍和服務(wù)對象都有嚴(yán)格規(guī)定，絕大多數(shù)業(yè)務(wù)都是關(guān)聯(lián)交易，缺乏風(fēng)險分散機(jī)制，其安全運(yùn)營有賴于母公司的支持?！缎罗k法》進(jìn)一步強(qiáng)化了財務(wù)公司集團(tuán)內(nèi)部金融機(jī)構(gòu)的屬性。它參照工商登記部門的有關(guān)規(guī)定，對作為財務(wù)公司存在基礎(chǔ)的企業(yè)集團(tuán)作了定義?！缎罗k法》還對財務(wù)公司服務(wù)對象的范圍作了嚴(yán)格界定，不允許其從集團(tuán)外吸收存款、為非成員單位提供服務(wù)。另外，為加強(qiáng)監(jiān)管的可操作性，《新辦法》不僅規(guī)定財務(wù)公司在申辦時要報告成員單位名冊，而且規(guī)定新增成員單位時要向銀監(jiān)會報告，成員單位脫離原集團(tuán)時也要報告，并就遺留業(yè)務(wù)提出具體處理預(yù)案。

財務(wù)公司模式是現(xiàn)階段分權(quán)程度最高的現(xiàn)金集中管理模式，適用于那些處于生命周期中成熟期的企業(yè)集團(tuán)，特別是一些壟斷性的如電信業(yè)、能源等行業(yè)。還有消費(fèi)者相機(jī)選購品和重工業(yè)，這些企業(yè)集團(tuán)通常規(guī)模很大，甚至從事跨國經(jīng)營，其組織結(jié)構(gòu)通常為控股經(jīng)營制的大型企業(yè)集團(tuán)。

二、規(guī)范企業(yè)集團(tuán)成立財務(wù)公司應(yīng)當(dāng)具備較強(qiáng)的可操作性和業(yè)務(wù)條件

規(guī)范企業(yè)對成員單位具有行政、人事、產(chǎn)權(quán)等多方面的控制權(quán)，也形成了集中統(tǒng)一的財務(wù)管理和資金管理模式，為成立財務(wù)公司創(chuàng)造了良好的體制條件，應(yīng)努力爭取實現(xiàn)以前未能實現(xiàn)的目標(biāo)。財務(wù)公司熟悉行業(yè)特點和客戶群體，溝通較容易，經(jīng)過一段時期的磨合，服務(wù)質(zhì)量不會亞于甚至?xí)?yōu)于銀行，而且內(nèi)部結(jié)算可以免費(fèi)，其他收費(fèi)不高于銀行，存、貸款也有優(yōu)惠，既有利于集團(tuán)的整體利益，又實惠便捷。因此，規(guī)范企業(yè)集團(tuán)成立財務(wù)公司具有很強(qiáng)的可操作性。

(一)建立全面風(fēng)險管理體系

全面風(fēng)險管理體系包括組織機(jī)構(gòu)體系、內(nèi)部控制制度和信息管理系統(tǒng)。組織機(jī)構(gòu)體系是硬件，內(nèi)部控制制度是軟件，信息管理系統(tǒng)是運(yùn)行平臺。

1、建立完善的組織機(jī)構(gòu)體系

(1)改善股權(quán)結(jié)構(gòu)?！镀髽I(yè)集團(tuán)財務(wù)公司管理辦法》規(guī)定財務(wù)公司可以吸收40%以內(nèi)的集團(tuán)外股份。引入集團(tuán)外的戰(zhàn)略投資者，特別是國內(nèi)外金融機(jī)構(gòu)戰(zhàn)略投資者，可以改變財務(wù)公司股權(quán)結(jié)構(gòu)中一股獨(dú)大、股東價值觀過于趨同的局面，建立相互制衡的機(jī)制，保證決策的科學(xué)化，在公司的治理結(jié)構(gòu)中建立起風(fēng)險控制機(jī)制。

(2)保障董事會、監(jiān)事會正常運(yùn)轉(zhuǎn)。為了避免董事會、監(jiān)事會過而不問的形式主義情況，應(yīng)設(shè)立董事、監(jiān)事會辦公室，負(fù)責(zé)董事會、監(jiān)事會的日常工作。董事會、監(jiān)事會應(yīng)當(dāng)在一個年度內(nèi)舉行一定次數(shù)的例會和臨時會議。這樣可以保障和促進(jìn)董事會、監(jiān)事會正常運(yùn)轉(zhuǎn)，使董事會、監(jiān)事會真正發(fā)揮總體上控制風(fēng)險的作用。

