□文/竇永紅

企業(yè)并購整合風險應對策略

□文/竇永紅

企業(yè)并購是資本運作的主要方式，是企業(yè)實現(xiàn)快速擴張的重要途徑。企業(yè)并購通過對目標企業(yè)的運營管理實現(xiàn)目標企業(yè)的發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)的經營目標。企業(yè)并購完成后，必須對目標企業(yè)進行整合，使其與收購企業(yè)的整體戰(zhàn)略經營協(xié)調一致，相互配合，相互融合，才能發(fā)揮戰(zhàn)略整體的協(xié)同效應。整合是決定并購最終成敗的關鍵環(huán)節(jié)，并購整合過程具有很大風險。整合風險是指并購后企業(yè)整合不成功導致并購失敗的可能性。重視企業(yè)并購風險應對策略尤為重要。

企業(yè)并購；并購整合；整合風險；應對策略

企業(yè)并購完成后，必須對目標企業(yè)進行全方位的整合，使其與收購企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略、經營目標協(xié)調一致，才能達到謀求企業(yè)發(fā)展、發(fā)揮戰(zhàn)略整體的協(xié)同效應、加強市場控制力、降低經營風險的并購目的。并購整合是決定并購最終成敗的關鍵環(huán)節(jié)，并購整合過程具有很大的不確定性，重視企業(yè)并購風險控制至關重要。

企業(yè)并購整合包括發(fā)展戰(zhàn)略整合，財務整合，組織機構、人力資源整合，企業(yè)文化整合。對應的企業(yè)并購整合階段的風險則包括發(fā)展戰(zhàn)略整合風險、財務整合風險、組織機構和人力資源管理整合風險、企業(yè)文化整合風險。

一、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略整合風險應對策略

發(fā)展戰(zhàn)略可以為企業(yè)找準市場定位，明確發(fā)展方向；是企業(yè)執(zhí)行層的行動指南，可以避免企業(yè)日常經營管理和決策迷失方向、浪費資源和發(fā)展機會；是企業(yè)管理和內部控制的最高目標，有助于企業(yè)強化風險管理，提高決策水平。由于被收購企業(yè)與收購企業(yè)并購前各自為獨立的經濟實體，發(fā)展戰(zhàn)略也大相徑庭，如果被并購企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略不能與收購企業(yè)的戰(zhàn)略相配合、相融合，那么兩者之間就很難發(fā)揮經營協(xié)同效應、管理協(xié)同效應、財務協(xié)同效應。所以并購后，以整個企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略為出發(fā)點，對目標企業(yè)在整個企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實施中的地位和作用定位，對目標企業(yè)的戰(zhàn)略進行整合，使并購后企業(yè)各個業(yè)務單位形成相互關聯(lián)、相互配合的有機戰(zhàn)略體系。

戰(zhàn)略整合的風險主要包括：1、整合后的企業(yè)缺乏明確的發(fā)展戰(zhàn)略或發(fā)展戰(zhàn)略實施不到位，導致企業(yè)盲目發(fā)展，難以構成整體競爭優(yōu)勢，喪失發(fā)展機遇和動力；2、整合后的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略過于激進，脫離企業(yè)實際能力或偏離主業(yè)，導致企業(yè)經營失敗；3、整合后的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略由于管理層人事變動導致主觀原因頻繁變動，導致資源浪費，甚至影響企業(yè)持續(xù)發(fā)展和生存。

戰(zhàn)略整合的風險應對策略：1、企業(yè)在充分調查研究、科學分析預測、廣泛征求意見的基礎上綜合考慮企業(yè)內外部環(huán)境因素，即宏觀經濟政策、國內外市場需求變化、技術發(fā)展趨勢、行業(yè)競爭對手狀況、可利用資源水平、本身優(yōu)勢和劣勢，制定合適的發(fā)展戰(zhàn)略；2、根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略規(guī)劃，明確階段性發(fā)展目標、工作任務和實施方案，確保發(fā)展戰(zhàn)略的有效實施；3、設立戰(zhàn)略工作組，負責協(xié)調戰(zhàn)略實施，并對實施情況監(jiān)控評估和反饋；4、企業(yè)應重視發(fā)展戰(zhàn)略宣傳工作，通過有效方式將發(fā)展戰(zhàn)略傳遞到企業(yè)各管理層和員工。

事實證明，被收購企業(yè)與收購企業(yè)戰(zhàn)略不能很好配合，將后患無窮。只有將戰(zhàn)略有機整合，并購才能達到預期目標，為企業(yè)創(chuàng)造更大的經濟價值。

