李亞均

組織結(jié)構(gòu)分析

公司概述。該建筑工程公司為國(guó)有建筑企業(yè)，在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方面自主經(jīng)營(yíng)，自負(fù)盈虧，獨(dú)立核算，公司的重大決策權(quán)和領(lǐng)導(dǎo)班子成員的人事任免權(quán)歸屬于集團(tuán)有限公司。公司重組后，原三家單位職工計(jì)552人進(jìn)入本公司。本著穩(wěn)定原則，公司職能機(jī)構(gòu)及人員配置基本上是三家單位的簡(jiǎn)單合并相加，與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模相比，整個(gè)機(jī)構(gòu)顯得臃腫龐大。經(jīng)過九年歷程之后，公司現(xiàn)在仍有在冊(cè)職工354人。九年的過渡，公司的發(fā)展與改革也到了關(guān)鍵時(shí)期。

公司變革前組織結(jié)構(gòu).

現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)存在的問題

第一，受國(guó)有企業(yè)特性制約。國(guó)有企業(yè)與私營(yíng)企業(yè)是不同的。不僅要履行經(jīng)濟(jì)功能，還要履行政治功能。這在相當(dāng)程度上降低了企業(yè)的效率，影響了經(jīng)濟(jì)功能的發(fā)揮。

第二，直線職能結(jié)構(gòu)的內(nèi)生缺陷。對(duì)各層次的管理者尤其是高層管理者的要求特別高，他們要承擔(dān)有關(guān)層次的各類管理工作。因而，在工作中難免會(huì)顧此失彼，出現(xiàn)失誤。

第三，管理體系缺乏彈性，管理跨度太大。從組織運(yùn)行狀況看，管理結(jié)構(gòu)最根本的職能要求是系統(tǒng)性和高效性，公司目前遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有達(dá)到，現(xiàn)在運(yùn)行的這種“頭重足輕”的組織結(jié)構(gòu)模式，很大程度上削弱了企業(yè)組織的發(fā)展。部門之間缺乏溝通與協(xié)調(diào)機(jī)制。公司在工作的溝通與協(xié)調(diào)的欠缺，部門間的溝通和聯(lián)系的通道與方法不統(tǒng)一，缺乏彼此間的協(xié)調(diào)。

第四，職能與職責(zé)定位不清。部門職能設(shè)置不完善。公司從組建到現(xiàn)在，不同的時(shí)期都在增加不同的職能部門及相應(yīng)人員，沒有按照系統(tǒng)管理的思想，進(jìn)行管理組織規(guī)劃整合，也沒有進(jìn)行部門職能的系統(tǒng)規(guī)劃。崗位職責(zé)不清晰，一些重要崗位職責(zé)不清，公司機(jī)關(guān)關(guān)鍵部門的關(guān)鍵崗位人員其職責(zé)抽象化，不具體。

第五，工作流程缺乏清晰的線條。分包合同評(píng)審要由六部門三個(gè)領(lǐng)導(dǎo)簽字，一份合同評(píng)審需一周且更長(zhǎng)，程序繁雜，管理路線長(zhǎng)，存在人人簽字、人人不管的現(xiàn)象，即不能實(shí)現(xiàn)管理高效，也不能實(shí)現(xiàn)責(zé)任明確，無主次責(zé)任之分。

以上問題反映出公司因機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事而效率低下，因此筆者認(rèn)為公司如果要適應(yīng)當(dāng)前及未來市場(chǎng)與競(jìng)爭(zhēng)的需要，不斷提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，變革現(xiàn)有的管理組織結(jié)構(gòu)體系顯得尤為迫切和必要。

公司組織變革的原則

第一，企業(yè)的發(fā)展與環(huán)境的變化需要。

第二，清晰界定部門、個(gè)人職責(zé)，避免多頭負(fù)責(zé)，促進(jìn)績(jī)效提高。

第三，管理扁平化，授權(quán)充分，減少責(zé)任重疊，提高運(yùn)作效率。借用系統(tǒng)論的觀點(diǎn)，組織設(shè)計(jì)也就是要發(fā)揮整體大于部分之和的優(yōu)勢(shì)，使用有限的人力資源形成最佳的綜合效果。

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的理論要點(diǎn)

