□文/竇永紅
企業(yè)并購整合風險應對策略
□文/竇永紅
企業(yè)并購是資本運作的主要方式,是企業(yè)實現(xiàn)快速擴張的重要途徑。企業(yè)并購通過對目標企業(yè)的運營管理實現(xiàn)目標企業(yè)的發(fā)展,實現(xiàn)企業(yè)的經營目標。企業(yè)并購完成后,必須對目標企業(yè)進行整合,使其與收購企業(yè)的整體戰(zhàn)略經營協(xié)調一致,相互配合,相互融合,才能發(fā)揮戰(zhàn)略整體的協(xié)同效應。整合是決定并購最終成敗的關鍵環(huán)節(jié),并購整合過程具有很大風險。整合風險是指并購后企業(yè)整合不成功導致并購失敗的可能性。重視企業(yè)并購風險應對策略尤為重要。
企業(yè)并購;并購整合;整合風險;應對策略
企業(yè)并購完成后,必須對目標企業(yè)進行全方位的整合,使其與收購企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略、經營目標協(xié)調一致,才能達到謀求企業(yè)發(fā)展、發(fā)揮戰(zhàn)略整體的協(xié)同效應、加強市場控制力、降低經營風險的并購目的。并購整合是決定并購最終成敗的關鍵環(huán)節(jié),并購整合過程具有很大的不確定性,重視企業(yè)并購風險控制至關重要。
企業(yè)并購整合包括發(fā)展戰(zhàn)略整合,財務整合,組織機構、人力資源整合,企業(yè)文化整合。對應的企業(yè)并購整合階段的風險則包括發(fā)展戰(zhàn)略整合風險、財務整合風險、組織機構和人力資源管理整合風險、企業(yè)文化整合風險。
發(fā)展戰(zhàn)略可以為企業(yè)找準市場定位,明確發(fā)展方向;是企業(yè)執(zhí)行層的行動指南,可以避免企業(yè)日常經營管理和決策迷失方向、浪費資源和發(fā)展機會;是企業(yè)管理和內部控制的最高目標,有助于企業(yè)強化風險管理,提高決策水平。由于被收購企業(yè)與收購企業(yè)并購前各自為獨立的經濟實體,發(fā)展戰(zhàn)略也大相徑庭,如果被并購企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略不能與收購企業(yè)的戰(zhàn)略相配合、相融合,那么兩者之間就很難發(fā)揮經營協(xié)同效應、管理協(xié)同效應、財務協(xié)同效應。所以并購后,以整個企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略為出發(fā)點,對目標企業(yè)在整個企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實施中的地位和作用定位,對目標企業(yè)的戰(zhàn)略進行整合,使并購后企業(yè)各個業(yè)務單位形成相互關聯(lián)、相互配合的有機戰(zhàn)略體系。
戰(zhàn)略整合的風險主要包括:1、整合后的企業(yè)缺乏明確的發(fā)展戰(zhàn)略或發(fā)展戰(zhàn)略實施不到位,導致企業(yè)盲目發(fā)展,難以構成整體競爭優(yōu)勢,喪失發(fā)展機遇和動力;2、整合后的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略過于激進,脫離企業(yè)實際能力或偏離主業(yè),導致企業(yè)經營失敗;3、整合后的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略由于管理層人事變動導致主觀原因頻繁變動,導致資源浪費,甚至影響企業(yè)持續(xù)發(fā)展和生存。
戰(zhàn)略整合的風險應對策略:1、企業(yè)在充分調查研究、科學分析預測、廣泛征求意見的基礎上綜合考慮企業(yè)內外部環(huán)境因素,即宏觀經濟政策、國內外市場需求變化、技術發(fā)展趨勢、行業(yè)競爭對手狀況、可利用資源水平、本身優(yōu)勢和劣勢,制定合適的發(fā)展戰(zhàn)略;2、根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略規(guī)劃,明確階段性發(fā)展目標、工作任務和實施方案,確保發(fā)展戰(zhàn)略的有效實施;3、設立戰(zhàn)略工作組,負責協(xié)調戰(zhàn)略實施,并對實施情況監(jiān)控評估和反饋;4、企業(yè)應重視發(fā)展戰(zhàn)略宣傳工作,通過有效方式將發(fā)展戰(zhàn)略傳遞到企業(yè)各管理層和員工。
