□文/梁少鴻

后金融危機時期中小企業(yè)財務(wù)管理對策

□文/梁少鴻

隨著席卷全球的金融危機浪潮的逐漸消退，彌漫于全球企業(yè)的恐懼情緒也日漸消弭，但對全球化背景下的中小企業(yè)來說，金融危機帶來的傷痛漸漸退去后，中小企業(yè)是否能夠從戰(zhàn)略的高度去審視、重視財務(wù)管理尤為重要。本文從四個方面提出相應(yīng)的財務(wù)管理對策，以期加以有效解決。

后金融危機；中小企業(yè)；財務(wù)管理

2008年由美國次貸危機引發(fā)的金融危機使全球經(jīng)濟步入寒冬，我國中小企業(yè)也受到了巨大影響，大批中小企業(yè)關(guān)停并轉(zhuǎn)。雖然2010年各項經(jīng)濟指標有所好轉(zhuǎn)，但是后危機時代，中小企業(yè)仍然面臨嚴峻考驗。我國中小企業(yè)抵抗危機能力明顯偏低，一個重要原因就是財務(wù)管理方面存在諸多問題：一是融資困難，資金嚴重不足；二是資金周轉(zhuǎn)不暢且呆賬較多；三是投資能力較弱，且缺乏科學(xué)性；四是成本管理水平較低，方法落后。中小企業(yè)要加強財務(wù)管理的對策研究，積極進行自我調(diào)整。

一、及時調(diào)整完善企業(yè)財務(wù)管理戰(zhàn)略，構(gòu)建企業(yè)核心競爭力

（一）企業(yè)財務(wù)管理戰(zhàn)略的總體目標是合理調(diào)集、配置和利用資源，謀求企業(yè)資金均衡、有效的流動，構(gòu)建企業(yè)核心競爭力，最終實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。這一目標的幾個方面是相互聯(lián)系的。從長期來看表現(xiàn)為，謀求企業(yè)財務(wù)資源和能力的可持續(xù)增長，實現(xiàn)企業(yè)的資本增值并使企業(yè)財務(wù)能力持續(xù)、快速、健康地增長，維持和發(fā)展企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

（二）中小企業(yè)應(yīng)根據(jù)后危機時期外部經(jīng)濟環(huán)境變化及重新定位的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，適時調(diào)整企業(yè)財務(wù)管理戰(zhàn)略，增強企業(yè)財務(wù)管理戰(zhàn)略的指導(dǎo)性、實效性和約束力。充分發(fā)揮企業(yè)財務(wù)管理戰(zhàn)略的統(tǒng)領(lǐng)作用，科學(xué)安排企業(yè)年度籌資、投資、經(jīng)營、收益分配等現(xiàn)金流計劃，調(diào)整完善企業(yè)資本營運、資產(chǎn)管理及收益分配等財務(wù)管理事項，推動落實企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標，不斷提升企業(yè)的市場競爭力。

（三）金融危機爆發(fā)后，對中小企業(yè)風(fēng)險的反思與重視提到了前所未有的高度。中小企業(yè)在制定財務(wù)管理戰(zhàn)略時必須對企業(yè)所面臨的各項風(fēng)險進行分析應(yīng)對，并將風(fēng)險作為其中重要的一項因素予以考慮，更為重要的一點在于，應(yīng)將風(fēng)險管理戰(zhàn)略作為企業(yè)財務(wù)管理戰(zhàn)略的一部分，從而能夠確保風(fēng)險得到充分重視。

二、多種方式提升自身信用，解決中小企業(yè)融資難

（一）中小企業(yè)要建立健全財務(wù)體制、機構(gòu)設(shè)置，嚴格按照會計準則編制財務(wù)報表，以保持會計資料的真實性、完整性和可信度。在業(yè)務(wù)開展過程中，要規(guī)避使用現(xiàn)金結(jié)算的方式，可采用集中賬戶管理模式，增強現(xiàn)金統(tǒng)一管理意識，樹立良好的信用形象，為順利融資創(chuàng)造條件。