二、財務整合風險應對策略

財務整合是企業(yè)并購整合中最核心的內容和最關鍵環(huán)節(jié)。發(fā)揮財務協(xié)同效應是企業(yè)并購的動因之一。財務協(xié)同，能夠統(tǒng)一調度企業(yè)資金，降低管理費用，增強籌資能力，滿足企業(yè)發(fā)展的資金需求，實現(xiàn)合理避稅，獲得一定的稅收利益，提高總資產報酬率。成功的財務整合是實現(xiàn)財務協(xié)同效應，完成企業(yè)目標的有力保障。

財務整合的風險主要包括：1、企業(yè)并購中的融資，支付對價的潛在風險；2、被并購企業(yè)不良資產處置的風險；3、財務資源整合的風險；4、財務制度整合的風險；5、財務組織整合的風險。

財務整合的風險應對策略：1、企業(yè)并購融資有內部和外部兩種籌資渠道，有權益融資、債務融資、混合性融資三種方式。企業(yè)支付對價有現(xiàn)金支付、股權支付、混合支付。并購過程使權益資本和債務資本的發(fā)生變動，容易引起財務狀況的惡化，引起財務風險。對并購雙方企業(yè)的資產、所有者權益、固定資產、長期投資、無形資產和負債進行整合，這就需要以成本效益原則為出發(fā)點，綜合考慮企業(yè)的資產和負債結構、資金成本、風險高低，整合財務資源，規(guī)避融資、償債的財務風險。以統(tǒng)一性原則優(yōu)化與主要、核心業(yè)務有關的資產，剝離不良低效資產，改善資產質量，提高資產效率。2、財務制度整合包括：（1）整合雙方的投資、融資和資金制度，科學確定投融資戰(zhàn)略目標和規(guī)劃，建立和完善嚴格的資金授權、批準、審驗等管理制度，確保資金安全有效運行；（2）整合資產管理制度，全面梳理資產管理流程，特別關注資產的減值現(xiàn)象，及時合理確認資產減值損失；重視資產的投保工作，降低資產損失風險，防范資產投保舞弊；加強定期對專利、專有技術等無形資產進行評估，淘汰落后技術，促進技術更新?lián)Q代，加強企業(yè)品牌建設、聲譽管理，塑造為社會認可的優(yōu)質企業(yè)品牌；（3）整合職工薪酬分配制度，公平對待被并購企業(yè)員工，同工同酬，減少勞資矛盾和沖突，促進企業(yè)和諧穩(wěn)定發(fā)展；（4）整合利潤分配制度，針對并購后企業(yè)所處不同的發(fā)展階段，制定合理股利政策，促進企業(yè)長遠發(fā)展，保障股東利益，穩(wěn)定股價，保障企業(yè)股價在較長時期內基本穩(wěn)定。3、財務組織機構的整合，重視財務人力資源的整合，合理科學分配財務崗位權責、職能，避免人浮于事，明確會計工作的崗位責任制，注意不相容崗位的分離。4、開展多元化經營，尋求新的利潤增長點，不斷開拓新的供應商和客戶資源，降低銷售成本和費用，實現(xiàn)企業(yè)價值利潤最大化。5、建立財務顧問制度，財務顧問在企業(yè)并購整合中擔任重要的角色，對于提高重組效率，維護投資者權益發(fā)揮著積極作用。

財務協(xié)同是經營協(xié)同、管理協(xié)同的物質基礎和保障，財務整合是發(fā)揮財務協(xié)同的基礎?，F(xiàn)代企業(yè)財務管理正逐步向價值創(chuàng)造和以價值最大化為基本目標的方向轉化，財務整合是并購后企業(yè)發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)目標的營運資金保障。

三、企業(yè)組織機構、人力資源整合風險應對策略

并購方企業(yè)根據(jù)對被并購企業(yè)重新定位的發(fā)展戰(zhàn)略，調整設置相應的機構部門，安置適當?shù)娜藛T編制。并購后，并購雙方的財務、法律、研發(fā)部門和人員可以合并，由于企業(yè)的營銷網(wǎng)絡可以共享，銷售部門和人員也可以合并。通過組織機構和人力資源的整合，使并購企業(yè)高效運作，發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢，降低成本費用，發(fā)揮協(xié)同效應，提高企業(yè)效益，提升企業(yè)核心競爭力。

企業(yè)組織機構、人力資源整合的風險：1、企業(yè)組織治理結構缺乏科學決策、良性運行機制和執(zhí)行力，機構設計不科學，權責分配不合理，設置和運行存在著效率低下的風險；2、經營管理層整合風險。由于并購活動，被并購企業(yè)經營管理人員會多少產生失落感，產生抵觸心理，嚴重的可能造成人員流失，被競爭對手挖走；3、人員安置的風險。被并購企業(yè)冗員安置是關乎企業(yè)持續(xù)發(fā)展、人心穩(wěn)定、社會安定的頭等大事，必須引起高度重視。

