徐 輝

(四川明珠集團(tuán)有限責(zé)任公司,四川射洪 629200)

1 概 述

為了實(shí)行農(nóng)電營銷精細(xì)化管理,應(yīng)對人員、機(jī)構(gòu)、制度、指標(biāo)各方面進(jìn)行認(rèn)真分析,找出過去管理工作中存在的問題,建立適合目前農(nóng)村電氣化需求的管理模式。人們常說“安全為了生產(chǎn),生產(chǎn)為經(jīng)營服務(wù)”。在保證安全生產(chǎn)的同時,必須強(qiáng)化經(jīng)營管理,向經(jīng)營要效益,才能更好地促進(jìn)企業(yè)飛速發(fā)展。而要優(yōu)化經(jīng)營管理,其出發(fā)點(diǎn)則必須是以強(qiáng)化營銷管理為前提。所謂營銷管理則是以內(nèi)部建章立制為基礎(chǔ)、以精細(xì)化分工為目的、以各專業(yè)化小組互相監(jiān)督為過程、以各級內(nèi)部核查為手段,通過分級實(shí)施內(nèi)控監(jiān)督管理,實(shí)現(xiàn)經(jīng)營各環(huán)節(jié)間的透明、高效運(yùn)作和閉環(huán)管理,以精細(xì)化管理提升整體經(jīng)營管理水平,從而實(shí)現(xiàn)降損增效的目的。

2 以往農(nóng)電營銷管理存在的主要問題

(1)農(nóng)電營銷管理規(guī)章制度不全。明珠公司系統(tǒng)對一級營銷管理歷經(jīng)多年的完善,初步形成了一套內(nèi)控管理流程。三年來,公司正式員工直接抄核收管理到各農(nóng)村客戶,范圍更加廣泛,基層營銷管理方面更顯得尤為重要。各基層供電所從運(yùn)行、維護(hù)、巡檢、消缺、客戶新裝報修到抄核收是全過程的服務(wù),已成為一個“小供電公司”。但營銷管理在崗位細(xì)化、職責(zé)細(xì)分、業(yè)擴(kuò)流程方面仍沿用的是公司原用的一級系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn),實(shí)施細(xì)則未能明確到各細(xì)化的崗位上,出現(xiàn)問題無具體的參照處理流程和標(biāo)準(zhǔn)。

(2)農(nóng)電專業(yè)化分工的精細(xì)化管理界線在各專業(yè)化小組之間沒有進(jìn)一步明確?？蛻綦娏侩娰M(fèi)、臺區(qū)線損出現(xiàn)異常時,各分所對專業(yè)化小組分工不一致,運(yùn)維班與營銷班不能很好地配合、協(xié)調(diào)檢查核實(shí),問題處理周期被人為延長。

(3)考核指標(biāo)不明確。各供區(qū)沒有針對性的指標(biāo),比如線損率、故障率、電壓合格率、電費(fèi)回收率。沒有目標(biāo)就沒有方向,沒有方向就沒有具體的措施。

(4)機(jī)構(gòu)設(shè)置復(fù)雜,人員多。個別營銷人員思想消極,怠慢工作。此次專業(yè)化分工,基本上將業(yè)務(wù)技能強(qiáng)、專業(yè)知識精的技能型人才劃入了待遇較好的運(yùn)維班,而營銷班則基本上是相對較弱的人員,個別人業(yè)務(wù)技能差,連基本的供電常識、表計知識都不清楚,又不積極學(xué)業(yè)務(wù)、學(xué)技術(shù),在怠慢工作的同時亦影響了其他員工的情緒。

這些問題的存在,直接關(guān)系到基層營銷管理效果,也關(guān)系到公司農(nóng)電專業(yè)化改革的成敗。為了鞏固農(nóng)電專業(yè)化改革成果,各基層供電所應(yīng)以安全生產(chǎn)為中心、以營銷管理為重心,加強(qiáng)管理,真正實(shí)現(xiàn)“效益在網(wǎng)上”。

3 強(qiáng)化基層農(nóng)電營銷管理的建議

筆者認(rèn)為:基層營銷管理應(yīng)按照“分級管理、分部門掛鉤、分專業(yè)指導(dǎo)、分臺區(qū)考核”的“四分”原則,進(jìn)一步提升基層營銷管理水平,通過全司員工的不懈努力和緊密配合,力爭達(dá)到省、市公司基礎(chǔ)管理考核同業(yè)對標(biāo)。