(3)設(shè)立獨(dú)立的、專門的風(fēng)險管理和監(jiān)督部門。風(fēng)險管理是一項復(fù)雜的系統(tǒng)管理工作，需要一個獨(dú)立的部門對風(fēng)險進(jìn)行全面管理。以獨(dú)立風(fēng)險管理部門為中心，與各個業(yè)務(wù)部門緊密聯(lián)系的風(fēng)險內(nèi)部管理系統(tǒng)是現(xiàn)代金融風(fēng)險管理的組織保障。

設(shè)立屬于董事會領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)險管理部和稽核部。風(fēng)險管理部具體負(fù)責(zé)制定風(fēng)險識別、計量、監(jiān)測和控制的制度和方法，定期將風(fēng)險情況向決策層和高級管理層報告。稽核部是全面風(fēng)險管理的監(jiān)督、評價部門，負(fù)責(zé)檢查、評價內(nèi)部控制的健全性、合理性和遵循性，督促各部門糾正內(nèi)部控制存在的問題。定期開展對風(fēng)險戰(zhàn)略、政策和程序的評估。

2、健全內(nèi)部控制制度

(1)風(fēng)險管理基本原則。即樹立“全面、審慎、客觀、獨(dú)立、有效”的風(fēng)險管理理念。

(2)公司決策層和高級管理層的職責(zé)分工。董事會負(fù)責(zé)審批公司的總體經(jīng)營戰(zhàn)略和重大政策，確定可以接受的風(fēng)險水平，批準(zhǔn)各項業(yè)務(wù)的政策、制度和程序；董事會應(yīng)當(dāng)及時審查風(fēng)險管理部門和稽核部門提供的內(nèi)部控制評估報告，就內(nèi)部控制的有效性定期與管理層進(jìn)行討論，督促管理層落實整改措施。

高級管理層負(fù)責(zé)執(zhí)行董事會批準(zhǔn)的各項戰(zhàn)略、政策、制度和程序，負(fù)責(zé)建立授權(quán)和責(zé)任明確、報告關(guān)系清晰的組織結(jié)構(gòu)，建立識別、計量和管理風(fēng)險的程序，并建立和實施健全、有效的內(nèi)部控制，采取措施糾正內(nèi)部控制存在的問題。

監(jiān)事會在實施財務(wù)監(jiān)督的同時，負(fù)責(zé)對公司遵守法律規(guī)定的情況以及董事會、管理層履行職責(zé)的情況進(jìn)行監(jiān)督，要求董事會、管理層糾正損害公司利益的行為。

(3)部門規(guī)章制度規(guī)范和業(yè)務(wù)管理制度。建立部門內(nèi)的規(guī)章制度、崗位職責(zé)、崗位操作規(guī)范、業(yè)務(wù)操作流程，應(yīng)覆蓋所有的業(yè)務(wù)、崗位、環(huán)節(jié)，應(yīng)當(dāng)明確劃分相關(guān)部門之間、崗位之間、上下級機(jī)構(gòu)之間的職責(zé)，建立橫向與縱向的職責(zé)分離、相互監(jiān)督制約機(jī)制。業(yè)務(wù)管理制度將跨部門的業(yè)務(wù)分配到各業(yè)務(wù)部門，明確各部門職責(zé)以及各部門之間的協(xié)作關(guān)系，保證各部門和環(huán)節(jié)銜接緊密，防范風(fēng)險。

3、建立風(fēng)險管理信息系統(tǒng)