第一，在企業(yè)組織設(shè)計(jì)過程中，要從組織目標(biāo)出發(fā)，確定組織職能，然后進(jìn)行分工工作（部門化、崗位化）。具體開展時(shí)，工作思路是內(nèi)、外結(jié)合。即內(nèi)部關(guān)注企業(yè)的組織診斷；外部關(guān)注組織設(shè)計(jì)相關(guān)的理念及標(biāo)桿企業(yè)的分析。施工企業(yè)組織結(jié)構(gòu)重心在于工程項(xiàng)目層面，公司對(duì)其管理模式有兩個(gè)選項(xiàng)：一是多部門對(duì)下；二是歸口管理。前者適用于以專業(yè)化管理為基礎(chǔ)的精細(xì)化管理，后者利于于管理模式的統(tǒng)一和重復(fù)工作的減少。目前我公司按照工程項(xiàng)目管理規(guī)范，參照標(biāo)桿企業(yè)的做法，企業(yè)對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行歸口管理是最終選擇。在公司管理層面，組織職能的部門化，也存在兩種模式的選擇：綜合化和專業(yè)化。我們將采用專業(yè)化分工的部門設(shè)置模式，對(duì)于一些職能綜合性較強(qiáng)的部門，可以對(duì)部門內(nèi)部進(jìn)行專業(yè)化分科，為應(yīng)市場(chǎng)現(xiàn)狀和企業(yè)當(dāng)務(wù)之急。這樣一來，公司一項(xiàng)目?jī)杉?jí)管理層就以專業(yè)化的歸口管理連接起來了。

第二，組織變革的崗位設(shè)計(jì)工作中，遵循因事設(shè)崗的原則，克服因人設(shè)崗的誤區(qū)

從理論上講，因人設(shè)崗的設(shè)計(jì)思想，會(huì)造成組織的功效發(fā)揮簡(jiǎn)單地基于現(xiàn)有資源。它忽視了組織目標(biāo)和企業(yè)發(fā)展需要。在這種情況下，往往會(huì)產(chǎn)生組織效率逐步降低，內(nèi)部的業(yè)績(jī)管理體系難以建立等弊病，因?yàn)樗龅氖虑榭赡懿⒉荒転槠髽I(yè)的發(fā)展創(chuàng)造價(jià)值。

可能是受到傳統(tǒng)的文化的影響，國(guó)內(nèi)的企業(yè)管理中更加注重的是“人治”——即依靠與人這間的信賴與默契建立起來管理的秩序，而并非像西方企業(yè)那樣更加注重制度建設(shè)和流程化運(yùn)行。這種特殊的企業(yè)文化背景，須引起高度重視，鄭重對(duì)待。這就需要在組織變革的過程中積極地思考和應(yīng)對(duì)如何在“因人設(shè)崗”和“因事設(shè)崗”之間找到突破點(diǎn)和轉(zhuǎn)換方式。

具體而言，就是需要對(duì)實(shí)施組織變革企業(yè)內(nèi)部的文化因素進(jìn)行充分的研究，并找到影響思想觀念轉(zhuǎn)變的途徑，逐步推進(jìn)。在組織變革調(diào)整中，還要重視目標(biāo)方案的設(shè)計(jì)和現(xiàn)實(shí)階段的方案設(shè)計(jì)兩個(gè)層面的問題。在關(guān)注現(xiàn)階段實(shí)施方案的執(zhí)行的同時(shí)，能夠不斷地強(qiáng)化目標(biāo)方案的理念灌輸，整個(gè)組織后續(xù)的演進(jìn)方向就能夠得到保障。

第三，充分認(rèn)識(shí)，系統(tǒng)規(guī)劃。企業(yè)是一個(gè)系統(tǒng)而又復(fù)雜的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)組織體，而且又是一個(gè)開放和動(dòng)態(tài)的有機(jī)體，進(jìn)行組織設(shè)計(jì)時(shí)，必須著眼于這個(gè)組織的整體性和系統(tǒng)性，同時(shí)又要考慮到各個(gè)不同組織之間的差異性和矛盾關(guān)系。在整個(gè)組織變革中，“頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳”的做法往往會(huì)因?yàn)闆]有全面和系統(tǒng)的考慮的安排，而造成組織結(jié)構(gòu)的無序和業(yè)務(wù)流程的混亂。要避免這種現(xiàn)象的出現(xiàn)，就必須建立系統(tǒng)化的工作思路。