事實證明,被收購企業(yè)與收購企業(yè)戰(zhàn)略不能很好配合,將后患無窮。只有將戰(zhàn)略有機整合,并購才能達到預期目標,為企業(yè)創(chuàng)造更大的經濟價值。
財務整合是企業(yè)并購整合中最核心的內容和最關鍵環(huán)節(jié)。發(fā)揮財務協(xié)同效應是企業(yè)并購的動因之一。財務協(xié)同,能夠統(tǒng)一調度企業(yè)資金,降低管理費用,增強籌資能力,滿足企業(yè)發(fā)展的資金需求,實現(xiàn)合理避稅,獲得一定的稅收利益,提高總資產報酬率。成功的財務整合是實現(xiàn)財務協(xié)同效應,完成企業(yè)目標的有力保障。
財務整合的風險主要包括:1、企業(yè)并購中的融資,支付對價的潛在風險;2、被并購企業(yè)不良資產處置的風險;3、財務資源整合的風險;4、財務制度整合的風險;5、財務組織整合的風險。
財務整合的風險應對策略:1、企業(yè)并購融資有內部和外部兩種籌資渠道,有權益融資、債務融資、混合性融資三種方式。企業(yè)支付對價有現(xiàn)金支付、股權支付、混合支付。并購過程使權益資本和債務資本的發(fā)生變動,容易引起財務狀況的惡化,引起財務風險。對并購雙方企業(yè)的資產、所有者權益、固定資產、長期投資、無形資產和負債進行整合,這就需要以成本效益原則為出發(fā)點,綜合考慮企業(yè)的資產和負債結構、資金成本、風險高低,整合財務資源,規(guī)避融資、償債的財務風險。以統(tǒng)一性原則優(yōu)化與主要、核心業(yè)務有關的資產,剝離不良低效資產,改善資產質量,提高資產效率。2、財務制度整合包括:(1)整合雙方的投資、融資和資金制度,科學確定投融資戰(zhàn)略目標和規(guī)劃,建立和完善嚴格的資金授權、批準、審驗等管理制度,確保資金安全有效運行;(2)整合資產管理制度,全面梳理資產管理流程,特別關注資產的減值現(xiàn)象,及時合理確認資產減值損失;重視資產的投保工作,降低資產損失風險,防范資產投保舞弊;加強定期對專利、專有技術等無形資產進行評估,淘汰落后技術,促進技術更新?lián)Q代,加強企業(yè)品牌建設、聲譽管理,塑造為社會認可的優(yōu)質企業(yè)品牌;(3)整合職工薪酬分配制度,公平對待被并購企業(yè)員工,同工同酬,減少勞資矛盾和沖突,促進企業(yè)和諧穩(wěn)定發(fā)展;(4)整合利潤分配制度,針對并購后企業(yè)所處不同的發(fā)展階段,制定合理股利政策,促進企業(yè)長遠發(fā)展,保障股東利益,穩(wěn)定股價,保障企業(yè)股價在較長時期內基本穩(wěn)定。3、財務組織機構的整合,重視財務人力資源的整合,合理科學分配財務崗位權責、職能,避免人浮于事,明確會計工作的崗位責任制,注意不相容崗位的分離。4、開展多元化經營,尋求新的利潤增長點,不斷開拓新的供應商和客戶資源,降低銷售成本和費用,實現(xiàn)企業(yè)價值利潤最大化。5、建立財務顧問制度,財務顧問在企業(yè)并購整合中擔任重要的角色,對于提高重組效率,維護投資者權益發(fā)揮著積極作用。
財務協(xié)同是經營協(xié)同、管理協(xié)同的物質基礎和保障,財務整合是發(fā)揮財務協(xié)同的基礎?,F(xiàn)代企業(yè)財務管理正逐步向價值創(chuàng)造和以價值最大化為基本目標的方向轉化,財務整合是并購后企業(yè)發(fā)展,實現(xiàn)企業(yè)目標的營運資金保障。
并購方企業(yè)根據(jù)對被并購企業(yè)重新定位的發(fā)展戰(zhàn)略,調整設置相應的機構部門,安置適當?shù)娜藛T編制。并購后,并購雙方的財務、法律、研發(fā)部門和人員可以合并,由于企業(yè)的營銷網(wǎng)絡可以共享,銷售部門和人員也可以合并。通過組織機構和人力資源的整合,使并購企業(yè)高效運作,發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢,降低成本費用,發(fā)揮協(xié)同效應,提高企業(yè)效益,提升企業(yè)核心競爭力。
