秦皇島職業(yè)技術學院 宋志艷 李明

1 平衡計分卡簡介

“平衡計分卡(下文簡稱BSC)”是1992年復興方案公司總裁諾頓和哈佛商學院的卡普蘭教授共同開發(fā)的[1]。平衡計分卡是通過四個方面來測評企業(yè)的業(yè)績：從財務角度(怎樣為股東創(chuàng)造價值)。從顧客角度(如何滿足客戶需求)，從內部流程角度(如何進行企業(yè)內部考核)，從學習和成長角度(企業(yè)能否繼續(xù)創(chuàng)造價值)。平衡計分卡的出現(xiàn)，改變了財務指標一統(tǒng)天下，績效測評指標極端失衡的狀況，成為企業(yè)戰(zhàn)略實施的重要工具。

《哈佛商業(yè)評論》將其列為20世紀最為有影響力的75個理念之一。BSC逐漸發(fā)展到今天，不僅作為了一種績效評價工具，更是作為一種戰(zhàn)略管理工具、一個溝通工具，被越來越多的營利性組織和非營利性組織在實踐廣泛應用。其構成原理如圖1所示。

圖1 平衡記分卡框架圖

平衡計分卡與傳統(tǒng)評價體系比較，具有如下特點：

1.1 平衡計分卡克服了財務與財務指標的不平衡

平衡計分卡源自于解決單一財務指標的弊端，它要求從財務和非財務的角度去思考公司戰(zhàn)略目標及考核指標。我們知道財務指標的結果具有滯后性，它只能反映該公司以前所發(fā)生的財務狀況，而不能告訴企業(yè)通過何種方式去改善業(yè)績。財務與非財務的平衡強調的是企業(yè)不僅要關注財務績效，更要關注于對財務績效產生直接影響的驅動因素。

1.2 平衡計分卡克服了短期目標與長期目標的不平衡

平衡計分卡既關注短期的經營目標和績效指標，也要關注長期的戰(zhàn)略目標與績效指標。也就是說平衡計分卡既關注了企業(yè)的長期發(fā)展，也關注了近期目標的完成，使企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和年度計劃得到有效的結合，保證企業(yè)的年度計劃和企業(yè)的長遠發(fā)展方向保持一致。

1.3 平衡計分卡克服了企業(yè)內部與外部的不平衡

平衡計分卡將評價的視線范圍由傳統(tǒng)上的只注重企業(yè)內部評價，擴大到企業(yè)外部，包括股東、顧客。關注了公司內外的相關利益方，能有效地實現(xiàn)外部(如客戶和股東)與內部(如流程和員工)衡量之間的平衡。

1.4 平衡計分卡克服了前置與滯后的不平衡

平衡計分卡中強調領先與滯后的平衡主要涉及到兩個層面。一方面強調的是企業(yè)不僅要關注事后的結果，更要關注影響結果的因素和過程。另一方面強調的是企業(yè)既關注哪些能反映企業(yè)過去績效的滯后性指標，也要關注能反映、預測企業(yè)未來績效的領先指標。

2 實施平衡計分卡的條件

首先，一個企業(yè)要有一個確定的目標、戰(zhàn)略為導向。平衡計分卡的成功之處就是將企業(yè)戰(zhàn)略置于管理的中心，所以企業(yè)要應用平衡計分卡，須以戰(zhàn)略作為企業(yè)的導向。即使企業(yè)沒有制定明確有效的戰(zhàn)略，但只要企業(yè)有一個長遠的發(fā)展目標，企業(yè)也可以引進平衡計分卡。并且在引入平衡計分卡后，還可以幫助企業(yè)重新認識和制定企業(yè)的戰(zhàn)略。

其次，一個企業(yè)要具有良好的管理基礎。企業(yè)在實施平衡計分卡時，如企業(yè)已具備良好的基礎管理，那么在實施的過程中就會取得良好的效果。企業(yè)的基礎管理包括人力資源管理、戰(zhàn)略管理、質量管理、生產管理、成本管理、采購管理、營銷管理等等。

最后，一個企業(yè)要面臨較大的外部競爭壓力。面臨的這種競爭壓力同時要被企業(yè)而感知，隨著經濟全球化的不斷加劇，我國所有的外貿企業(yè)面臨著越來越嚴峻的競爭形勢，這種壓力既有外部競爭壓力，也有內部本身的壓力。而從另一方面講，競爭的壓力更是企業(yè)謀求發(fā)展不斷進步的根本的內在動因，如何把壓力轉變?yōu)閯恿Γ@也正好是平衡計分卡能夠實施的根本原因。但采取行動的前提是這種競爭已經被企業(yè)所感知。

