陶 蓉

(惠州學院,廣東 惠州 516007)

中小民營通信企業(yè)人才流失問題分析與對策

陶 蓉

(惠州學院,廣東 惠州 516007)

首先對中小民營通信企業(yè)的行業(yè)人才結(jié)構(gòu)、流動性進行了調(diào)查與分析,并著重分析了我國中小民營通信企業(yè)的人才流失問題;根據(jù)目前多數(shù)企業(yè)員工績效管理的現(xiàn)狀,對績效管理存在問題的原因進行剖析,提出從企業(yè)角度出發(fā)應(yīng)對人才流失需要作出的改進措施與績效評價制度的建立。

中小民營通信企業(yè);人才流失;績效管理

1 概述

據(jù)不完全統(tǒng)計,我國目前已有兩萬多家運營性通信企業(yè)及增值電信服務(wù)企業(yè),另外還有通信建設(shè)企業(yè),其主要從事通信工程設(shè)計、施工、網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化和系統(tǒng)維護,通信工程監(jiān)理、通信工程招投標等業(yè)務(wù)。中小型民營通信企業(yè)經(jīng)過幾年的快速發(fā)展,其業(yè)務(wù)和規(guī)模得到了快速的擴張。但同時,人力資源管理并沒有跟上企業(yè)的發(fā)展速度,人才的流動性過高,增加了企業(yè)重置成本,人才匱乏已經(jīng)成為阻礙中小民營通信企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的首要問題。

2 中小民營通信企業(yè)人才結(jié)構(gòu)及流動性分析

2.1行業(yè)人才特點

通信企業(yè)是知識密集型、技術(shù)密集型的高新技術(shù)企業(yè),企業(yè)的發(fā)展和壯大高度依賴人才。在通信企業(yè)中,知識型員工具有四個較明顯的特點。第一,追求自主性、創(chuàng)造性,有較高的成就感。第二,熱衷于挑戰(zhàn)性工作,在意自身價值的實現(xiàn),并期望得到社會的認可。第三,重視工作感覺和發(fā)展前景,易流動。第四,勞動過程難于監(jiān)控,勞動成果較難衡量[1]125。

知識型員工在勞動力市場中擁有較高的討價還價能力,如果對公司不滿意不會委曲求全,作為追求自主性、個體化、多樣化和創(chuàng)新精神的員工群體,往往這部分員工也成為了企業(yè)中最具有資本的員工。2.2人才流動性調(diào)查

賽迪顧問調(diào)研發(fā)現(xiàn),從崗位分析,目前國內(nèi)通信設(shè)備企業(yè)的人才流動主要集中在銷售類崗位,銷售類崗位的流失率為23%,遠高于技術(shù)類崗位的14%和職能管理類崗位的13%。從人才流動的原因分析,41.3%的調(diào)查對象認為對薪酬水平不滿意是通信行業(yè)人才流失率高的最重要原因,而發(fā)展機會類、管理現(xiàn)狀類因素分別是30.2%和22.4%[2]1。2.3人才流失的三種主要原因

首先是外部環(huán)境原因。經(jīng)濟的全球化與信息化,各地區(qū)之間以及各企業(yè)之間的專業(yè)、文化界限逐漸模糊,交通的便利使得空間的距離感縮短等為人才大量流動制造了很好的外部條件,特別是許多國外大型企業(yè)如愛立信、北電、西門子、阿朗等公司的搶灘,國內(nèi)國企的合并與擴張,而大型民營通信企業(yè)的強大,給了 IT人才足夠的信心,讓人才的流動客觀上滿足了條件。

其次是企業(yè)內(nèi)部原因。企業(yè)管理對人才有著最為直接的影響,也對其有著最大的利益關(guān)系,它是影響人才流失的重要因素。該原因的形成在于企業(yè)內(nèi)的五種不良因素,即,經(jīng)營目標短期化;人才管理觀念模糊;用人機制不適應(yīng)市場經(jīng)濟的變化;缺乏針對通信企業(yè)人才特點的薪酬與激勵機制[3]35;人才約束機制乏力。

再次就是員工自身原因。通信企業(yè)的員工具有很強的知識更新能力和科技探索欲望,對自我有強烈的自我價值提升的需求。3G/4G時代的到來,通信技術(shù)發(fā)生了革命性的變化,專業(yè)種類及市場范圍的擴大,每個人都有自己的職業(yè)發(fā)展計劃,有可能導(dǎo)致人才的流失。