(1)建章立制是基礎(chǔ)。在現(xiàn)有的制度上,針對農(nóng)村實(shí)際健全各項營銷管理制度,進(jìn)一步明確各專業(yè)、各崗位的責(zé)權(quán)利。其一是進(jìn)一步健全供電所基層營銷管理制度,制訂適合基層農(nóng)村供電所的二級業(yè)擴(kuò)報裝制度、流程、電能計量管理制度、營銷管理制度、線損管理及考核辦法、用電分析辦法、經(jīng)濟(jì)責(zé)任追究制度,在原有基礎(chǔ)上修訂完善電費(fèi)抄、核、收管理制度、電費(fèi)回收考核制度,做到各級員工開展工作有據(jù)可依。其二是對供電所長、副所長、營銷班長、業(yè)擴(kuò)報裝、計量、線損及統(tǒng)計資料管理、抄表員、收費(fèi)員、電費(fèi)核算員等工種崗位職責(zé)進(jìn)一步明確,制訂詳盡、合理的考核實(shí)施細(xì)則和工作流程,做到考核評價有據(jù)必依。其三是完善基層優(yōu)質(zhì)服務(wù)、規(guī)范化服務(wù)規(guī)定,制訂員工文明服務(wù)行為規(guī)范、供電服務(wù)承諾、用戶投訴、舉報制度、供電職工服務(wù)守則、客戶聯(lián)系制度、客戶接待和走訪制度,從而規(guī)范基層員工的服務(wù)行為。其四是完善各級營銷人員使用與管理辦法,充分給予基層供電所所長人員使用管理權(quán)限,制訂合理的營銷人員聘用、考核、辭退管理辦法、人員動態(tài)管理辦法、各級人員責(zé)任考核辦法、考勤管理制度,做到管理規(guī)范、獎懲到位。

(2)加強(qiáng)員工素質(zhì)教育,提升員工執(zhí)行力。針對各供電所實(shí)際情況,切實(shí)采取“導(dǎo)師帶徒”、“崗位練兵”、“以會代訓(xùn)”等現(xiàn)場培訓(xùn)方式,開展全員政治思想、營銷業(yè)務(wù)素質(zhì)教育。員工的素質(zhì)教育應(yīng)以政治思想素質(zhì)教育為主線,“其身正不令則行”,著重樹立基層營銷人員的“愛企”意識,強(qiáng)化他們的工作責(zé)任感和事業(yè)責(zé)任心,與企業(yè)同在、與企業(yè)共興亡,能切實(shí)維護(hù)企業(yè)的社會形象和經(jīng)濟(jì)利益。在注重“學(xué)習(xí)工作化”的同時,更應(yīng)該注重“工作學(xué)習(xí)化”?，F(xiàn)場培訓(xùn)方式應(yīng)作為基層全員教育的主導(dǎo),提倡要“學(xué)”,更要“習(xí)”,做到理論聯(lián)系實(shí)際,做到學(xué)以致用。全公司員工具有多層次性和復(fù)雜性(從初中文憑到本科文憑均有),學(xué)習(xí)的難易程度參差不齊,如果只注重“學(xué)”,僅為學(xué)習(xí)而學(xué)習(xí),書本知識抽象化,就顯得比較枯燥,原有教育素質(zhì)的高低就會不同程度地影響職工的學(xué)習(xí)積極性。因此,在日常工作中,要分別針對分所管理人員、收費(fèi)員、核算員、抄表員進(jìn)行現(xiàn)場指導(dǎo)培訓(xùn),給他們提供一個現(xiàn)場學(xué)習(xí)、相互討論的學(xué)習(xí)氛圍;利用裝表、接電、消缺的機(jī)會,采取導(dǎo)師帶徒的方式,讓他們都能親自進(jìn)行實(shí)際操作,將他們所掌握的理論知識能得到進(jìn)一步的實(shí)踐,從而打造一支高水平的基層營銷隊伍。