（二）中小企業(yè)要積極拓寬內(nèi)部融資渠道。要重視資本積累，逐步提高企業(yè)資本中自有資金的比例。上市的中小企業(yè)，可將凈資產(chǎn)作為股份劃分，采取管理層持股、員工持股及向特定股東發(fā)售股份的方式募集資金，并實現(xiàn)股份的多元化，以緩解資金壓力。

（三）中小企業(yè)要積極拓寬外部融資渠道。首先，中小企業(yè)要與銀行、投資商之間培養(yǎng)良好的財務(wù)關(guān)系和合作關(guān)系，主動溝通企業(yè)的經(jīng)營方針、發(fā)展計劃、財務(wù)狀況；其次，單獨貸款有難度的多家中小企業(yè)可以聯(lián)合起來組成互助組織，吸納社會閑散資金以謀求生路；或是組織起來形成聯(lián)保人，各成員企業(yè)共同承擔(dān)連帶責(zé)任，以降低銀行風(fēng)險；最后，中小企業(yè)也可通過非傳統(tǒng)類型的融資方式，如融資租賃、票據(jù)貼現(xiàn)、典當(dāng)?shù)确绞剑鉀Q融資難題，盡早走出經(jīng)濟危機的陰霾。

（四）探索新融資方式及渠道。首先，引入風(fēng)險投資，風(fēng)險資本作為一種股權(quán)性質(zhì)的資本介入，給中小企業(yè)提供了一種可供選擇的資本來源，其若操作得當(dāng)便會贏得跨越式發(fā)展的良機；其次，借助資本市場，相對于主板上市的高門檻，中小板或創(chuàng)業(yè)板或許正是為眾多中小企業(yè)量身打造的，其為后者解決了上市融資的難題；最后，創(chuàng)新基金融資，中小企業(yè)可按條件申報科技創(chuàng)新基金項目以獲取資金支持，一旦成功便可使企業(yè)在未來市場競爭中獲得先機。

三、重視現(xiàn)金流管理，嚴防資金鏈斷裂風(fēng)險

（一）健全企業(yè)現(xiàn)金流管理制度。建立有效的管理信息系統(tǒng)，改進和加強對現(xiàn)金流的動態(tài)監(jiān)控，確保企業(yè)資金平穩(wěn)周轉(zhuǎn)。強化資金計劃管理，增加現(xiàn)金流入，控制現(xiàn)金流出，努力縮短資金循環(huán)周期，防范資金周轉(zhuǎn)風(fēng)險，保障資金運轉(zhuǎn)安全。

（二）企業(yè)應(yīng)著重于收回賬款，調(diào)整銷售策略，以減少庫存商品對資金的占用。特別是要加強對客戶信用額度的控制，使其與客戶的財務(wù)狀況和歷史信用記錄相一致，加強對應(yīng)收賬款的管理，降低壞賬率，定期編制賬齡分析表，通過電話、面談、訴諸法律等方式催促客戶付款。

（三）企業(yè)應(yīng)協(xié)調(diào)與供應(yīng)商的關(guān)系。從供應(yīng)商處獲得更長的賒銷期限；建立信息化的存貨管理系統(tǒng)，合理確定經(jīng)濟訂貨批量（EOQ），并用ABC分類控制法對存貨進行管理。

（四）企業(yè)還應(yīng)建立以現(xiàn)金流量預(yù)算為基礎(chǔ)的短期財務(wù)預(yù)警系統(tǒng)。任何可能影響現(xiàn)金流量的投資計劃都應(yīng)該經(jīng)過反復(fù)論證，并嚴格審批授權(quán)。

四、積極拓寬投資領(lǐng)域，加強對投資風(fēng)險的管理

（一）中小企業(yè)應(yīng)謹慎選擇投資策略，注重對內(nèi)投資。一方面加強項目投資的可行性研究和論證，以不斷優(yōu)化投資方案；另一方面加強項目投資的評估和總結(jié)工作，以努力提高投資收益。企業(yè)應(yīng)根據(jù)市場的需求適時調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)并進行適度的整合，把沒有效率和競爭力的一些業(yè)務(wù)甩掉，保住并完善核心的經(jīng)營業(yè)務(wù)，以凸顯企業(yè)的核心競爭力。