3 中小民營通信企業(yè)人才流失的應(yīng)對策略

3.1轉(zhuǎn)變理念,完善企業(yè)管理制度

“沒有規(guī)矩不成方圓”,制度是硬道理,成功的企業(yè)背后一定有規(guī)范性與創(chuàng)新性的企業(yè)管理制度在規(guī)范性的實施。在中小民營通信企業(yè)人才管理中,我們認為制度留人是具有重要地位的,在現(xiàn)代企業(yè)管理機制中,應(yīng)該是“制度管人”而不是“人管人”,中小民營通信企業(yè)制定一系列高效的管理制度,為人才的發(fā)展提供良好的機制和平臺,是企業(yè)留人對策中最現(xiàn)實的一招,是否有規(guī)范的制度化管理對人才的去留起著很重要的作用[4]30。

首先,最關(guān)鍵的就是更新企業(yè)經(jīng)營管理理念。俗話說:思路決定出路。民營企業(yè)一定要轉(zhuǎn)變經(jīng)營管理理念,沒有理念的更新,就很難有大的發(fā)展。鑒于此,須從四個方面努力。一要培養(yǎng)員工的認同感。一般說,管理有三個原則:最低層次是強制原則,其次是激勵原則,最高層次是認同原則。強制原則和激勵原則都不可缺少,但最重要的原則是認同。二要重視未來的收益。企業(yè)要重視未來收益。自主創(chuàng)業(yè)既著眼現(xiàn)實,更著眼未來,民營企業(yè)機制靈活,要敢于承擔風險。三要認清人力資本的作用。尊重知識和人才,產(chǎn)學研結(jié)合,向生產(chǎn)力轉(zhuǎn)化。四要懂得市場是動態(tài)的。市場是可以創(chuàng)造的,而不是一成不變的。GDP是增長的,人均收入是提高的,所以市場將擴大。五要建立有效的制衡機制是必不可少的。制衡之所以是必不可少的,應(yīng)當從領(lǐng)導(dǎo)人功過的不對稱性談起。這是指事業(yè)成功時,領(lǐng)導(dǎo)團體均有功;當事業(yè)失敗時,第一把手負主要責任。所以,對負責人建立有效的制衡機制是必不可少的。

其次,須合理設(shè)置組織結(jié)構(gòu)并適當?shù)臋?quán)責分配。企業(yè)經(jīng)營的目的在于實現(xiàn)其整體目標,而一個企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)則在于提供規(guī)劃、執(zhí)行、控制和監(jiān)督活動的框架,企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的建設(shè)直接影響到企業(yè)的經(jīng)營成果及控制效果。企業(yè)要有效地落實各項業(yè)務(wù)及管理環(huán)節(jié),必須設(shè)置相應(yīng)的組織機構(gòu),行使管理與控制的職能。中小民營通信企業(yè)要根據(jù)企業(yè)目標和自身特點,設(shè)置不同的組織機構(gòu),做到高效、協(xié)調(diào)、簡潔,以確保企業(yè)的目標以最合理的成本實現(xiàn)。

3.2健全人力資源管理體系

為了逐步健全人力資源管理體系,公司決策者必須做好以下五個方面的工作。

第一,明確核心員工。核心員工是指高價值員工中擁有構(gòu)成企業(yè)核心競爭力源泉的關(guān)鍵技能、在重要崗位上任職、掌握核心業(yè)務(wù)、控制關(guān)鍵資源、為企業(yè)經(jīng)營和成長作出突出貢獻的那部分群體,他們是“關(guān)鍵崗位”上的“關(guān)鍵人”。核心員工占據(jù)著企業(yè)關(guān)鍵崗位,具有與該崗位相適應(yīng)的能力,在一定時間和崗位上具有不可替代性,核心員工在建立和推動企業(yè)的技術(shù)和管理升級上,幫助企業(yè)形成核心競爭力[3]36。

第二,優(yōu)化選人機制。為達此目的,一方面,要選對合適的人才。公司在新員工招聘與人才選拔上不僅要從知識上,技能上把關(guān)與考核,更要從適應(yīng)性、品質(zhì)上考察,看員工與企業(yè)的價值觀、文化觀是否相吻合。另一方面,要優(yōu)化內(nèi)部選拔機制。內(nèi)部選拔人才是一條有效、便捷的用人途徑。由內(nèi)部選拔出來的人才對本企業(yè)比較了解包括企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化、產(chǎn)品特性等;個人的價值觀念與企業(yè)的理念較為一致,能夠較好的處理各種人際關(guān)系,可能更有助于企業(yè)的發(fā)展。