(3)全面落實(shí)專業(yè)化分工目標(biāo),準(zhǔn)確界定各專業(yè)化小組精細(xì)化管理界線,明確各自職能職責(zé),確保營銷管理到崗到位。公司的農(nóng)電專業(yè)化分工改革是以效率和效益為中心的,創(chuàng)新管理機(jī)制,有效整合資源是當(dāng)前電力企業(yè)提升精細(xì)化管理水平和優(yōu)質(zhì)服務(wù)水平的內(nèi)在要求。但在基層,很多同志認(rèn)為“營銷管理就是收費(fèi)管理,是營銷班人員的事”,從而導(dǎo)致了營銷管理成為單一管理,運(yùn)維班與營銷班的營銷管理形同虛設(shè)。其實(shí),根據(jù)公司相關(guān)文件規(guī)定,運(yùn)維班與營銷班是“下桿線 1米以下”為界線。這就說明各供電所高、低壓線路、線損及變臺考核表計管理應(yīng)考核到運(yùn)維班并追究到責(zé)任人,而營銷班則負(fù)責(zé)客戶新裝報修及抄核收工作。公司現(xiàn)正逐步對公司微機(jī)營銷系統(tǒng)進(jìn)行資源整合,原有的變臺考核計費(fèi)表計已變更為了單一的線損考核表。線損考核表與客戶計費(fèi)表的分離管理則正是公司農(nóng)電專業(yè)化分工改革的出發(fā)點(diǎn)。要全面推行營銷精細(xì)化管理,必須以此為出發(fā)點(diǎn),準(zhǔn)確界定各專業(yè)化小組的權(quán)責(zé)利,才能確保營銷管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

(4)全面落實(shí)營銷“六包”政策,進(jìn)一步開展精細(xì)化考核,以經(jīng)濟(jì)效益為主導(dǎo)、以考核為手段,逗硬獎懲,從而突出營銷內(nèi)控管理效果。所謂營銷“六包”政策,對營銷班而言,就是要包戶表管理到位、包電費(fèi)全額回收、包平均電價指標(biāo)、包優(yōu)質(zhì)服務(wù);對運(yùn)維班而言,要包臺區(qū)管理、包全網(wǎng)線損率(變電站關(guān)口至供區(qū)客戶)指標(biāo)。在精細(xì)化考核中一定要牢牢把握線損管理、電費(fèi)回收、分類電價執(zhí)行、安全消缺、優(yōu)質(zhì)服務(wù)“五條主線”,各基層分所要制定切實(shí)可行的指標(biāo),進(jìn)行逐項分解考核。公司現(xiàn)已全面實(shí)現(xiàn)抄核收到戶,農(nóng)村臺區(qū)低壓線損已納入全網(wǎng)綜合線損率考核,將直接導(dǎo)致今年全網(wǎng)管理線損上升,因此,在精細(xì)化考核的“五條主線”中應(yīng)以線損管理為重點(diǎn)。近年,各供電所低壓臺區(qū)線損管理與考核矛盾顯得尤為突出。因此,我們要打破“平均分配”的原則,鼓勵“多勞多得”,考核中要以工作量飽滿和精干、高效為原則,合理設(shè)計考核指標(biāo),引入競爭機(jī)制,實(shí)行以崗定員、以量定酬、末位淘汰等管理措施,要充分發(fā)揮經(jīng)濟(jì)杠桿作用,對管理不到位導(dǎo)致虧損的該追究責(zé)任的絕不姑息養(yǎng)奸;對管理效果顯著的必須及時兌現(xiàn)獎勵。通過推行績效考核,逗硬獎懲,確保營銷內(nèi)控管理取得效果。

(5)切實(shí)開展分級營銷督查考核,形成自上而下的營銷管理鏈,通過相互監(jiān)督、互為管理,提高營銷管理的執(zhí)行力。營銷管理是一種全員、全方位、全過程的管理,從公司領(lǐng)導(dǎo)到具體的營銷人員,必須做到人人參與、互為監(jiān)督。公司營銷部是營銷管理政策制訂、完善、監(jiān)控的部門,為全公司的營銷管理指明了方向;供電所是監(jiān)督考核部門,具有承上啟下、檢查監(jiān)督職能;供電所營銷班則是營銷管理的執(zhí)行者。從公司到供電所,設(shè)定營銷專責(zé)負(fù)責(zé)同級營銷管理的督查、考核,明確責(zé)任追究、獎懲到位,通過各級人員間的互為監(jiān)督,確保營銷管理不走形式,從而提高營銷管理的執(zhí)行力,實(shí)現(xiàn)省公司“一強(qiáng)三優(yōu)”的戰(zhàn)略目標(biāo)。

4 結(jié) 語

2011年是“十二五”開局之年,通過強(qiáng)化營銷專業(yè)化管理、提升優(yōu)質(zhì)服務(wù)水平、提高工作效率,不斷降損增效,深化基層農(nóng)電營銷指標(biāo)管理,及時發(fā)現(xiàn)基層營銷工作中的薄弱環(huán)節(jié),通過過程監(jiān)控和督導(dǎo),實(shí)現(xiàn)營銷閉環(huán)管理,必定能將基層農(nóng)電營銷管理水平推向一個新的高度。