第四，充分發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)功能，全力推進(jìn)組織變革。所謂領(lǐng)導(dǎo)就是設(shè)定方向，爭(zhēng)取認(rèn)同，引發(fā)動(dòng)機(jī)，激勵(lì)人心的功能。真正的領(lǐng)導(dǎo)能力是一種難以捉摸的特質(zhì)，組織若是缺乏領(lǐng)導(dǎo)，整體發(fā)展將趨緩、停滯不前，甚至迷失方向。約翰?科特博士認(rèn)為，企業(yè)在變革時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)的因素往往重于管理的因素，而通常需要變革的企業(yè)組織反而因?yàn)楣芾磉^度而無法回應(yīng)環(huán)境變遷（科特，1999）。反應(yīng)過慢的企業(yè)，而由于這類企業(yè)多為存在已有一段時(shí)間而且在環(huán)境的驚濤駭浪中被打得步履不穩(wěn)，只有招架的份兒，欲變革時(shí)往往為時(shí)已晚，企業(yè)內(nèi)部再多的標(biāo)準(zhǔn)、制度也無法力挽狂瀾。因此，此時(shí)最需具有領(lǐng)導(dǎo)能力的主事者，能創(chuàng)造、溝通遠(yuǎn)景與策略，并且能將追隨者的潛力予以發(fā)掘出來，使中高層管理者負(fù)責(zé)日常管理的責(zé)任，而領(lǐng)導(dǎo)者則扮演觸媒劑的角色。針對(duì)大部分的企業(yè)只注重管理層面（組織架構(gòu)、各種規(guī)定政策），而忽略了創(chuàng)新、激勵(lì)與溝通遠(yuǎn)景、發(fā)揮成員潛力等領(lǐng)導(dǎo)因素，科特博士特別強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)與管理為鳥之又翼、車之兩輪，缺一則失之不均衡，企業(yè)更應(yīng)注意培養(yǎng)未來之領(lǐng)導(dǎo)人，以及配合變革需求以釋放潛能的領(lǐng)導(dǎo)方式，通過正確的價(jià)值觀，在成員中建立信任，發(fā)掘成員的希望與理想，以產(chǎn)生驚人的爆炸力，從而使得企業(yè)在變革中重新茁壯成長(zhǎng)。

變革的具體方案

第一，充實(shí)和調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)班子成員及其職責(zé)。改變?cè)?名領(lǐng)導(dǎo)班子成員和3名總助管理經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)現(xiàn)狀，調(diào)整7名領(lǐng)導(dǎo)班子成員，不再設(shè)總助職務(wù)?？偨?jīng)理全面主持公司行政工作。黨委書記兼副總經(jīng)理負(fù)責(zé)公司黨務(wù)和人力資源管理。生產(chǎn)副總經(jīng)理負(fù)責(zé)公司施工管理、工程質(zhì)量管理、技術(shù)管理、安全與文明施工管理。

經(jīng)營(yíng)副總經(jīng)理主管公司經(jīng)營(yíng)工作。工會(huì)主席負(fù)責(zé)工會(huì)、物業(yè)管理。總工程師負(fù)責(zé)施工技術(shù)管理?？倳?huì)計(jì)師負(fù)責(zé)企業(yè)資金管理、成本管理、債權(quán)債務(wù)。