（二）中小企業(yè)要建立投資計劃的編制、審批、財務(wù)分析制度，規(guī)范投資程序，總結(jié)項目投資成功經(jīng)驗，實行投資監(jiān)理，以增強項目實施過程中的控制和管理。同時，要做到對投資項目各個階段都心中有數(shù)，注意每個項目進度的跟進，及時進行適度調(diào)整，使投資的設(shè)計階段到實施階段都保持嚴謹?shù)臓顟B(tài)。

（三）中小企業(yè)在并購重組中應(yīng)樹立風(fēng)險意識。企業(yè)在兼并擴張過程中，不能被兼并方財務(wù)報表上的數(shù)據(jù)和過于樂觀的盈利預(yù)測所迷惑，而要掌握被兼并方真實的資產(chǎn)負債信息和未來現(xiàn)金流量，以進行科學(xué)的成本收益分析，進行投資決策。

（四）中小企業(yè)在金融市場投資，要通過投資組合來降低風(fēng)險。在通貨膨脹預(yù)期下，未來與美元掛鉤的大宗商品價格會繼續(xù)走高，而原材料漲價勢必引起制造業(yè)成本上升。因此，企業(yè)應(yīng)該關(guān)注于套期保值的期貨交易，更多地選擇風(fēng)險較小和受通貨膨脹影響較小的金融工具進行投資，如與大宗商品和農(nóng)產(chǎn)品價格掛鉤的金融產(chǎn)品以及各種收益隨利率浮動的銀行理財產(chǎn)品。

五、加強成本管理和控制，貫徹成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

（一）以金融危機為契機，將粗放型經(jīng)濟增長模式轉(zhuǎn)變?yōu)榧s型經(jīng)濟增長模式。建立科學(xué)的成本管理系統(tǒng)，引入現(xiàn)代成本管理手段，來增強企業(yè)成本管理的效率，降低企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險。

（二）建立詳細的預(yù)算體系，加強全面預(yù)算管理。找出本企業(yè)成本控制的主要內(nèi)容，掌握可控的成本，分析各成本構(gòu)成要素，確定成本費用可壓縮空間，進行科學(xué)預(yù)算，以制定出切合實際的成本控制指標。為保證成本控制目標的實現(xiàn)，企業(yè)可對成本費用目標進行層層分解落實，明確各自成本費用管理的責(zé)任，使成本費用控制落到實處。

（三）企業(yè)要對生產(chǎn)過程中產(chǎn)生的人力成本、物料成本、制造費用、管理費用進行細分和嚴格控制。如直接費用分析、管理費用分析、勞動力成本分析，確定成本費用可壓縮空間，找出控制關(guān)鍵環(huán)節(jié)點，采取措施，對癥下藥。諸如通過降低差旅費用、招待費用標準減少管理費用支出，通過規(guī)范員工薪酬機制、提高工作效率降低人力成本，通過降低采購成本和銷售費用來降低營銷成本等，尋找一切可能降低成本的途徑。

（四）對于規(guī)模較大并有實際需要的企業(yè)，還可以采用現(xiàn)代成本管理方法對生產(chǎn)成本進行管理控制，使企業(yè)能夠得到更科學(xué)的產(chǎn)品成本信息。例如，中小企業(yè)可通過對量本利分析法的應(yīng)用，合理測定自身的最佳銷售量及保本銷售量，從而進一步確定最優(yōu)銷售價格和最佳庫存量，減少不必要的資金浪費。再如，中小企業(yè)還可通過引入作業(yè)成本法、標準成本法、零存貨管理、價值鏈分析等現(xiàn)代成本管理方法，以進一步達到降低成本、保持產(chǎn)品競爭優(yōu)勢的目的。

（作者單位：河北省農(nóng)村黨員干部現(xiàn)代遠程教育管理中心）

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