寧波大榭開發(fā)區(qū)投資控股有限公司 周敏楊

隨著經(jīng)濟(jì)全球化發(fā)展以及我國加入WTO后國內(nèi)市場的日益對外開放，我國酒店業(yè)面臨著日益激烈的市場競爭，加強(qiáng)財務(wù)管理，控制營運(yùn)成本，增強(qiáng)酒店的盈利能力，提高參與市場競爭的能力，對于酒店的生存和發(fā)展具有決定性意義。但財務(wù)管理是一個相對復(fù)雜的概念，影響它的因素很多，找出內(nèi)部財務(wù)管理的薄弱環(huán)節(jié)有利于酒店準(zhǔn)確辨別其自身存在的優(yōu)勢劣勢，并據(jù)此制定相應(yīng)的發(fā)展戰(zhàn)略，以不斷增強(qiáng)自身管理水平和盈利能力，在行業(yè)競爭中立于不敗之地。本文通過對當(dāng)前酒店內(nèi)部財務(wù)管理薄弱環(huán)節(jié)的分析，并在此基礎(chǔ)上，提出應(yīng)積極發(fā)展可持續(xù)財務(wù)管理的對策，從而促進(jìn)酒店的可持續(xù)發(fā)展。

一、當(dāng)前酒店內(nèi)部財務(wù)管理的薄弱環(huán)節(jié)

近年來我國酒店行業(yè)的財務(wù)管理能力雖然有了很大的提高，但與發(fā)達(dá)國家相比還存在很大差距。我國很多酒店成立初期內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)松散，缺乏應(yīng)有的凝聚力，酒店有效治理結(jié)構(gòu)的組建還處于摸索階段，尚未有效發(fā)揮作用。還有現(xiàn)行內(nèi)部財務(wù)管理制度基本上是代理人主導(dǎo)型的，它充分體現(xiàn)了代理人的管理意志和控制意圖，因而是一種不完善的財務(wù)管理制度，存在以下薄弱環(huán)節(jié)。

(一)財務(wù)管理相對松散

當(dāng)前我國很多酒店發(fā)展成了連鎖酒店，規(guī)模得到擴(kuò)，具有一定的規(guī)模效應(yīng)，但由于發(fā)展速度過快，規(guī)模過大，極易在財務(wù)管理方面形成過度分權(quán)，母公司的財務(wù)管理制度形同虛設(shè)的狀況，母公司不能從戰(zhàn)略高度來統(tǒng)一安排各連鎖酒店的投資、融資活動，也無力制約各連鎖酒店的投資活動和融資活動，影響了酒店整體效益的發(fā)揮。

(二)財務(wù)信息質(zhì)量低下

以前酒店經(jīng)營業(yè)績的考核指標(biāo)過于單一，過分強(qiáng)調(diào)收入指標(biāo)和利潤指標(biāo)，忽視對酒店經(jīng)營質(zhì)量、經(jīng)營效率和資金回收期等重要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的分析考核，缺乏現(xiàn)金流管理理念，造成一方面相當(dāng)多的貨款無法及時收回，長期掛賬，甚至造成呆賬、壞賬，給酒店造成重大經(jīng)濟(jì)損失，另一方面是酒店資金緊張，不能滿足發(fā)展和投資的需要，不得不以高利率向各方融資，增加了酒店的資金成本。同時由于一些子公司與相關(guān)合作伙伴財務(wù)核算不統(tǒng)一、不規(guī)范，財務(wù)信息不能真實(shí)、完整地反映酒店的經(jīng)營成果和財務(wù)狀況，致使會計師事務(wù)所對很多單位的年度審計報告均出具保留意見。