第三,完善培訓體系。一是要加強新員工的培養(yǎng)。我國通信業(yè)的快速發(fā)展,導(dǎo)致近幾年通信行業(yè)人才流動非常頻繁,人才流動大軍中的一半以上是入職未滿一年的新員工。新員工的大量流動不但對企業(yè)培訓投入造成浪費,也對新員工的就業(yè)心態(tài)產(chǎn)生不良影響。二是要加強業(yè)務(wù)培訓。對于通信行業(yè)來說,知識的更新速度非常快,知識型員工都渴望獲得不斷地培訓與提高,以適應(yīng)快速發(fā)展的行業(yè)水平。三是要加強文化熏陶 。對于企業(yè)的“核心員工”,新的管理和技術(shù)的培訓能滿足員工對知識的渴望,更加需要不斷的進行企業(yè)文化,職業(yè)通道、責任意識的熏陶。在通信行業(yè),技術(shù)更新快,競爭相對激烈,員工追求的是個人終身的能力而非終身的就業(yè)飯碗。四是要幫助員工自我定位。員工有三個流失高發(fā)期,分別為新員工入職初期、新員工就職2年提升期和入職5年左右工作厭倦期。入職初期,如果新員工發(fā)現(xiàn)企業(yè)與個人意愿有很大差距或不適應(yīng),新員工會很快離開。進入了第二個流動高峰期,對于晉升和加薪的意愿比較強烈。第三個流失高發(fā)期間,當員工可預(yù)知的升遷越來越慢時,那些已經(jīng)擔任主管的員工就想尋找外面的機會。五是要建立合理的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃。無論何種人才,都希望能在企業(yè)有一個良好、適合自我的發(fā)展空間,這對于員工而言,比行業(yè)之別有著更持久的吸引力,因此需要為“核心員工”做好平臺規(guī)劃。

第四,搭建人力平臺。為此,一要搭建員工成長通道。企業(yè)可將管理、技術(shù)崗位進行分支發(fā)展,將分權(quán)與授權(quán)相結(jié)合,很好地給予核心員工獨立思考、自責自律的空間,激發(fā)他們的自主與創(chuàng)造精神,同時讓員工有良好的主人翁感,更愿意留在企業(yè)。二要提高管理者的素質(zhì)。管理者用人要包容兼蓄。管理是最直接的用人者,并且是執(zhí)行企業(yè)管理制度的直接實施者,故管理者既要有用人之長的方略,也要有容人之短的胸懷。三要建立預(yù)防機制。采用科學的預(yù)防制度來留住人才,是企業(yè)最后一關(guān),也是企業(yè)最后的防線。通過合約、關(guān)系的方式維系企業(yè)與人才,特別是企業(yè)的“核心人才”,可以增加員工對于跳槽的顧慮,增加跳槽成本,來遏止人才流失。3.3建立合理的績效管理制度

一方面,建立公正合理的績效管理體系?，F(xiàn)在許多中小民營企業(yè)目前都采用的是業(yè)績考核制度,一般采取按月度、季度進行考評,由員工自我評價,上級通過對員工的業(yè)績和素質(zhì)進行考核。而實際上企業(yè)往往難以按照上面的方式去實現(xiàn),最主要的一個原因還是不能及時地獲取到真實的業(yè)績考核數(shù)據(jù),只能通過上級部門“主管打分”去評價員工的業(yè)績,這容易出現(xiàn)把“做事”與“為人”混為一談,挫傷員工的積極性。

KPI(key performance indicator):關(guān)鍵績效指標考核,是通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置、取樣、計算、分析,衡量流程績效的一種目標式量化管理指標,是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可運作的遠景目標的工具,是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)[5]131。目前 KPI在較多現(xiàn)代的企業(yè)中得到了重視,并開始全面的推廣。KPI考核可以通過層層分解,使企業(yè)內(nèi)各個部門負責人明確其個人及其所在部門的主要責任,并以此為基礎(chǔ)制定部門相關(guān)層次人員的業(yè)績衡量指標,通過量化標準使業(yè)績考評公開、公平并公正。