第二，各部室主要職責(zé)。市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)部：由經(jīng)營(yíng)、造價(jià)、技術(shù)三部分組成。負(fù)責(zé)承接各類型的房屋建筑，建安風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控與合同管理，造價(jià)分析與預(yù)算管理，客戶關(guān)系管理及工程回訪。工程管理部：由勞務(wù)、材料、機(jī)械設(shè)備、質(zhì)量安全和內(nèi)業(yè)技術(shù)組成。負(fù)責(zé)公司的工程施工管理、安全文明施工、評(píng)優(yōu)報(bào)獎(jiǎng)、安全質(zhì)量事故處理， 生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)和分析，生產(chǎn)物資管理和勞務(wù)、材料、設(shè)備招投標(biāo)工作，分包合同的簽訂與管理，用戶保修服務(wù)工作。成本部： 指導(dǎo)督促項(xiàng)目預(yù)結(jié)算。組織編制項(xiàng)目成本預(yù)算。提出項(xiàng)目考核指標(biāo)建議。參與大宗材料采購(gòu)招標(biāo)、工程分包、勞務(wù)分包的招標(biāo)管理和合同簽訂，負(fù)責(zé)工程分包、勞務(wù)分包、工程材料量?jī)r(jià)審核及機(jī)械費(fèi)用結(jié)算審核工作。 項(xiàng)目成本過程控制，并按月編制項(xiàng)目責(zé)任成本表，根據(jù)項(xiàng)目成本收支信息，提出成本控制建議并監(jiān)督控制成本。 項(xiàng)目資金支付審核控制。項(xiàng)目成本階段分析及竣工后項(xiàng)目成本對(duì)比分析。技術(shù)部：負(fù)責(zé)工法、新技術(shù)、新工藝的開發(fā)與運(yùn)用，信息化建設(shè)，投標(biāo)技術(shù)方案的確定，工程施工組織設(shè)計(jì)的審批，安全質(zhì)量環(huán)境職業(yè)危害管理和QC活動(dòng)的開展。財(cái)務(wù)部：負(fù)責(zé)建立健全公司財(cái)務(wù)管理制度并監(jiān)督執(zhí)行，組織財(cái)務(wù)預(yù)算、會(huì)計(jì)核算及財(cái)務(wù)報(bào)表的編制工作并進(jìn)行動(dòng)態(tài)分析，資金管控，債權(quán)債務(wù)、項(xiàng)目月結(jié)成本的控制和會(huì)計(jì)事務(wù)工作。人力資源部：負(fù)責(zé)人力資源戰(zhàn)略計(jì)劃的擬定與組織實(shí)施，公司人才的引進(jìn)、考核、培訓(xùn)、激勵(lì)、儲(chǔ)備，職工薪酬與績(jī)效考核，人事勞動(dòng)事務(wù)管理，包括勞動(dòng)合同管理、員工調(diào)配、檔案管理、執(zhí)業(yè)資格的注冊(cè)及保險(xiǎn)業(yè)務(wù)辦理等。監(jiān)察審計(jì)部：負(fù)責(zé)對(duì)公司效能監(jiān)察與專項(xiàng)督察，違規(guī)失職行為進(jìn)行查處，對(duì)施工生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)察并提出建議，以及信訪管理、案件檢查與審理和中層干部的離任審計(jì)和項(xiàng)目的獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)審計(jì)。黨群工作部：負(fù)責(zé)公司黨、工、團(tuán)組織管理工作，后備干部的培養(yǎng)、考察、推薦工作，開展民主管理、勞動(dòng)保護(hù)及權(quán)益保障工作，負(fù)責(zé)企業(yè)文化建設(shè)、文明單位創(chuàng)建、新聞報(bào)道和宣傳等工作。物業(yè)保障部：負(fù)責(zé)公司治安綜合治理、消防安全工作，集體戶口管理，內(nèi)部矛盾糾紛處理和公司辦公區(qū)域內(nèi)住宅的水電房租費(fèi)收交、房屋維修、環(huán)境衛(wèi)生等，做好后勤服務(wù)，保證公司及員工生命財(cái)產(chǎn)安全和企業(yè)穩(wěn)定工作。總經(jīng)理辦公室：負(fù)責(zé)公司行政綜合事務(wù)，包括會(huì)務(wù)工作、公文處理、印鑒管理、車輛管理、辦公用品發(fā)放、檔案管理和內(nèi)部的溝通協(xié)調(diào)。

第三，部門負(fù)責(zé)人和一般科室成員的聘用。原部門負(fù)責(zé)人統(tǒng)一免職，新設(shè)立的部門其負(fù)責(zé)人和一般科室成員的聘用，堅(jiān)持公開、平等、擇優(yōu)的原則，注重德才表現(xiàn)和工作能力，以崗定人，采取競(jìng)爭(zhēng)與擇優(yōu)、自薦與推薦相結(jié)合的方式，不局限于現(xiàn)有人員可在全公司和集團(tuán)范圍內(nèi)由公司領(lǐng)導(dǎo)推薦和競(jìng)聘，部門負(fù)責(zé)人只設(shè)正職，不設(shè)副職，一般科室成員由部門負(fù)責(zé)人推薦和自薦，經(jīng)民主測(cè)評(píng)報(bào)公司批準(zhǔn)。

第四，建立工作流程。在明確公司經(jīng)營(yíng)管理的主要環(huán)節(jié)及部門項(xiàng)目之間的相互關(guān)系，摒棄以往的手續(xù)繁雜、時(shí)間長(zhǎng)的辦事程序。盡可能地減少管理層次和管理路線，在可控狀態(tài)下實(shí)行“順序服從”，使流程清晰，便于操作，從而提高管理效率。

總之，國(guó)有建筑企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)的要想成功變革，首先，要統(tǒng)一思想，提高認(rèn)識(shí)。市場(chǎng)給企業(yè)帶來危機(jī)，環(huán)境變化莫測(cè)，組織結(jié)構(gòu)理所當(dāng)然應(yīng)隨之變化，因此調(diào)整是企業(yè)正常的組織變革；其次，需加強(qiáng)溝通。要讓職工清楚，調(diào)整事關(guān)企業(yè)的生存及穩(wěn)定發(fā)展，也關(guān)系到每個(gè)職工的切身利益，確保調(diào)整方案的平穩(wěn)實(shí)施。最后，加強(qiáng)紀(jì)律，嚴(yán)格要求。部門必須作好工作的銜接與過渡，必須作到資料、檔案、文件、票據(jù)完整不丟失。

（作者供職于四川華西集團(tuán)有限公司第八建筑工程公司）