(三)財務(wù)協(xié)調(diào)手段匱乏，整體優(yōu)勢難以發(fā)揮

由于我國很多酒店并非通過產(chǎn)權(quán)紐帶聯(lián)結(jié)起來的，內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)相對松散，尚未形成酒店利益的整體意識，缺乏應(yīng)有的凝聚力，往往過于強(qiáng)調(diào)局部利益，不能站在全局的高度統(tǒng)籌安排酒店財務(wù)管理工作，致使財務(wù)協(xié)調(diào)手段缺乏，未能形成協(xié)同效應(yīng)，其整體規(guī)模優(yōu)勢也難以得到發(fā)揮。

(四)財務(wù)管理缺乏全程性

以前酒店財務(wù)管理主要集中于事后控制，重在對支出的統(tǒng)計分析，但缺乏必要的事前預(yù)算和事中控制，同時內(nèi)部審計力量薄弱也難以適應(yīng)酒店發(fā)展的需要。因此，現(xiàn)階段酒店業(yè)迫切需要構(gòu)建一個滿足酒店發(fā)展需要的財務(wù)管理體系，這主要包括資本控制、目標(biāo)管理、組織控制、人員控制、制度控制、監(jiān)督激勵、業(yè)績評價等方面，它們之間既相互獨(dú)立，又相互影響，從而形成酒店財務(wù)管理的完整體系。

二、實(shí)現(xiàn)酒店可持續(xù)發(fā)展的財務(wù)管理應(yīng)對措施

在市場經(jīng)濟(jì)下，各酒店要進(jìn)一步加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)，高度重視當(dāng)前財務(wù)工作中存在的突出問題，認(rèn)真查找、分析原因，強(qiáng)化責(zé)任，完善相關(guān)制度和措施；要把查找管理薄弱環(huán)節(jié)、結(jié)合自身實(shí)際建立健全相關(guān)財務(wù)制度、并采取切實(shí)措施確保其有效執(zhí)行作為當(dāng)前財務(wù)工作的重點(diǎn)，以保持良好的資本結(jié)構(gòu)，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，創(chuàng)新管理手段；以提高酒店獲利能力為基礎(chǔ)，還要重視人力資源管理戰(zhàn)略，不加強(qiáng)內(nèi)部有效管理，促進(jìn)持續(xù)健康發(fā)展，以適應(yīng)新時期參與市場競爭、行業(yè)競爭的需要。

(一)保持良好的資本結(jié)構(gòu)

經(jīng)營酒店的財務(wù)風(fēng)險很大，而防范財務(wù)風(fēng)險的主要措施就是要保持良好的資本結(jié)構(gòu)。建立一個良好的資本結(jié)構(gòu)，在負(fù)債總額、期限結(jié)構(gòu)、資本成本等方面必須依托有效的現(xiàn)金支付能力，或者必須通過預(yù)算合理安排好現(xiàn)金流入與流出的協(xié)調(diào)匹配關(guān)系。因此酒店不能盲目利用財務(wù)杠桿，尤其是不能在條件不具備的情況下利用財務(wù)杠桿。最重要的在于建立一系列財務(wù)管理實(shí)施審批制度。如借款審批制度、對外投資及資產(chǎn)管理制度、項目可行性和不可行性研究制度等，并加大執(zhí)行力度，確保其落到實(shí)處。

(二)提高酒店獲利能力

獲利能力是指酒店獲得利潤及其成長的能力，作為以盈利為目的的酒店必須能夠獲利，才有存在的價值和可能。影響酒店獲利能力的因素主要有投資報酬率、資本成本等。因此提高酒店獲利能力的方法與手段主要有以下幾種：(1)提高投資報酬率。對酒店而言，提高投資報酬率就是要加強(qiáng)對投資項目的評價，可以采用凈現(xiàn)值、現(xiàn)值指數(shù)法、內(nèi)含報酬率法等方法對投資項目進(jìn)行分析評價，充分利用這些指標(biāo)對各投資項目進(jìn)行衡量篩選，并從中選擇最優(yōu)的投資項目，其次還要強(qiáng)化風(fēng)險意識，加強(qiáng)投資風(fēng)險的控制，確保投資項目的安全。(2)降低資金成本。資金成本是酒店籌資和使用其他單位的資金而付出的代價，體現(xiàn)為融資所要求的最低報酬率。按照一般財務(wù)理論，權(quán)益融資成本要高于負(fù)債融資成本，另外流動負(fù)債比長期負(fù)債成本低，酒店應(yīng)當(dāng)盡可能利用賒購等商業(yè)信用手段進(jìn)行融資，以降低融資成本，增加酒店的收益。