企業(yè)組織機構、人力資源整合的風險應對策略：1、企業(yè)按照科學、精簡、高效、透明、制衡的原則，綜合考慮企業(yè)性質、發(fā)展戰(zhàn)略、文化理念和管理要求等因素，合理設置組織機構，明確職責權限，避免職能交叉、缺失或權責過于集中，形成高效協(xié)調的工作機制；2、全面評價被并購企業(yè)機構設置和運行效率，人員選拔激勵機制，因地制宜制定兼并后的過渡政策；3、全面溝通，并購企業(yè)與被并購企業(yè)高管人員、核心技術人員、重要部門的關鍵崗位人員充分溝通，全面了解，消除隔閡，取得共識；4、設計挽留方案，協(xié)議合同，薪酬績效評價體。成立新董事會、新經理層要唯才是舉，吸收目標企業(yè)的高管人員，尊重知識，尊重人才，留住關鍵員工；5、對目標企業(yè)的裁員方案，要盡可能地迅速通過實施，建立員工培訓制度，處理好冗員安置工作，保證企業(yè)持續(xù)發(fā)展，社會穩(wěn)定。

通過組織機構和人力資源的整合，企業(yè)員工有了歸宿感，安心工作，保證企業(yè)正常經營，全面提升企業(yè)核心競爭力。

四、企業(yè)文化整合風險應對策略

企業(yè)文化是指企業(yè)在中長期發(fā)展過程中逐步形成的共同理想，企業(yè)成員共有的基本價值觀、工作作風、行為規(guī)范和生活習慣的總稱。企業(yè)文化是企業(yè)經營中最基本、最核心的部分，企業(yè)文化影響企業(yè)運作的各個方面。企業(yè)文化具有個性化、一貫性和隱含的控制性特征。只有并購企業(yè)與被并購企業(yè)在文化上實現(xiàn)整合，才意味著雙方實現(xiàn)了真正的融合。由于企業(yè)所處地域、環(huán)境、文化傳統(tǒng)、歷史背景、教育理念等的不同，造成企業(yè)文化的個性差異，產生并購后文化整合風險。

企業(yè)文化整合風險：1、并購后，被并購企業(yè)員工對新企業(yè)缺乏信心和認同感，造成企業(yè)缺乏凝聚力和競爭力；2、缺乏團結協(xié)作、開拓創(chuàng)新、風險意識，導致企業(yè)目標難以實現(xiàn)，影響企業(yè)持續(xù)發(fā)展；3、忽視文化差距、文化對立、兩種文化的融合阻力，導致并購重組的失敗。

企業(yè)文化整合風險應對策略：1、深入分析被并購企業(yè)文化形成的歷史背景，判斷其優(yōu)缺點，分析其與收購方融合的可能性，總結優(yōu)良傳統(tǒng)，挖掘文化底蘊，提煉核心價值，吸收雙方文化的優(yōu)點，摒棄缺點，確立文化建設的目標和內容，整合成一種優(yōu)秀的、有利于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的文化；2、培育有自身特色的企業(yè)文化，引導和規(guī)范員工行為，打造企業(yè)品牌文化，增強企業(yè)整體團隊的向心力，樹立共同一致的企業(yè)發(fā)展愿景，積極向上的價值觀，誠實守信的經營理念，履行社會責任和開拓創(chuàng)新的企業(yè)精神；3、發(fā)揮董事、監(jiān)事經理和其他高管在企業(yè)文化建設中的主導和垂范作用，以自身的優(yōu)秀品質和腳踏實地的工作作風，帶動影響整個團隊；4、平等對待被并購企業(yè)的員工，充分與企業(yè)各層級有效溝通，加強企業(yè)文化的宣傳貫徹，確保全體員工共同遵守；5、積極宣傳企業(yè)文化，以教育引導為主，克服短期求成的急躁心理，逐步將整合后的企業(yè)文化滲透貫徹到經營活動的全過程，使之成為全體員工遵守的行為導引。

企業(yè)文化整合是對并購后影響整個企業(yè)真正協(xié)調運作的關鍵因素，只有收購方與被收購方在文化上達到整合，才意味著雙方真正的融合。據(jù)科普爾萊和萊布朗德公司調查顯示，并購成功貢獻因素中，良好的企業(yè)文化適應性占第三位；在并購失敗的決定因素中，文化的差異性居首位。顯然，文化整合的成功是企業(yè)并購成功的重要因素。

（作者單位：河北醫(yī)科大學）

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