另一方面,設(shè)立完善薪酬激勵制度。有了合理的績效考核與管理制度,則需要將績效考核結(jié)果與價值分配掛鉤,科學有效的激勵機制能夠讓員工發(fā)揮出最佳的潛能,為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。企業(yè)應(yīng)改變只有管理崗位才有高待遇的現(xiàn)狀,重視與提高高技術(shù)人才的薪酬與待遇,并根據(jù)企業(yè)自身的特點與情況以及外部情況的變化,制定符合自己企業(yè)可持續(xù)發(fā)展又能體現(xiàn)員工貢獻差別的薪酬價值體系。

此外,一個合理的激勵機制應(yīng)該是多方面的,包括精神方面的激勵與物質(zhì)方面的激勵想結(jié)合?？梢圆扇〉拇胧┌ㄅ嘤?、加薪、晉升、旅游、設(shè)立獎項、參與項目決策等,還可對于公司的技術(shù)創(chuàng)新類項目和科研類項目設(shè)立專門的技術(shù)創(chuàng)新獎項,激發(fā)企業(yè)員工的熱情和創(chuàng)造力。

3.4營造良好的企業(yè)人文環(huán)境

企業(yè)文化(Corporate Culture),是由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的特有的文化形象。電信企業(yè)的發(fā)展不外乎要靠核心競爭力,企業(yè)核心競爭力的來自于技術(shù)服務(wù),技術(shù)服務(wù)來自于管理,而管理靠的是企業(yè)文化[6]85。在現(xiàn)代企業(yè)管理里,這是一種通過一系列活動主動塑造的文化形態(tài),當這種文化被建立起來后,會成為塑造內(nèi)部員工行為和關(guān)系的規(guī)范,是企業(yè)內(nèi)部所有人共同遵循的價值觀,對維系企業(yè)成員的統(tǒng)一性和凝聚力起很大的作用,這種新型管理理論得到了現(xiàn)代企業(yè)的廣泛重視。

一個具有激勵作用的企業(yè)文化具有人本管理和開放式溝通的特點。人本管理就是以人為本的管理,認為人是企業(yè)中最重要的資源,以人的全面、自在的發(fā)展為核心,創(chuàng)造相應(yīng)的環(huán)境、條件和工作任務(wù),以個人自我管理為基礎(chǔ),以企業(yè)共同理想為引導(dǎo)的一整套管理模式。

4 結(jié) 論

中小民營通信企業(yè)的人才流失不是以追求最低的流失率為目標,而是要讓人才按照合理的流動方向和速度進行。在這個方向上,企業(yè)內(nèi)部制度管理水平的提升、人力資源管理體系的創(chuàng)新和績效管理制度的完善是降低人才流失率和人才流失影響的內(nèi)部關(guān)鍵因素,每個企業(yè)應(yīng)將內(nèi)部制度的完善和人力資源管理提升到企業(yè)發(fā)展的高度。

[1]董愛君,劉躍.通信企業(yè)人才管理研究:如何留住核心人才[J].江蘇商論,2007(12).

[2]賽迪顧問.調(diào)研通信業(yè)人才流失原因.運營商工資薪酬論壇.

[3]巴玄,馬凌.通信企業(yè)應(yīng)對人才流失的創(chuàng)新研究[J].中國新通信,2007(2).

[4]王玉芳.我國民營科技企業(yè)人才流失原因分析與對策研究[D].中國海洋大學,2008.

[5]付亞和,許玉林.績效管理[M].上海:復(fù)旦大學出版社,2008.

[6]馮潔韻.創(chuàng)新企業(yè)文化 ——提高電信企業(yè)核心競爭力[J].南方論刊,2010(2).

The Study on Problems and Treatments of Small and Medium-sized Private Communication Enterprises

TAO Rong
(Huizhou University,Huizhou Guangdong 516007)

Through questionnaire and extensive literature survey,it first analyses the current situation,economic status,developmental trends and talent structure of small and medium-sized private enterprises and communication industry;it emphatically analyses the brain drain phenomena of small and medium-sized private communication enterprises in China.Based on the present situationof employee performance management,it analyses the reason of existing problems in performance evaluation.Improving measures and performance evaluation system are presented in view of enterprises.

Small and Medium-sized Private Communication Enterprises;Brain Drain;Countermeasure;

C393:F27

A

1673-8861(2011)04-0131-03

2011-10-15

陶蓉(1981-),女,江蘇鎮(zhèn)江人,惠州學院旅游系講師,研究生學歷。主要研究方向:學生工作,就業(yè)指導(dǎo)。