風(fēng)險的計量、監(jiān)控和評估需要獲取并處理全面、及時、準(zhǔn)確、大量的數(shù)據(jù)，這些都需要運(yùn)用計算機(jī)進(jìn)行處理，需要建立貫穿公司各個層次、各個部門、覆蓋各個業(yè)務(wù)領(lǐng)域的風(fēng)險管理信息系統(tǒng)。通過風(fēng)險管理信息系統(tǒng)對信用狀況數(shù)據(jù)、市場價格數(shù)據(jù)、資產(chǎn)負(fù)債的流動性數(shù)據(jù)、資產(chǎn)負(fù)債的利率風(fēng)險敞口、交易操作情況進(jìn)行實時統(tǒng)計，進(jìn)而利用設(shè)計的風(fēng)險量化模型計算出信用風(fēng)險、市場風(fēng)險、流動性風(fēng)險、利率風(fēng)險、操作風(fēng)險等各類風(fēng)險的量化指標(biāo)，并與設(shè)定的風(fēng)險額度進(jìn)行比較，最終對財務(wù)公司各類風(fēng)險作出量化的評估，為風(fēng)險管理決策提供依據(jù)。另外，風(fēng)險管理信息系統(tǒng)能夠?qū)︺y行業(yè)監(jiān)督管理委員會要求的監(jiān)管指標(biāo)計算并自動提示。對公司各級機(jī)構(gòu)、各部門、各類業(yè)務(wù)發(fā)生的交易特別是大額交易進(jìn)行實時監(jiān)控，控制操作風(fēng)險。

(1)學(xué)習(xí)運(yùn)用先進(jìn)風(fēng)險管理技術(shù)，現(xiàn)代風(fēng)險管理越來越重視定量分析，大量運(yùn)用數(shù)理統(tǒng)計模型來識別、衡量和監(jiān)測風(fēng)險，這使得風(fēng)險管理越來越多地體現(xiàn)出客觀性和科學(xué)性的特征。在市場風(fēng)險方面有J.P.摩根提出的以VaR為基礎(chǔ)的市場風(fēng)險度量制RiskMetrics，在信用風(fēng)險方面有信用度量制CreditMetrics、瑞士信貸銀行推出的信用風(fēng)險量化模型CreditRisk+，在利率風(fēng)險方面有利率敏感性缺口管理法和有效持續(xù)期缺口管理法，在操作風(fēng)險方面有《新巴塞爾協(xié)議》提出的基本指標(biāo)法、標(biāo)準(zhǔn)法和高級計量法。對于以上的風(fēng)險管理技術(shù)，有些我們目前還不具備應(yīng)用于實際中的條件，在短期內(nèi)，財務(wù)公司風(fēng)險管理還是將定量與定性分析相結(jié)合。但風(fēng)險管理的趨勢將是更加強(qiáng)調(diào)定量分析，財務(wù)公司應(yīng)加強(qiáng)對先進(jìn)管理技術(shù)的學(xué)習(xí)，為以后打下基礎(chǔ)，逐步向先進(jìn)的風(fēng)險管理模式靠近。

(2)探索運(yùn)用新的風(fēng)險管理工具

財務(wù)公司由于業(yè)務(wù)范圍受到約束，貸款對象只能集中于企業(yè)集團(tuán)成員單位，貸款的集中度很高，不符合風(fēng)險分散化的風(fēng)險管理原則。財務(wù)公司可以利用信用衍生產(chǎn)品，降低信用風(fēng)險。信用衍生工具主要有信用互換(Credit Swaps)、信用期權(quán)(Credit Optiong)、信用關(guān)聯(lián)票據(jù)(Credit-Linked Notes)三種主要形式。財務(wù)公司可以與銀行、保險公司或其他非銀行金融機(jī)構(gòu)開展違約期權(quán)和總收益互換等信用衍生產(chǎn)品交易。

綜上所屬，事物的必要性和可行性的統(tǒng)一，是事物產(chǎn)生和發(fā)展的客觀必然性，所以，要使我國企業(yè)集團(tuán)完善成型，就必需充實其財務(wù)公司的職能，強(qiáng)化集團(tuán)核心的經(jīng)濟(jì)實力，開拓集團(tuán)事業(yè)和拳頭產(chǎn)品。因此，組建財務(wù)公司是我國進(jìn)一步發(fā)展企業(yè)集團(tuán)的有力舉措。

[1]張彥寧．中國企業(yè)管理百科全書[M]．北京：企業(yè)管理出版社，2006

[2]劉紀(jì)鵬．有關(guān)企業(yè)集團(tuán)和財務(wù)公司的幾個問題[J]．財稅通訊，2006，(3)

[3]中國銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會．企業(yè)集團(tuán)財務(wù)公司管理辦法[Z]．2004