企業(yè)組織機構、人力資源整合的風險:1、企業(yè)組織治理結構缺乏科學決策、良性運行機制和執(zhí)行力,機構設計不科學,權責分配不合理,設置和運行存在著效率低下的風險;2、經營管理層整合風險。由于并購活動,被并購企業(yè)經營管理人員會多少產生失落感,產生抵觸心理,嚴重的可能造成人員流失,被競爭對手挖走;3、人員安置的風險。被并購企業(yè)冗員安置是關乎企業(yè)持續(xù)發(fā)展、人心穩(wěn)定、社會安定的頭等大事,必須引起高度重視。
企業(yè)組織機構、人力資源整合的風險應對策略:1、企業(yè)按照科學、精簡、高效、透明、制衡的原則,綜合考慮企業(yè)性質、發(fā)展戰(zhàn)略、文化理念和管理要求等因素,合理設置組織機構,明確職責權限,避免職能交叉、缺失或權責過于集中,形成高效協(xié)調的工作機制;2、全面評價被并購企業(yè)機構設置和運行效率,人員選拔激勵機制,因地制宜制定兼并后的過渡政策;3、全面溝通,并購企業(yè)與被并購企業(yè)高管人員、核心技術人員、重要部門的關鍵崗位人員充分溝通,全面了解,消除隔閡,取得共識;4、設計挽留方案,協(xié)議合同,薪酬績效評價體。成立新董事會、新經理層要唯才是舉,吸收目標企業(yè)的高管人員,尊重知識,尊重人才,留住關鍵員工;5、對目標企業(yè)的裁員方案,要盡可能地迅速通過實施,建立員工培訓制度,處理好冗員安置工作,保證企業(yè)持續(xù)發(fā)展,社會穩(wěn)定。
通過組織機構和人力資源的整合,企業(yè)員工有了歸宿感,安心工作,保證企業(yè)正常經營,全面提升企業(yè)核心競爭力。
企業(yè)文化是指企業(yè)在中長期發(fā)展過程中逐步形成的共同理想,企業(yè)成員共有的基本價值觀、工作作風、行為規(guī)范和生活習慣的總稱。企業(yè)文化是企業(yè)經營中最基本、最核心的部分,企業(yè)文化影響企業(yè)運作的各個方面。企業(yè)文化具有個性化、一貫性和隱含的控制性特征。只有并購企業(yè)與被并購企業(yè)在文化上實現(xiàn)整合,才意味著雙方實現(xiàn)了真正的融合。由于企業(yè)所處地域、環(huán)境、文化傳統(tǒng)、歷史背景、教育理念等的不同,造成企業(yè)文化的個性差異,產生并購后文化整合風險。
企業(yè)文化整合風險:1、并購后,被并購企業(yè)員工對新企業(yè)缺乏信心和認同感,造成企業(yè)缺乏凝聚力和競爭力;2、缺乏團結協(xié)作、開拓創(chuàng)新、風險意識,導致企業(yè)目標難以實現(xiàn),影響企業(yè)持續(xù)發(fā)展;3、忽視文化差距、文化對立、兩種文化的融合阻力,導致并購重組的失敗。
企業(yè)文化整合風險應對策略:1、深入分析被并購企業(yè)文化形成的歷史背景,判斷其優(yōu)缺點,分析其與收購方融合的可能性,總結優(yōu)良傳統(tǒng),挖掘文化底蘊,提煉核心價值,吸收雙方文化的優(yōu)點,摒棄缺點,確立文化建設的目標和內容,整合成一種優(yōu)秀的、有利于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的文化;2、培育有自身特色的企業(yè)文化,引導和規(guī)范員工行為,打造企業(yè)品牌文化,增強企業(yè)整體團隊的向心力,樹立共同一致的企業(yè)發(fā)展愿景,積極向上的價值觀,誠實守信的經營理念,履行社會責任和開拓創(chuàng)新的企業(yè)精神;3、發(fā)揮董事、監(jiān)事經理和其他高管在企業(yè)文化建設中的主導和垂范作用,以自身的優(yōu)秀品質和腳踏實地的工作作風,帶動影響整個團隊;4、平等對待被并購企業(yè)的員工,充分與企業(yè)各層級有效溝通,加強企業(yè)文化的宣傳貫徹,確保全體員工共同遵守;5、積極宣傳企業(yè)文化,以教育引導為主,克服短期求成的急躁心理,逐步將整合后的企業(yè)文化滲透貫徹到經營活動的全過程,使之成為全體員工遵守的行為導引。
企業(yè)文化整合是對并購后影響整個企業(yè)真正協(xié)調運作的關鍵因素,只有收購方與被收購方在文化上達到整合,才意味著雙方真正的融合。據(jù)科普爾萊和萊布朗德公司調查顯示,并購成功貢獻因素中,良好的企業(yè)文化適應性占第三位;在并購失敗的決定因素中,文化的差異性居首位。顯然,文化整合的成功是企業(yè)并購成功的重要因素。
(作者單位:河北醫(yī)科大學)
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