3 外貿企業(yè)平衡計分卡的實施

我國加入世貿組織以后，我國在對外貿易領域的改革不斷擴大和深化，外貿企業(yè)面臨著國內國際雙重競爭與挑戰(zhàn)，但同時也充滿了機遇。外貿企業(yè)如何提高其自身的創(chuàng)新能力，提高其對內對外的競爭能力，這是外貿企業(yè)亟待解決的戰(zhàn)略問題。外貿企業(yè)要加強創(chuàng)新意識，制定出適合本企業(yè)自身發(fā)展需要的經營管理理念，制定出自己獨特的市場創(chuàng)新戰(zhàn)略。為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，必須選擇可行的執(zhí)行策略。而平衡計分卡可以作為一個策略實施工具，建立外貿企業(yè)的平衡計分卡要通過這樣一個系統(tǒng)化的過程來完成。企業(yè)內部達成共識并弄清楚如何把其使命和戰(zhàn)略變成經營目標和評估手段。為了能更好地實施平衡計分卡，為順利建立平衡計分卡制度，同時收集與之相關的信息，企業(yè)的高層管理層需要給予更多支持，同時成立專門小組，集各級部門集體智慧，為建立平衡計分卡實施過程建立一個總體框架。因此高層管理者在建立并實施平衡計分卡的過程中起著至關重要的作用，如果高層管理者不重視，不倡導，平衡計分卡的制定和實施將會導致整個計劃的失敗?，F(xiàn)在為一個出口為主的外貿公司建立平衡計分卡體系，見表1。

表1 外貿企業(yè)平衡計分卡體系

平衡計分卡的戰(zhàn)略評估指標分為和績效使然因素，這是一份好的平衡計分卡所必須的。通過實施績效使然因素(提前指標)，外貿企業(yè)可以改善業(yè)績，因此這是一種有效手段，它與衡量結果的指標(遲滯指標)構成了因果關系，績效使然因素是原因，遲滯指標是結果，光有遲滯指標而沒有提前指標，則無法說明怎樣才能取得結果，而且遲滯指標不能及時顯示戰(zhàn)略是否正在成功地實施[2]。

至此，結合以上的分析，可以對外貿企業(yè)平衡計分卡的四個方面的目標和指標進行確定，據此可以勾畫出外貿企業(yè)的平衡計分卡體系[3]。如圖2所示：

圖2 外貿企業(yè)平衡計分卡

4 結語

戰(zhàn)略的制定和實施是一個互動的過程，通過使用平衡計分卡評價本公司的各項指標和經營業(yè)績后，各層管理者們了解了戰(zhàn)略執(zhí)行情況，可對戰(zhàn)略的下一步進行檢驗和調整。在戰(zhàn)略實施階段，平衡計分卡主要是一個戰(zhàn)略實施機制，它把組織的戰(zhàn)略和一套的衡量指標相聯(lián)系，彌補了制定戰(zhàn)略和實施戰(zhàn)略間的差距。傳統(tǒng)的組織管理體制在實施戰(zhàn)略過程中存在很多缺點：有的是有戰(zhàn)略卻無法實施，沒有可操作性；有的是長期的戰(zhàn)略和短期發(fā)展目標相脫節(jié)、相背離；更有的是發(fā)展戰(zhàn)略沒有同下級基層員工的目標和利益相掛鉤，這樣，使戰(zhàn)略處于被擱置的狀態(tài)。因此，要實現(xiàn)外貿企業(yè)的戰(zhàn)略目標，除了要制定適合企業(yè)的戰(zhàn)略實施策略，還要以平衡計分卡作為戰(zhàn)略實施的評價方法。平衡計分卡通過對公司各種要素之間進行整合，讓管理者能同時考慮企業(yè)各職能部門在企業(yè)整體中的不同作用與功能，使他們認識到某一領域的工作改進可能是以其他領域的退步為代價換來的，促使企業(yè)管理部門考慮決策時要從企業(yè)的立場出發(fā)，慎重選擇可行方案。

[1]Gary Hame, C.K.Prahalad.Corporate Imagination And Expeditionary.Marketing Harvard Business Review, 2001,(3).

[2]Lele, M.M & J.N., Sheth.The Customer Is Key.Motivation and organizational climate,2002,(2).

[3]張悅政,欒慶偉.基于平衡記分卡的戰(zhàn)略實施框架研究[J].中國軟科學,2007,(2).