(三)重視人力資源管理戰(zhàn)略

在知識經(jīng)濟(jì)時代，資本無疑是一種戰(zhàn)略資源，經(jīng)濟(jì)增長取決于資本和勞動力的投入。而在知識社會就要采取人力資源戰(zhàn)略管理，即應(yīng)用戰(zhàn)略管理原理來管理公司的人力資源，酒店通過人力資源管理的一系列活動，如招聘、選拔、培訓(xùn)和發(fā)展、績效評估、薪酬決策等來實(shí)現(xiàn)酒店經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)，從而提高酒店財務(wù)內(nèi)部管理能力，主要是在實(shí)現(xiàn)社會價值的同時降低酒店運(yùn)行成本，盡可能創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益。

(四)結(jié)合自身實(shí)際，選擇最合適的管理方式

酒店的內(nèi)部財務(wù)管理不應(yīng)是教條式的，也不是書本化的，不能隨意照搬照用網(wǎng)絡(luò)上的或其他酒店的財務(wù)管理制度。酒店內(nèi)部財務(wù)管理是一個綜合的經(jīng)濟(jì)活動，是一個需要仔細(xì)分析投入產(chǎn)出的經(jīng)濟(jì)活動、不是內(nèi)部控制制度所能涵蓋的。具體來說，酒店內(nèi)部財務(wù)管理的方法要從整體利益出發(fā)，而不能僅僅考慮部門利益而凌駕于酒店整體利益之上。那么，就應(yīng)該根據(jù)新時期的管理要求充分結(jié)合酒店實(shí)際狀況選擇最適合酒店目前這樣一個階段的內(nèi)部財務(wù)管理方式，并強(qiáng)化管理，不斷提高經(jīng)營管理水平，充分發(fā)揮出管理效應(yīng)，增強(qiáng)經(jīng)營效益，實(shí)現(xiàn)健康、持續(xù)發(fā)展。

(五)利用合理的存貨計價方法進(jìn)行避稅籌劃

存貨的發(fā)出計價，稅法允許按實(shí)際成本或按計劃成本，同為實(shí)際成本計價又有加權(quán)平均，移動平均，先進(jìn)先出，后進(jìn)先出和個別計價法等多種方法可供選擇。銷貨成本=期初存貨+本期存貨-期末存貨。通常在物價持續(xù)上漲的情況下選擇后進(jìn)先出法計價，可以使期末存貨成本降低，本期銷貨成本提高，酒店應(yīng)納所得稅額相對減少，從而達(dá)到減輕酒店所得稅負(fù)擔(dān)的目的。反之在物價持續(xù)下降的情況下則應(yīng)選擇先進(jìn)先出法計價，才能減輕酒店的所得稅負(fù)擔(dān)。而在物價上下波動的情況下，則宜采用加權(quán)平均法或移動加權(quán)平均法對存貨進(jìn)行計價，以避免因各期利潤忽高忽低造成酒店各期應(yīng)納稅所得額上下波動增加酒店安排應(yīng)用資金的難度。

總之，在市場經(jīng)濟(jì)條件下，面對日益激烈的市場競爭，酒店在發(fā)展過程中，應(yīng)著重抓好可持續(xù)發(fā)展財務(wù)管理制度的制定，并確保有效實(shí)施，不斷增強(qiáng)管理能力，提升盈利能力，努力提高經(jīng)濟(jì)效益參與市場競爭的能力，以求能夠在激烈的市場競爭中立于不敗之地，并在競爭中不斷壯大，實(shí)現(xiàn)自身的健康、穩(wěn)定發(fā)展。

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